Leiden alle wegen naar de functiefabriek?

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Hannah Clark: Functiefabriek—zelfstandig naamwoord; een bedrijf dat voortdurend producten, functies en verbeteringen uitbrengt, maar zich voornamelijk richt op kwantiteit in plaats van kwaliteit. Oorsprong: John Cutler. Gebruikt in een zin: "We hebben dit kwartaal drie nieuwe functies uitgebracht en ik weet niet voor wie ook maar één daarvan bedoeld is. Dit begint echt als een functiefabriek te voelen." Als die definitie iets te dicht bij de realiteit komt, blijf dan luisteren.

In ons recente panelgesprek "Leiden alle wegen naar de functiefabriek?" brachten we drie productleiders samen die dit fenomeen vanuit verschillende invalshoeken hebben waargenomen. Aakash Gupta—voormalig VP Product bij een unicorn en momenteel auteur van 'The Product Growth Newsletter'; Andrea Saez—leider in productmarketing en auteur van 'The Product Momentum Gap'; en Paweł Huryn—auteur van 'The Product Compass Newsletter'.

Ze delen de ongemakkelijke waarheid over het herkennen van denken in termen van output in plaats van resultaat, praktische kaders om strategische focus te behouden ondanks druk vanuit de markt en uitvoerbare kaders om je team te transformeren van bouwers van functies naar aanjagers van resultaten.

Of je nu probeert op te schalen voorbij honderd miljoen ARR of simpelweg de innovatieve geest van je team wilt terugwinnen, beschouw dit gesprek dan als je ponskaart om de mentaliteit van de functiefabriek achter je te laten. Laten we beginnen.

Oh, trouwens, we voeren dit soort gesprekken elke week. Als dit je interessant lijkt, waarom abonneer je je dan niet? Goed, laten we beginnen.

We beginnen nu met onze discussie en bekijken eerst enkele voorlopige resultaten van de peiling. Het lijkt erop dat er een vrij gelijke verdeling is tussen mensen die hun organisatie als een functiefabriek beschouwen en mensen die daar nog niet helemaal zeker van zijn. Daarom gaan we eerst in op de definitie van de term.

Ik denk dat het voor iedereen nuttig is om dezelfde betekenis te hanteren wanneer we het over een functiefabriek hebben. De definitie die we gebruiken is, volgens mij, oorspronkelijk afkomstig van John Cutler, die de term heeft bedacht. Een functiefabriek is een bedrijf dat voortdurend producten, functies, verbeteringen enzovoort uitbrengt en zich voornamelijk richt op kwantiteit in plaats van kwaliteit.

Ze richten zich dus op output in plaats van resultaten. Wat we daarmee bedoelen, is dat we ons in een situatie bevinden waarin we enorm veel functies uitbrengen, maar het niet altijd duidelijk is of die functies daadwerkelijk sterke bedrijfswaarde hebben of sterk aansluiten bij onze gebruikers.

Dat kan uiteraard met verschillende problemen samenhangen. We behandelen dit in drie onderdelen. Onderdeel één gaat over waarom een functiefabriek zo vaak voorkomt. Daarna gaan we naar onderdeel twee: de wegen die uit de functiefabriek leiden. En onderdeel drie: we zitten in de fabrieksmodus, wat nu?

We beginnen met onderdeel één. De eerste vraag leg ik voor aan Andrea. Hoe worden goedbedoelende organisaties functiefabrieken? Hoe ontwikkelt dit zich?

Andrea Saez: Eerlijk gezegd is er niet één route. Mensen vragen me vaak: hoe voorkom ik dit? Hoe voorkom ik dit? Er zijn meerdere routes die je die kant op kunnen leiden.

Dat kan van alles zijn: alleen maar proberen verkopen te sluiten, misschien geen goede productleider, hoofd product of VP Product hebben, of wat het ook is. Het kan een hippo-probleem zijn, het kan het-syndroom-van-het-glimmende-object zijn. Er zijn veel verschillende manieren om daar terecht te komen, maar ik denk dat het onderliggende, laten we zeggen fundamentele probleem een gebrek aan invloed van een productleider is om echt een strategie vast te stellen en te zeggen: dit gaan we doen, en daarom doen we het.

En ook om onderhandelingen te kunnen voeren wanneer je om bepaalde redenen een functie moet uitbrengen, maar het team vervolgens weer richting de strategie te brengen. De realiteit is dat ik hier graag zou willen staan en zeggen dat we dat nooit gaan doen, maar dat kunnen we wel degelijk. Ik kan een functiefabriek absoluut vermijden.

Er zijn momenten in ieders loopbaan en in de reis van elk bedrijf waarop je misschien zulke concessies moet doen en moet zeggen: goed, we moeten die functie bouwen omdat we die omzet echt moeten binnenhalen; we hebben het geld nodig. Het is dus niet iets wat simpelweg zwart-wit is.

Er moeten onderhandelingen worden gevoerd en concessies worden gedaan, maar het belangrijkste is dat er een productleider is die kan zeggen: goed, dat hebben we gedaan. Laten we nu teruggaan naar onze strategie, naar wat we echt proberen te doen en op te lossen.

Hannah Clark: Aakash, wilde jij nog iets toevoegen? Ik weet dat je eerder een perspectief met me hebt gedeeld dat dit gesprek deels heeft geïnspireerd: het lijkt erop dat alle wegen naar de functiefabriek leiden. Wat is jouw ervaring in de praktijk?

Aakash Gupta: Ja, ik denk dat we geneigd zijn te zeggen: er zijn daarbuiten geweldige bedrijven. Ze zitten in Silicon Valley—Google, Netflix, Meta—en zij doen productontwikkeling op de juiste manier. Als je productontwikkeling gewoon net als zij doet, worden al je problemen opgelost. Je haalt je meetwaarden, je bedrijf slaagt en je groeit in je carrière. Vervolgens volgen mensen dit advies en beseffen ze al snel dat er hiaten zijn.

Het belangrijkste hiaat dat ik zie, is dat ik productmanagers bij deze bedrijven vraag: wat is de grootste functie die jullie vorig kwartaal hebben uitgebracht? Dan zeggen ze: dat was X en Y. Vervolgens vraag ik: wat was de ontstaansgeschiedenis van die functie?

Hoe is die functie ontwikkeld? Wie heeft haar bedacht? Bij grote technologiebedrijven zijn alle functies met grote impact vrijwel altijd door het managementteam bepaald. Er is zes maanden lang intensief over gedebatteerd. Er was geen klassieke productontdekking waarbij de productmanager elke twee weken met gebruikers sprak in een continu ontdekkingsproces en vervolgens met een briljante oplossing kwam waar geen enkele bestuurder bij Google of Meta ooit aan had gedacht en die de koers van het bedrijf veranderde.

Dat gebeurt gewoon nooit. Daarom denk ik dat er een soort overmatige romantisering bestaat van wat er werkelijk bij deze bedrijven gebeurt. Bij sommige bedrijven is het zelfs specifiek een functiefabriek—denk bijvoorbeeld aan Apple of Snapchat. De CEO van Snapchat, Evan Spiegel, was onlangs te gast in verschillende podcasts. Er zijn een paar ontwerpers en de CEO die ongeveer alles bepalen.

Het is een pure functiefabriek. Ik denk dus dat mensen dit waarschijnlijk te veel verheerlijken en dat veel wegen inderdaad naar een omgeving leiden die op een functiefabriek lijkt. Niet altijd, zoals Andrea benadrukte, maar soms kan er een verkoopvraag zijn, een vraag vanuit klantensucces of iets anders.

We moeten dus allemaal leren hoe we ons kunnen redden wanneer we ons in die functiefabrieksituatie bevinden.

Andrea Saez: Mag ik een beetje controversieel zijn, aangezien mij vóór dit gesprek was gevraagd controversieel te zijn? Ik ben het voor honderd procent eens met alles wat Aakash heeft gezegd, maar één ding is echt belangrijk om te begrijpen: de bedrijven die Aakash heel terecht heeft genoemd, hebben het budget om dit soort dingen te doen.

Ze kunnen iets uitbrengen om ervan te leren of gewoon om te zien wat er gebeurt, omdat ze dat risico weer kunnen opvangen. De meeste bedrijven hebben daar geen budget voor. Wanneer ze dus proberen te werken zoals Google of Apple en zeggen: breng het gewoon uit, breng het gewoon uit, toch?—zoals Facebook ooit zei: "Move fast and break things"—dan is dat het slechtste wat je kunt doen, want je bent Facebook niet. Laten we daar eerlijk over zijn.

De meeste mensen werken niet bij een groot technologiebedrijf. En als ze dat wel doen, bevinden ze zich in de situatie die Aakash beschrijft, maar ze kunnen zich die dingen veroorloven. Ik kan me die dingen niet veroorloven, dus ik moet iets slimmer te werk gaan.

Hannah Clark: Goed. Ik denk dat we nu een beeld hebben van hoe deze situaties kunnen ontstaan en wie ermee weg kan komen en wie niet.

Als we erover nadenken op een schaal van goed tot slecht: is een functiefabriek zijn dan per definitie slecht, of kan het soms werken afhankelijk van het bedrijfsmodel? Is er een realistisch, levensvatbaar alternatief?

Paweł Huryn: Ja, ik ben het niet volledig eens met het idee dat we altijd concessies moeten doen wanneer we met belanghebbenden over functies praten, functies implementeren of functieaanvragen van gebruikers beoordelen. Ten eerste zijn sommige problemen simpelweg evident. Als belanghebbenden bijvoorbeeld aangeven dat we een Stripe-integratie nodig hebben, dan hebben we een Stripe-integratie nodig.

We kunnen natuurlijk proberen dat terug te vertalen naar een financieel probleem, maar in sommige gevallen is het niet noodzakelijk om eerst het probleemgebied te ontdekken en te verkennen. In andere gevallen kunnen belanghebbenden, zoals bestuurders, verkoop of klantensucces, inzichten hebben die een productmanager die met gebruikers praat misschien mist.

Ik wil die inzichten dus ook niet volledig terzijde schuiven. Ik heb veel productmanagers gezien die net bij een nieuwe organisatie begonnen en met gebruikers gingen praten, terwijl er binnen de organisatie geen bestaande kennis was. Tegelijkertijd brachten veel belanghebbenden elke maand honderden uren met klanten door. Wat zij weten negeren is voor mij verspilling.

En uiteindelijk moeten bedrijven geld verdienen. Voor sommige bedrijven is het uitvoeren van wat klanten vragen, zelfs als productmanagers of productteams daar niet blij mee zijn, een levensvatbare manier om geld te verdienen. In dat geval kunnen we het bedrijf beter verlaten dan proberen het te veranderen, want dit is hun bedrijfsmodel.

Hannah Clark: Ja, dat is een terecht punt. Dat is de andere kant van de medaille: als het werkt en het bedrijf overeind houdt. Soms is dat gewoon hoe de zaken lopen.

We gaan meteen terug naar Andrea. We gaan naar onderdeel twee: de wegen die uit de functiefabriek leiden. We laten de morele vraag—of het goed of slecht is—even los en praten over hoe je beoordeelt of een organisatie als een functiefabriek kan worden beschouwd. Hoe weten we of onze organisatie te veel investeert in de korte termijn en te weinig in langetermijnwaarde? Waar ligt de balans?

Andrea Saez: Ik denk dat de eerste signalen neerkomen op de vraag of je veel negatieve feedback ontvangt. Zie je een hoog klantverloop? Duren verkoopcycli langer? Dat zijn aanwijzingen dat je product-marktfit waarschijnlijk wat afneemt. Meestal is dat het moment waarop beslissingen als "laten we dit gewoon uitbrengen" of "laten we dit gewoon bouwen" beginnen, in een poging bepaalde accounts te behouden of bepaalde deals te sluiten.

Dan begint het uit de hand te lopen. Je ziet vervolgens dat je allerlei functies hebt—ik ga geen specifieke tools noemen, Jira bijvoorbeeld—maar sluiten ze op elkaar aan? Klopt het? Is het bedoeld voor jouw doelgroep? Is de gebruikerservaring logisch? In vredesnaam, Jira, wat zijn we aan het doen? Kunnen mensen gemakkelijk door de interface navigeren, enzovoort?

Over het algemeen begint het wanneer je merkt dat je product-marktfit wat afneemt en niet meer zo sterk is als vroeger.

Hannah Clark: Laten we het hebben over vroegtijdig ingrijpen. Als we een beetje beginnen af te wijken, welke controles en tegenwichten kunnen we dan invoeren om de context te schetsen? We hebben eerder besproken dat er op bepaalde niveaus van productmanagement beperkte invloed is en dat je niet altijd invloed kunt uitoefenen op de richting van het bedrijf, afhankelijk van de volwassenheid van de organisatie.

Er zijn veel factoren, maar stel dat je in een positie verkeert waarin je aanzienlijke invloed hebt op de koers van het bedrijf. Welke vroege interventies of controles en tegenwichten kunnen we invoeren om ons echt te blijven richten op het leveren van waarde en trouw te blijven aan de visie van ons bedrijf?

Paweł, wil jij deze beantwoorden?

Paweł Huryn: Ik zou beginnen met overeenstemming over wat belangrijk is en wat onze strategie voor de hele organisatie is. Als teams het niet eens zijn over hoe we waarde creëren, welke klanten we willen helpen en welke problemen we willen aanpakken, kan het extreem moeilijk worden om met verschillende teams waarde te leveren.

Het eerste is dus strategische afstemming en de keuzes die we maken, zodat iedereen zich bewust is van de strategische context. Dit noemt Netflix "sturen op context, niet op controle". Daarnaast moeten teams worden afgestemd op de doelstellingen, zodat iedereen begrijpt wat het belangrijkste is in de organisatie.

Bijvoorbeeld wat de belangrijkste doelstellingen voor het kwartaal of het jaar zijn, zodat teams hun team- of afdelingsdoelstellingen kunnen afstemmen op de belangrijkste prioriteiten van de organisatie. Vervolgens is er empowerment, wat coaching kan vereisen, omdat niet elk productteam noodzakelijkerwijs weet hoe het continu productonderzoek moet uitvoeren.

In grote lijnen willen we teams standaard—niet in elke situatie, want er zijn uitzonderingen—in staat stellen om betekenisvolle problemen op te lossen met duidelijke gewenste resultaten. Zo kunnen ze ontdekken hoe ze die problemen kunnen oplossen en waarde kunnen creëren voor klanten en uiteindelijk voor het bedrijf.

Dat is het. Beginnen bij strategie en eindigen met het in staat stellen van teams om met dat ontdekkingsproces te beginnen.

Hannah Clark: Ja, iets dat hier relevant bij aansluit: ik had onlangs een gesprek met Cem Kansu van Duolingo, de CPO van Duolingo. We spraken over enkele manieren waarop Duolingo nadenkt over visie, waarden en dat soort zaken.

Binnen hun bedrijf hebben ze enkele heilige huisjes waarvan ze als organisatie hebben afgesproken dat ze die niet aanraken of veranderen, omdat ze centraal staan in wie ze zijn. Dat wordt een soort kompas voor de beslissingen die ze nemen en voor de beslissingen waartegen ze nee zeggen.

Ik vond dat een interessante manier om dit ook te benaderen.

Paweł Huryn: Dus probeer vooral zulke zaken te benoemen. Niet alleen de dingen waarop we ons willen richten, maar ook expliciet vastgelegde zaken die we niet doen, klanten die we niet bedienen en strategieën die we niet uitvoeren, zodat iedereen ze kan vermijden.

Hannah Clark: Voordat ik naar onderdeel drie ga: hadden de panelleden nog iets willen toevoegen over controles, tegenwichten of vroege interventies om te voorkomen dat we in de functiefabrieksmodus terechtkomen?

Aakash Gupta: Ik denk dat functiefabriek een pejoratieve term is. Je wilt niet in een functiefabriek zitten, maar als we ontleden welke elementen van een functiefabriek het meest destructief zijn, zien we dat het belangrijkste wat je in een bedrijf kunt doen is om je niet op het juiste deel van het bedrijf te richten.

Je managementteam laten focussen op de onderdelen, meetwaarden en gebruikersproblemen die er werkelijk toe doen, heeft volgens mij altijd de grootste hefboomwerking. Het gaat er dus om inzichten aan te dragen die onderweg je geloofwaardigheid opbouwen.

Ik denk doorgaans aan twee soorten inzichten die ik in vrijwel elk gesprek met bestuurders wil inbrengen. Ik wil gebruikersinzichten hebben, bij voorkeur onderbouwd met sessie-opnamen, gebruikersanalyses, datagesprekken of, idealiter, opnamen van gesprekken met klanten.

Daarnaast wil ik echte data-inzichten hebben, meestal rond een groeimodel of de omvang van een kans. Bijvoorbeeld: wist je dat 16% van onze klanten Y nog niet heeft gedaan? Als we slechts 50% van die klanten zover krijgen, kan dat leiden tot x miljoen dollar aan omzet. Als je met deze twee soorten inzichten naar bestuurders gaat, kun je de focus op de juiste meetwaarden en problemen gaan vormgeven.

Dat is het eerste punt en dat sluit aan bij wat Paweł over strategie zei. Het tweede punt is dat je je teams in de praktijk—ontwerpers en productmanagers—ruimte wilt geven om tijdens het maken van prototypes en het testen van ontwerpen met gebruikers te itereren en van richting te veranderen ten opzichte van wat bestuurders oorspronkelijk voor ogen hadden.

Daarom vind ik het nuttig om controlepunten in te voeren: productbeoordelingsvergaderingen waarin bestuurders het gevoel houden dat ze onderweg inspraak hebben. Wat je niet wilt, is dat bestuurders je tijdens de planning een ontwerp geven, je drie maanden later de resultaten stuurt met de mededeling dat het niet heeft gewerkt, en zij vervolgens zeggen: je hebt mijn ontwerp niet uitgevoerd.

Daarom werkte het niet. Je wilt hen gedurende die drie maanden meenemen via meerdere productbeoordelingen. Je ontwerp is aan gebruikers voorgelegd, we hebben het om redenen X en Y verbeterd en dit is wat we uiteindelijk hebben gelanceerd. Voor mij zijn dat de twee belangrijke hefboompunten als aanvulling op de strategie op hoog niveau die Paweł gaf.

Hannah Clark: Dat is zeer waardevol inzicht. Wil iemand daarop reageren voordat we verdergaan?

Andrea Saez: Ik zou niets anders zeggen. Ik ben het volledig eens. Ik ga deze keer niet controversieel doen. Ik denk dat Aakash en Paweł daar voor honderd procent gelijk in hebben. Het enige dat ik zou toevoegen is: zorg er tijdens het creëren van overeenstemming voor dat er ook daadwerkelijk overeenstemming is.

Ik zie vaak dat teams falen: ze zeggen ja en een week later rent iedereen rond om zijn eigen ding te doen. Dus absoluut: overeenstemming binnen de leiding. Het moet van bovenaf beginnen. Iedereen moet het eens zijn over wat je doet, waarom je het doet, hoe je het doet en voor wie je het doet. Vooral dat laatste zorgt vaak voor de grootste misalignment, omdat iedereen aan een andere doelgroep probeert te verkopen.

Wanneer je aan verschillende doelgroepen probeert te verkopen, sluipen er functies in die misschien niet passen.

Hannah Clark: Wat vraag twee betreft, dus kortzichtige functieontwikkeling: is het ook waar dat bedrijven soms functies uitbrengen die losstaan van de route naar het realiseren van de visie, met de volledige intentie om later terug te komen en de functies te verfijnen?

Maar zodra een bedrijf in de spiraal van de functiefabriek terechtkomt, is het moeilijk om uit die cyclus te komen. Vervolgens komt het bedrijf nooit meer terug bij suboptimale functies die oorspronkelijk bedoeld waren om verbeterd te worden—een soort functieschuld. Heeft iemand hier iets op te zeggen?

Paweł Huryn: Ik neem aan dat het gaat over het uitbrengen van functies die niet ideaal of verre van perfect zijn. In mijn ervaring is dat precies wat we zouden moeten doen.

Breng functies uit zonder elk mogelijk detail en elke uitzonderlijke gebruikssituatie te implementeren. Doe liever iets dat het probleem oplost voor misschien 70 of 80% van de gebruikers en de meest voorkomende gebruikssituaties, en verzamel vervolgens feedback. Natuurlijk is dat soms niet mogelijk, maar in de meeste productorganisaties waarin ik heb gewerkt, zijn we eenvoudig begonnen.

Zelfs als er een ontwerp of idee was van wat we over vier of vijf maanden wilden bereiken, verzamelden we snel feedback van gebruikers. Vaak verbeterden we na die feedback ook onze oorspronkelijke aannames. Zelfs als je je ontwerpen test, gebruikerstests uitvoert en klanten interviewt, kunnen de daadwerkelijke resultaten in productie anders zijn zodra klanten echte gegevens gebruiken. Ik ben dus volledig voor het uitbrengen van functies die niet ideaal zijn.

Hannah Clark: Ik wil Andrea hier graag bij betrekken. Hoe past dat binnen de strategie? Je zei dat je organisatie niet noodzakelijk het budget heeft om functies in dat tempo uit te brengen en dat je strategischer moet zijn. Heb je dan een andere aanpak?

Andrea Saez: Nee, ik ben het eens met wat Paweł zei. Je moet met een bedoeling uitbrengen. Niet alles hoeft perfect te zijn. Ik wil niets aannemen, maar Todd zei "half af" en ik heb dat eerder gezien: we brengen iets uit en zeggen dat we het later zullen verbeteren. Vervolgens ga je gewoon verder met meer nieuwe dingen.

De teams komen echter niet terug om verbeteringen aan te brengen. Dat is een beetje de functievalkuil: laten we gewoon iets nieuws uitbrengen. Vervolgens verbeteren we de dingen niet die soms heel basaal aanvoelen, zoals eenvoudige bruikbaarheidsproblemen. We nemen aan dat mensen het wel zullen begrijpen omdat het er staat.

Aakash Gupta: Ja, ik denk dat al onze reageerders gelijk hebben. Brent en Todd wijzen allebei op dit fenomeen. Daarom is de functiefabriek zo slecht: we krijgen het syndroom van het glimmende object, brengen half afgemaakte functies uit en repareren of actualiseren ze daarna nooit, hoewel we weten dat er van alles mis mee is. We gaan gewoon door naar het volgende glimmende object.

Dat wil je voorkomen. Wanneer mensen vervolgens vragen hoe ze hieruit komen, gaat het erom gebruikersinzichten aan te dragen. Bijvoorbeeld: we hebben vorige week honderd sessie-opnamen bekeken en slechts drie mensen hebben op deze functie geklikt. Uit de data blijkt dat de 30-dagenretentie van mensen die op deze functie klikken 7% is. Vrijwel niemand gebruikt deze functie en vrijwel niemand blijft haar gebruiken.

Breng die inzichten naar de bestuurders en de leiders van de functiefabriek—de hippo's die de functiefabriek aansturen. Omdat je nu hun taal spreekt en deze inzichten hebt ingebracht, staan ze je hopelijk toe om te itereren zodat de functie niet half af blijft. Bij 7% gebruik moet je mensen misschien eerst zover krijgen dat ze de functie zien en uitproberen. Maar er lijkt ook een retentieprobleem te zijn, dus los de retentieproblemen op.

Een andere optie, en vaak wat mensen echt moeten doen, is functies simpelweg verwijderen. Er zijn veel functies die de belangrijkste taak van je gebruiker juist in de weg staan. Dit is vooral schadelijk in B2B, waar we allemaal platformbedrijven proberen te worden. Zodra we 10 miljoen ARR bereiken, denken we dat we een tweede product nodig hebben.

Maar vaak heeft alleen focussen op de kern veel meer impact.

Andrea Saez: Volgens mij heeft Pendo een onderzoek gedaan waaruit bleek dat 80% van de functies niet wordt gebruikt. Dat is een enorm aantal.

Hannah Clark: Dat is bizar.

Ik denk dat dit een passende overgang is naar ons laatste onderdeel: we zitten in de fabrieksmodus, wat nu? Ik stel me voor dat veel mensen vandaag hebben ingeschakeld omdat ze al werken in wat zij als een functiefabriek beschouwen, of omdat ze bang zijn dat hun organisatie steeds verder afglijdt.

Laten we aannemen dat het veranderen van dat model op korte termijn onmogelijk is, of dat het een zeer groot doel is vanwege de manier waarop de zaken momenteel functioneren binnen de vastgeroeste infrastructuur van het bedrijf. Zijn er vanuit leiderschapsperspectief stappen die we kunnen nemen om afstand te nemen van de mentaliteit van de functiefabriek en meer op waarde te focussen?

Aakash Gupta: Als je de leider bent, ligt die verantwoordelijkheid bij jou. Als je VP Product, Chief Product Officer of welke titel dan ook bent, en je bent de hoogste persoon, dan benoem je als je je werk goed doet voortdurend alle tekortkomingen en problemen die je organisatie moet oplossen.

Dat is je taak. Niet om te roepen hoe geweldig je bent en hoeveel geweldige dingen je lanceert. Je bent er om problemen voor het bedrijf op te lossen. Je moet dus zeggen: dit zijn de grote problemen. De functiefabriek is daar één van en mensen reageren daar doorgaans redelijk goed op.

Je kunt zeggen: wat was onze strategie vorig jaar? Welke functies hadden we toegezegd te bouwen en hoe hebben die gepresteerd? Hoeveel daarvan zijn geslaagd? Vervolgens bekijk je dat en zeg je: 75% is niet geslaagd. Willen we dit dit jaar opnieuw doen?

Zo niet, hoe gaan we daar dan stap voor stap iets aan doen? Je spreekt opnieuw hun taal. Je zegt niet: Marty Cagan zegt dat ik mijn productmanagers meer autonomie moet geven en dat is wat er mis is met ons productmanagementproces. Marty heeft daar gelijk in, maar je spreekt de taal van de belanghebbenden.

Je neemt dus wat je van Marty hebt geleerd en brengt dat naar de belanghebbenden. Dat is voor mij de taak van een geweldige VP Product. En ik denk dat Andrea het in haar eerste antwoord al zei: wat tot deze functiefabriek heeft geleid, is het ontbreken van een goede VP Product of Chief Product Officer.

Soms zijn oprichters en vooral sommige CEO's echter gewoon moeilijk om mee te werken. Je kunt de beste VP Product ooit hebben, maar de oprichter-CEO blijft dingen opleggen. In dat geval moet je strategisch met je carrière omgaan en ergens anders naartoe gaan.

Andrea Saez: Ik wilde precies dat zeggen. Je kunt de beste CPO of VP Product zijn en alles proberen goed te doen, maar zonder de steun van je CEO en de rest van het management kom je nergens. Het gaat niet gebeuren. Er moet overeenstemming zijn binnen het management, want zodra die er echt is, wordt alles veel eenvoudiger.

Ik heb met CPO's gewerkt die absoluut geen invloed hadden en waarbij verkoop de ontwikkeling aanstuurde, niet de CPO. Wat ik daaraan zou toevoegen is overeenstemming en begrip rond meetbaar gebruikersgedrag. Dat is uiteraard ook onderdeel van mijn boek.

Veel functies die worden gebouwd, richten zich niet op herhaalbaar en schaalbaar gedrag—dingen die mensen elke dag komen doen omdat ze onmisbaar zijn. Soms worden functies alleen uitgebracht om iets te verzenden. Maar leveren ze werkelijk waarde voor de klant?

Helpen ze de klant daadwerkelijk een probleem op te lossen, of brengen we een functie uit die het leven van de klant moeilijker maakt? Misschien zit daar ook een heel gesprek over ethiek in: welke invloed heeft het op het leven, het gedrag en de werkprocessen van de gebruiker?

Paweł Huryn: Ik ben het eens met alles wat tot nu toe is gezegd.

Ook vanuit het perspectief van een productmanager of productteam zonder invloed binnen de organisatie is het vaak mogelijk om zaken de goede kant op te bewegen. Natuurlijk verander je niet de hele organisatie en de manier waarop die werkt. In het verleden werkte ik bijvoorbeeld bij BC, een kenniscentrum voor meer dan 30 banken in Denemarken.

Mijn initiatief was het enige initiatief dat aan SAFe ontsnapte, het Scaled Agile Framework, dat voor mij aanvoelt als een watervalmodel met langetermijnplanning. We analyseerden eerdere initiatieven en brachten de problemen in kaart. Net als een CPO kun je, vanuit het perspectief van een productmanager, de problemen zichtbaar maken en meten met de huidige aanpak.

We konden laten zien dat een van de meest complexe initiatieven waarschijnlijk zou mislukken als we zo doorgingen, net als alle vorige. We stelden een experiment voor: ons initiatief—één kernteam en vier andere teams die met ons samenwerkten—ging op een agile manier werken zonder dit zware raamwerk.

Dezelfde argumenten werkten. We veranderden uiteraard niet de hele organisatie, maar voor mijn initiatief werkte het heel goed.

Hannah Clark: Ik waardeer het echt dat je het perspectief deelt van mensen met wat minder invloed. Er zijn ongetwijfeld mensen die zich in die positie bevinden: ze zijn geen VP Product, maar willen hun werk toch zo impactvol mogelijk maken.

Paweł Huryn: Je kunt ook veel beïnvloeden binnen je eigen team. Vraag dus niet om toestemming, maar begin samen te werken met je ontwerpers. Nodig je engineers uit om mee te brainstormen over oplossingen in plaats van alles vooraf zelf uit te werken en alleen met klanten te praten.

Andrea Saez: Ik wil nog één ding toevoegen, als dat mag. Paweł heeft volgens mij duidelijk gemaakt hoeveel hard werk daarbij komt kijken.

Ik was verbaasd toen je vertelde wat je had gedaan. Ik dacht: hoe heeft hij dat voor elkaar gekregen? Het is enorm veel werk. Het grootste deel van mijn carrière heb ik met Aakash een soort haat-liefdeverhouding gehad waarbij ik dacht: ik ga hier geen tijd meer aan besteden, ik zoek wel een nieuwe baan. Maar zo'n transformatie is echt moeilijk.

Dus alle respect voor iedereen die dat kan of erdoorheen gaat. Het put je uit—je welzijn, je mentale gezondheid en je dagelijks leven. Maar als je erin slaagt om daar aan de andere kant uit te komen, levert het ook veel leerervaring op.

Hannah Clark: Ja, dat is zeker een ongelooflijke ervaring om mee te nemen naar wat je daarna ook gaat doen, of je nu bij het bedrijf blijft of niet.

Als je onze sprekers ook wilt volgen: het zijn stuk voor stuk geweldige opinieleiders. We hebben veel goede content van ieder van hen. Andrea's boek, The Product Momentum Gap, is verkrijgbaar bij Amazon. Je kunt het daar opzoeken. Aakash' nieuwsbrief heet The Product Growth Newsletter, dus abonneer je daar zeker op. Het is een fantastische bron.

Pawełs nieuwsbrief heet Product Compass. Aakash en Paweł hebben samen aan enkele podcasts gewerkt, maar ik weet dat Aakash ook zeer actief is met zijn eigen podcast. Abonneer je zeker op de content van onze panelleden, want ze publiceren voortdurend geweldige dingen, niet alleen vandaag.

En ik denk dat we meteen kunnen doorgaan naar onze vraag-en-antwoordsessie. We hebben vandaag enkele geweldige vragen uit het publiek. De eerste komt van Aqueda. Ik hoop dat ik de naam goed heb uitgesproken.

Hoe komen we van een functiefabriek naar het voortdurend creëren van gebruikers- en klantwaarde die een positieve bedrijfsimpact heeft? We hebben dit al een beetje aangestipt, maar misschien is er nog iets aan toe te voegen.

Ze zegt dat het onderdeel klantwaarde van de vergelijking lijkt te zijn vertroebeld door een snel winstresultaat. Andrea, als je misschien kort kunt samenvatten wat je in het boek behandelt, zou dat nuttig zijn.

Andrea Saez: Letterlijk dat. Het gaat om het samenbrengen van productstrategie en klantwaarde. We praten veel over klantwaarde: hoe je die identificeert, volgt, erop focust en je team eromheen samenbrengt. Dat is volgens mij een cruciaal onderdeel.

We hebben een klein sjabloon dat we het product-VCP noemen, het plan voor productwaardcreatie. Het belangrijkste punt, dat Paweł eerder aanstipte, is dat het niet gaat om het productteam dat deze beslissingen geïsoleerd neemt. Het gaat erom naar verkoop te luisteren, naar klantensucces te luisteren en naar ondersteuning te luisteren.

Je brengt al die belangrijke belanghebbenden samen in deze workshop, werkt met hen samen en begrijpt vervolgens wat waarde betekent, zodat je die kunt leveren.

Hannah Clark: Als je daar een voorproefje van wilt, hebben we het daar ongeveer een jaar geleden precies over gehad in de podcast. De aflevering van The Product Manager heette: hoe productleiders onbedoeld bedrijfsgroei belemmeren.

De volgende vraag komt van Parker. Welke tools of methoden gebruiken jullie om strategische gesprekken en overeenstemming rond een gemeenschappelijk productdoel te stimuleren? Wat heeft voor jullie het beste gewerkt?

Aakash Gupta: Als we overeenstemming over een bepaald doel proberen te creëren, is het eerste wat je moet doen niet simpelweg zeggen dat dit het juiste antwoord is. Idealiter creëer je eerst samen met de mensen die je nog niet hebt meegenomen de context en zeg je: ik denk dat we op dit moment misschien niet het juiste doel hebben. Kunnen we samen een proces doorlopen om het juiste doel te bepalen?

Vervolgens richt je dat proces zeer samenwerkingsgericht in. Ik werk graag met een analist of iemand die door beide partijen zeer wordt gerespecteerd, een externe derde partij. Je vraagt bijvoorbeeld om een onderzoeksrapport en presenteert dat vervolgens aan de groep, waarna iedereen vragen kan stellen.

Zo leer je samen met de mensen met wie je van mening verschilt. Je leert over de meetwaarden en opties en houdt vervolgens een brainstormsessie, bijvoorbeeld op afstand via Miro. Het hoeft niet fysiek. Dit zijn de mogelijke meetwaarden en doelen waarop we ons kunnen richten. Wat zijn de voor- en nadelen?

Bespreek die samen en leg als productmanager met de pen vast wat de opties en voor- en nadelen zijn. Ga vervolgens terug naar de derde partij en werk samen. Het datateam heeft dit bekeken, wij hebben dat bekeken en we hebben productmanagers, ontwerpers en engineers betrokken die hier de afgelopen zes maanden aan hebben gebouwd.

Zo krijg je feedback over welke meetwaarden gemakkelijk te beïnvloeden zijn en welke niet. Daarna heb je een laatste discussie. Je komt niet binnen met het juiste antwoord en staat open voor wat de ander zegt, maar neemt in die vergadering samen een beslissing.

Zo structureer ik het graag op een heel praktische manier: als een reeks stappen. Het duurt op deze manier langer, maar hopelijk krijg je meer draagvlak.

Hannah Clark: Ik laat het altijd aan jou over om een heel duidelijk, specifiek proces te geven, dus dat waardeer ik.

We gaan door naar Mikayla. We hebben vanuit het bedrijf en het UX-team een verzoek gekregen om een product te vernieuwen. We willen de pijnpunten goed begrijpen, inzichten verkrijgen en de klantreizen begrijpen. Tot nu toe is het een functiefabriek geweest en is alles losgekoppeld omdat we veel systemen gebruiken om de interface aan elkaar te knopen. De productmanager wil echter snel iets doen omdat we zogenaamd al weten hoe het zit, maar er is geen duidelijke richting. Wat is volgens jullie een goede manier om hieruit te komen?

Paweł Huryn: In deze situatie duwt de productmanager functies door zonder goede validatie.

Dat kan moeilijk zijn, maar als iemand functies doorduwt, zou ik proberen terug te redeneren en te vragen welk probleem deze functie oplost. Vervolgens onderzoek en valideer je het probleem en mogelijk de oplossingen. Ik wil ook begrijpen of dit probleem aansluit bij de bredere doelstellingen die momenteel belangrijk zijn voor de organisatie, de strategie en de bedrijfsvisie.

Misschien kan iemand uit het team, anders dan de productmanager, terugredeneren of op zijn minst inconsistenties vinden tussen de data, de analyses, funnelgegevens en cohortanalyses enerzijds en de functies die we bouwen anderzijds. Achter die functies moeten aannames zitten. Die aannames wil ik valideren.

Andrea Saez: Ik ben het eens met Paweł. Er zijn twee magische vragen: welk probleem proberen we op te lossen en waarom? En voor wie lossen we het op? Vergeet de wie niet.

Ik heb onlangs in een vergelijkbare situatie gezeten. Het productteam wilde iets uitbrengen omdat ze wisten wat ze deden. Ik zei: ik wil geen verstoring veroorzaken, maar kunnen jullie het probleem en het besluitvormingsproces aan me uitleggen zodat ik het begrijp? Als productmarketeer moet ik dit verkopen. Ik moet de waarde en het besluitvormingsproces begrijpen.

Door hen die logica te laten doorlopen, krijg je een klein overzicht van het productprobleem: welk probleem probeer je op te lossen, waarom, voor wie, wat is de bedrijfsimpact en welke klantwaarde leveren we? Door die logica te bespreken, kun je met een beetje invloed de koers bijsturen en het team laten nadenken over waarom ze dingen doen.

Hannah Clark: Ja, je houdt hen daarmee een spiegel voor. Dat is een geweldige suggestie. We hebben nog meer vragen, dus vanwege de tijd gaan we verder, maar bedankt voor de vraag, Mikayla.

Brent heeft onze volgende vraag. Zou een bedrijf of product in een ideale situatie naarmate het volwassener wordt minder een functiefabriek moeten worden? Kan deze ontwikkeling wijzen op een verkeerde toepassing van productteams?

Hannah Clark: Als buitenstaander lijkt het mij dat een bedrijf in het begin juist het minst een functiefabriek zou moeten zijn, wanneer je een specifiek doel hebt en een specifiek gebruikersprobleem probeert op te lossen.

Het lijkt erop dat de functiefabriek binnensluipt wanneer je concessies doet om je bedrijf overeind te houden. Daarom lijkt het iets te zijn waar een groeiend bedrijf vaker mee te maken krijgt. Maar voor alle duidelijkheid: ik heb zelf niet in de positie gezeten om met deze zorgen om te gaan.

Aakash Gupta: Ik denk dat de percentages in alle levensfasen ongeveer gelijk zijn. Wanneer je heel vroeg bent, kun je denken: alles wat we hoeven te doen is dit andere product volledig kopiëren. Alles is duidelijk. Bouw nu gewoon de gespreksopnamefunctie van Gong. De routekaart staat daar toch al?

Een functiefabriek kan dus overal toeslaan. Wat je, ongeacht de omgeving waarin je zit, moet onderzoeken, is welke onderdelen van de functiefabriek jou schaden.

Kun je bijvoorbeeld geen rendement op je salaris leveren? Als je als gemiddelde productmanager 150.000 dollar verdient, genereer je dan 150.000 dollar winst voor het bedrijf? Als dat niet zo is, wordt de functiefabriek een probleem voor jou en moet je die gebieden één voor één gaan verbeteren.

Ik denk persoonlijk dat functiefabrieken overal voorkomen. Je ziet zeer goede, grote bedrijven waar productmanagers daadwerkelijk autonomie hebben, maar ook bedrijven in serie C en serie A. In elke fase vind je waarschijnlijk een vergelijkbare verhouding: meer dan 50% functiefabriek.

Hannah Clark: Ik ga door naar Sahi. Welke voordelen brengt een productmanager met een hybride bedrijfs- en technische achtergrond met zich mee ten opzichte van een productmanager met uitsluitend een technische achtergrond, als het gaat om functies en ontwerp?

Andrea Saez: Ik denk dat daar een verband in zit. Ik kan het volledig mis hebben, maar in mijn zeer gekleurde ervaring missen puur technische productmanagers vaak een zakelijke focus. Uiteindelijk bouwen we allemaal dingen om ze te verkopen.

Ik zeg niet dat iedereen volledig op rendement moet focussen, maar het helpt om te beseffen dat we iets bouwen dat verkocht moet worden. Hoe beïnvloeden onze beslissingen het bedrijf, het rendement en al het andere?

Productmanagers met een bedrijfsachtergrond begrijpen dat vanaf het begin en richten hun beslissingen daarop. Technische productmanagers richten zich soms alleen op de technische kant zonder zich zorgen te maken over het rendement of hoe dat eruitziet.

Een goed voorbeeld: ik heb meegemaakt dat we een bepaalde functie gingen bouwen en ik aan het einde instapte. Mijn eerste vraag was: hebben we nagedacht over hoe we dit verkopen? Iedereen keek verbaasd. Ik zei: dat had de eerste vraag moeten zijn. Hoe verkopen we het? Aan wie verkopen we het?

Als je B2B werkt met een individueel en een ondernemingspakket, is de functie die je bouwt dan zo ingericht dat de klant die hele reis kan doorlopen? Een ondernemingsklant heeft niet hetzelfde probleem als een individu bij een start-up in de voorbereidende fase. Zonder bedrijfsachtergrond denken mensen daar misschien niet over na.

Aakash Gupta: Ik denk dat hij waarschijnlijk een technische bedrijfsachtergrond heeft en zichzelf vergelijkt met mensen met uitsluitend een technische achtergrond. Hij heeft veel gesproken over impact, en dat was het thema van dit gesprek.

Als je een bedrijfsachtergrond hebt, probeer dan uit te blinken in dat soort productmanagementvaardigheden. Bouw het groeimodel voor je team, bepaal de impact van al je functies en schrijf uitstekende resultaatbeschrijvingen. Speel dus altijd in op je sterke punten en maak je niet te veel zorgen over wat anderen doen.

Technische productmanagers moeten de zakelijke vaardigheden leren. Eerlijk gezegd zijn die niet zo moeilijk, dus de meeste technische productmanagers kunnen ze vrij gemakkelijk leren. Richt je op jezelf: hoe benut ik mijn sterke punten? Dat is het mooie van de rol van productmanager: je kunt die zelf vormgeven.

Andrea Saez: Daar ben ik het volledig mee eens.

Hannah Clark: Todd zei: Paweł, je noemde eerder dat je alle inzichten wilt behouden. Wanneer verander je inzichten in items op de productachterstand? Onze productachterstand voelt als de vloer van de functiefabriek. We raden aan om items die ouder zijn dan twaalf maanden te archiveren.

Paweł Huryn: Ten eerste weet ik niet zeker of ik heb gezegd dat we alle inzichten moeten behouden. Wat ik mogelijk heb gezegd, is dat je inzichten uit verschillende bronnen moet benutten: niet alleen klantinterviews, maar ook belanghebbenden, marktonderzoek, data-analyse, enquêtes enzovoort.

Bij het organiseren van inzichten en items in de productachterstand heb ik altijd vermeden om gebruikersverhalen of functies te vroeg voor ontwikkelaars in de productachterstand te plaatsen.

Ik voltooi liever eerst het ontdekkingsproces, deel de ontwerpen, test de belangrijkste aannames en deel onze bevindingen met de organisatie. Pas wanneer we voldoende vertrouwen hebben, splitsen we dit op in gebruikersverhalen en bepalen we samen met het team hoe we die vormgeven.

Het is alsof je twee achterstanden hebt. Dat hoeft niet dezelfde tool te zijn. Het kan Miro of een ander visueel hulpmiddel zijn om inzichten te verzamelen en aan gebruikersbehoeften te koppelen.

Wat verbergen of opschonen betreft: ik zou doorgaans alle items verwijderen die al te lang in de productachterstand staan. Als de productachterstand meer dan bijvoorbeeld 8.100 elementen bevat, is die niet meer beheersbaar. In mijn ervaring worden die items dan nooit aangepakt. Als ze belangrijk zijn, komen ze vanzelf weer naar voren.

Hannah Clark: Bedankt allemaal voor jullie deelname. En natuurlijk veel dank aan onze panelleden voor het vrijmaken van hun tijd vandaag. Aakash, Andrea en Paweł, heel erg bedankt. Het was een erg leuke en informatieve sessie.

Ik wil iedereen bedanken voor de deelname aan ons evenement en voor het betrokken publiek. We hopen jullie de volgende keer weer te zien.

Bedankt voor het luisteren. Voor meer geweldige inzichten, praktische handleidingen en beoordelingen van tools kun je je abonneren op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The Product Manager, waar je ook naar podcasts luistert.