Michael Luchen wordt vergezeld door John Carter, oprichter en directeur van TCGen Inc. Tijdens zijn loopbaan is hij een alom gerespecteerde adviseur voor technologiebedrijven geweest. Hij heeft enkele van de meest gewaardeerde technologiebedrijven ter wereld geadviseerd: Abbott, Amazon, Apple, BOSE, Cisco, Fitbit, HP, IBM en Roche. Luister om te leren hoe je innovatie in producten kunt stimuleren.
Hoogtepunten van het interview:
- John Carter heeft een indrukwekkende loopbaan in de ontwikkeling van nieuwe producten. Hij heeft veel toonaangevende organisaties geadviseerd, waaronder Apple, waar hij hielp het proces voor nieuwe producten van Apple te ontwikkelen dat Apple vandaag de dag gebruikt. Ook Amazon, HP, IBM, Fitbit en Bose, waar hij hoofdingenieur en uitvinder was van de zeer populaire Bose-hoofdtelefoons met ruisonderdrukking. Tegenwoordig is hij oprichter en directeur van TCGen, een managementadviesbureau uit Silicon Valley dat zich richt op productontwikkeling. [1:00]
- John is ook lid van de raad van bestuur van Cirrus Logic, een toonaangevende leverancier van halfgeleiders voor gemengde signalen. Hij is ook de auteur van Innoveer sneller met producten: grafische hulpmiddelen om productontwikkeling te versnellen. [1:32]
- John maakt ook deel uit van de Forbes Business Council, waar hij onlangs het Forbes-artikel Op zoek naar innovatie op alle verkeerde plaatsen? Innoveren buiten de kern publiceerde. [1:45]
- Wat John leerde door met klanten te werken en door zijn ervaring binnen bedrijven, is dat er vaak een focus ligt op iets totaal nieuws, iets wat nog niet eerder is bedacht, of dat middelen worden opgeslokt door alleen maar functies te voeden, trainingen te geven en releases te beheren. Wat hem echt opviel, was dat er een kans ligt om een groter aandeel in de uitgaven van klanten te verwerven. [2:16]
- Het uitgebreide product bestaat niet alleen uit het kernproduct, maar omvat ook zaken als het merk, de betrouwbaarheid van de ondersteuning en het comfort. [3:29]
- Het aangevulde product is een veelomvattender begrip, omdat het zowel het kernproduct als het uitgebreide product omvat, evenals aanvullende diensten of functies die je boven op het productaanbod kunt toevoegen om meer waarde te realiseren. [3:50]
- FedEx richt zich in feite op het domineren van nachtelijke verzendingen. Het bedrijf concurreert met United Parcel Service en US Postal Service. [4:50]
- Er is een model dat werd onderwezen door deze Japanse professor en leider, het Kano-model genoemd. Wat hij in feite zegt, is dat de elementen die klanten vandaag verrukken, morgen als vanzelfsprekend worden beschouwd. [6:51]
Het identificeren van zaken die consumenten verrukken, speelt vaak een sleutelrol bij succesvol ondernemen.
John Carter
- Organisaties beschouwen het totale product over het algemeen als het product zelf, de belangrijkste levering, mogelijk aangevuld met enige dienstverlening en ondersteuning en misschien klantensucces. Met andere woorden: ze trekken de grenzen rond wat zij als het product beschouwen te strak. [7:16]
- Een valkuil waar veel marketingmensen in terechtkomen, die John marketing op basis van vinkjes of het idee van functiepariteit noemt, is dat ze een concurrent op de markt zien verschijnen en simpelweg hun functies met die van jou vergelijken. Daarmee lossen ze het verkeerde probleem op. [8:29]
Het belangrijkste strategische dat bedrijven zouden moeten doen, is in feite budget vrijmaken voor innovatie.
John Carter
- De vuistregel die John hanteert, is 10% van de productontwikkeling of 1% van de omzet, afhankelijk van wat je je kunt veroorloven of wat voor jou het redelijkst is. Zorg ervoor dat je een budget hebt om productinnovatie te ondersteunen. Idealiter is innovatie geen functie van één individu. Iedereen zou moeten innoveren. [9:40]
- Het eerste waar je bij het aansturen van innovatie over moet nadenken, is strategische afstemming. Dit is een veelgemaakte fout: veel klanten, of liever gezegd veel bedrijven, reageren simpelweg op de laatste klant of de grootste klant. [10:54]
- Als je fundamenteel kijkt naar hoe je innovatie zou sturen naast de budgettoewijzing, denkt John dat strategische afstemming op de eerste plaats komt. Met andere woorden: je hebt een visie en je hebt een strategie. Je wilt er dus voor zorgen dat je innovatie in overeenstemming is met de strategie. [11:38]
- Benut je kerninfrastructuur. John noemt dit vaak platformbenutting, en dit omvat distributiekanalen, waaronder je technologische capaciteiten kunnen vallen, maar in wezen benut het de merkmogelijkheden waarover je organisatie beschikt. [11:56]
Probeer strategische afstemming, platformbenutting en vooruitgang boeken uit als drie manieren om innovatie op de meest vruchtbare manier te sturen.
John Carter
- Als je geen strategische afstemming hebt, ben je eigenlijk kansloos. En als je geen platformbenutting hebt, met andere woorden: als je de merken niet in feite een voordeel kunt geven om te concurreren of een bevoorrechte positie op de markt kunt geven, laat je een enorme kans liggen. [12:51]
Als je een waardepropositie hebt, worden sommige aspecten van die waardepropositie bepaald door unieke verkoopargumenten.
John Carter
- Er is een vuistregel voor volwassen bedrijven: 70% kernactiviteiten, 20% aangrenzende producten en 10% baanbrekende producten. Voor startups is dat waarschijnlijk 30% kernactiviteiten en 70% in de transformationele categorie. [14:59]
- In de technologiewereld kijk je altijd naar zaken zoals klantverloop en ARR-groei, oftewel groei van de jaarlijkse terugkerende omzet. Maar als je dat generaliseert, is een van de belangrijkste statistieken heel eenvoudig bij te houden: hoeveel netto nieuwe verkopen heb je daadwerkelijk uit dit onderscheidende idee gehaald? [15:41]
- Clayton Christensen heeft het hier onder anderen over, namelijk dat klanten een winkel bezoeken voor een uit te voeren taak of een te leveren dienst. [18:33]
- De productstrategie legt de nadruk op innovatie, maar zorgt ook voor zeer hoge marges en hoge prijzen. Maar niet alle bedrijven zijn vernieuwers. Andere bedrijven zijn producenten met lage kosten. Ze proberen goed werk te leveren, maar streven naar de laagst mogelijke kosten. Dat is hun productstrategie. [20:53]
Zelfs als je een producent met lage kosten bent, zijn er geweldige manieren waarop je kunt uitbreiden wat je doet en wat je consumenten aanbiedt.
John Carter
- Als je systematische, doelgerichte investeringen en innovatie combineert, bijvoorbeeld 1% van de omzet zoals genoemd, kun je de grootste waarde het best realiseren door klanten te bezoeken in hun gebruiksomgeving, wat soms klantonderzoek wordt genoemd. [25:11]
- Toen John aan de hoofdtelefoons werkte en samen met Dr. Bose dit vroege concept van actieve ruisonderdrukking ontwikkelde, noemden ze het niet zo. Ze noemden het een servosysteem rond hoofdtelefoons en dachten dat het belangrijkste voordeel van de hoofdtelefoons zou zijn dat ze beter zouden klinken. [25:56]
- Klantonderzoek is een manier om je te richten op waar deze innovaties kunnen plaatsvinden in de vorm van uitgebreidere functies of andere diensten die consumenten zouden helpen bij hun taak. [28:23]
De lat hoog leggen binnen je organisatie om je leiders aan te moedigen risico's te nemen, maar ernaar te streven vooruitgang te boeken, is een andere manier om je organisatie te motiveren en te kanaliseren naar de complete oplossing.
John Carter
- Jake Knapp van Google Ventures bedacht iets dat een ontwerpsprint wordt genoemd en dat je bij Crema kunt gebruiken. [29:51]
- Johns favoriete manier waarop organisaties buiten hun kernactiviteiten kunnen innoveren, is focus. [31:57]
Richt je op deze kwetsbaardere gebieden, waar je misschien nog geen echte klantenkring hebt, maar richt je echt op innovatie.
John Carter
- Op TCGen.com vind je enkele geweldige, diepgaande handleidingen over productontwikkelingsstrategie en het uitgebreide product die je hierbij op weg kunnen helpen. [33:28]
Een kleinere groep mensen zou zich moeten richten op deze fundamentele differentiatie in termen van wat we innovatie zouden noemen, niet verbetering.
John Carter
- Johns persoonlijke gewoonte die het meest aan zijn succes heeft bijgedragen, is selectieve verwaarlozing. Dit heeft hem goed gediend, zowel in zijn leven als op het werk, omdat je niet alles kunt doen en het een grote slechte dienst is om te proberen alles half te doen. Je moet dus kiezen waaraan je werkt en proberen de loop van het universum te beïnvloeden. Dat kun je doen door selectieve verwaarlozing. [34:36]
- Johns favoriete hulpmiddel dat hij regelmatig gebruikt, is Google Documenten. [35:06]
- Johns advies aan iemand die aan het begin staat van zijn reis in productmanagement luidt: alleen omdat je anders bent, betekent dat niet dat je beter bent. Maar aan de andere kant houdt beter zijn in dat je anders bent dan de rest van de groep. [35:44]
Alleen omdat je anders bent, betekent dat niet dat je beter bent. Maar aan de andere kant houdt beter zijn in dat je anders bent dan de rest van de groep.
John Carter
Biografie van de gast:
John Carter is gedurende zijn carrière een alom gerespecteerd adviseur van technologiebedrijven geweest. John is de auteur van Sneller innoveren met producten: grafische hulpmiddelen voor het versnellen van productontwikkeling. Als oprichter en directeur van TCGen Inc. heeft hij enkele van de meest gewaardeerde technologiebedrijven ter wereld geadviseerd:
- Abbott, Amazon, Apple
- BOSE, Cisco, Fitbit
- HP, IBM, Roche
Hij is gespecialiseerd in de waardecreërende aspecten van productontwikkeling – van strategie en innovatieprocessen tot productdefinitie, uitvoering en lancering. Hij heeft bedrijven geholpen hun tijd tot marktintroductie te verkorten, hun productprogramma snel op te schalen en hun innovatie te verbeteren met inzichten die door klanten worden aangestuurd. Dit heeft geleid tot een hogere winstgevendheid, lagere kosten en een grotere klanttevredenheid.
John is momenteel lid van de raad van bestuur van Cirrus Logic (CRUS), een toonaangevende leverancier van halfgeleiders met gemengde signalen. Daar houdt hij zich bezig met de bedrijfsstrategie en maakt hij deel uit van de belonings- en auditcommissies.
Hij was de oprichter van Product Development Consulting, Inc. (PDC), een in Cambridge gevestigd adviesbureau dat Fortune 500-bedrijven adviseerde op het gebied van onderzoek, ontwikkeling en marketing. Tijdens zijn tijd daar werkte hij samen met Apple aan de ontwikkeling van het Apple New Product Process (ANPP), dat in alle productdivisies wordt gebruikt. Hij is uitgenodigd als spreker aan MIT en Stanford University en was lid van de faculteit van het executiveprogramma van Case Western.
Voordat hij PDC oprichtte, was John hoofdingenieur bij BOSE Corporation. John is de uitvinder van de Bose-hoofdtelefoon met ruisonderdrukking en deelt het oorspronkelijke patent met dr. Amar Bose. Hij was een van de eerste bijdragers aan de toetreding van BOSE tot de markt voor auto-OEM's en leidde de product- en bedrijfsontwikkeling van BOSE's gepatenteerde ruisonderdrukkingstechnologie voor de militaire markt.
Hij behaalde een masterdiploma in elektrotechniek aan het Massachusetts Institute of Technology en een bachelor in engineering aan Harvey Mudd College in Claremont, CA.
Een multifunctioneel team samenbrengen met de klant, niet om iets te verkopen of een product te ontwerpen, maar om de uitdagingen in de gebruiksomgeving te begrijpen en empathie voor de klant te ontwikkelen, is echt essentieel.
John Carter
Bronnen uit deze aflevering:
- Abonneer je op de nieuwsbrief van The CPO Club
- Bekijk Cirrus Logic
- Bekijk TCGen
- Maak contact met John via LinkedIn
- Volg John op Twitter
- Stuur John een e-mail via jcarter@tcgen.com
Gerelateerde artikelen en podcasts:
- Artikel: 3 nuttige soorten productroadmaps en hoe je ze maakt
- Artikel: De 7 fasen van productontwikkeling [gids]
- Artikel: Een empathiekaart voor klanten maken [met sjabloon]
- Artikel: 5 onderdelen van een productontwikkelingsstrategie [met voorbeelden]
Lees het transcript:
We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.
Michael Luchen
Het is zo gemakkelijk om je volledig te richten op het ene probleem dat je product probeert op te lossen. Dat is logisch. Je productteam concentreert zich als het ware alleen op de klantreis binnen de oplossing die je specifiek voor het product bouwt. Maar wat als je wist dat die oplossing voor dat ene probleem slechts een klein deel vertegenwoordigt van waarop je je zou moeten richten?
Wat als je geen rekening houdt met aspecten buiten je kernproduct die fundamenteel kunnen bepalen of je bedrijfsresultaten kunt leveren of niet? We hebben vandaag het geluk een bijzonder speciale gast te mogen verwelkomen die zal uitleggen wat die zaken buiten het kernproduct zijn waarop we ons zouden moeten richten. Blijf luisteren.
Dit is de Productmanager-podcast. De stemmen van een gemeenschap die het draaiboek voor productmanagement, ontwikkeling en strategie schrijft. We worden gesponsord door Crema, een digitaal productbureau dat individuen en bedrijven helpt floreren door creativiteit, technologie en cultuur. Lees meer op crema.us.
Blijf luisteren voor praktische, authentieke inzichten die je helpen succesvol te zijn in de wereld van productmanagement.
Vandaag hebben we het geluk dat
John Carter bij ons is. Voor degenen die hem niet kennen: John heeft een indrukwekkende loopbaan in de ontwikkeling van nieuwe producten. Hij heeft veel bijzondere organisaties geadviseerd, waaronder Apple, waar hij hielp het nieuweproductproces van Apple op te zetten dat Apple vandaag nog gebruikt. Ook Amazon, HP, IBM, Fitbit en Bose, waar hij hoofdingenieur en uitvinder was van de uiterst populaire hoofdtelefoons van Bose met ruisonderdrukking. Vandaag is hij oprichter en directeur van TCGen, een managementadviesbureau uit Silicon Valley dat zich richt op productontwikkeling.
John is ook lid van de raad van bestuur van Cirrus Logic, een toonaangevende leverancier van halfgeleiders voor gemengde signalen. Daarnaast is John de auteur van Innovate Products Faster: Graphical Tools for Accelerating Product Development.
John maakt ook deel uit van de Forbes Business Council, waar hij onlangs het Forbes-artikel Looking for Innovation in All the Wrong Places and Venturing Outside the Core publiceerde. Ik vind het geweldig dat iedereen vandaag kan luisteren en van John kan leren over innoveren buiten de kern.
John, welkom bij de show.
John Carter
Hé, Michael.
Michael Luchen
Dus: innovatie in het totale product. Vind je het goed als we hier even over praten?
John Carter
Zeker.
Michael Luchen
In je artikel begin je over de noodzaak om bestaande producten te innoveren. Wat heb je daarvan geleerd?
John Carter
Wat ik hiervan heb geleerd door met klanten te werken en vanuit mijn eigen ervaring in het bedrijfsleven, is dat er zo vaak aandacht is voor iets totaal nieuws, iets wat nog niet eerder is bedacht. Of de middelen worden volledig opgeslokt door het voortdurend toevoegen van functies en het beheren van releases.
Wat me vooral opviel, was dat er een kans is op een groter aandeel in de portemonnee van de klant. Dat doe je door meer naar aangrenzende gebieden te kijken. Met andere woorden: wat bevindt zich naast je product waarop je kunt voortbouwen? Hoe maximaliseer je de waarde en marge van de producten die je momenteel maakt?
Michael Luchen
Jouw term ‘het totale product’ is dus een allesomvattende definitie voor meer dan alleen het product dat wordt gemaakt, om het zo maar te zeggen.
Wat zijn enkele van die zaken die het omvatten?
John Carter
Ja, dit is sterk ontleend aan theater en aan de marketingliteratuur. Daarin wordt heel eenvoudig het idee besproken dat er een kernproduct is. Dat is waar productmanagers en ingenieurs aan denken wanneer ze het hebben over het te leveren kernproduct.
Het bestaat uit een reeks belangrijke functies, de unieke waardepropositie enzovoort. Maar mensen en bedrijven kopen dat meestal niet alleen. Ze kopen doorgaans wat het uitgebreide product wordt genoemd. Dat is niet alleen het kernproduct, maar omvat ook zaken als het merk, ondersteuning, betrouwbaarheid, gemak en de wetenschap dat je er al enige ervaring mee hebt.
Je koopt dus in feite een merkbelofte wanneer je het uitgebreide product koopt. Het aangevulde product is een veelomvattender begrip, omdat het zowel het kernproduct als het uitgebreide product omvat, plus aanvullende diensten of functies die je boven op het product kunt toevoegen om meer waarde te onttrekken.
Het totale product biedt daarom een kans voor innovatie. Michael, innovatie in het kernproduct is vaak moeilijk. Het kost veel engineeringcycli en veel ondersteuning van IT, ontwerp en UX/UI. Maar als je kijkt naar innovatie buiten de kern, kun je misschien minder afhankelijk zijn van onderzoek, ontwikkeling en engineering en in plaats daarvan andere delen van de organisatie benutten, zoals IT, marketing of klantensucces.
Michael Luchen
Dachten de meeste organisaties in jouw ervaring na over het totale product, dus verder dan alleen de kern?
John Carter
Nee, dat denk ik niet, en daar ligt juist een echte kans. Natuurlijk zijn er enkele goede voorbeelden. Een van mijn favorieten is FedEx, omdat FedEx in feite het vervoer van zendingen de volgende dag wilde domineren. Ze concurreerden met United Parcel Service en de Amerikaanse postdienst. Die drie streden op gelijke voet om bezorging de volgende dag. FedEx werd daar de onbetwiste leider. Waarom? Omdat het bedrijf keek naar de vraag: hoe ziet het aangevulde product er hier uit? Ze hadden meer vliegtuigen kunnen inzetten, meer vrachtwagens en betere logistieke ondersteuning om hun prestaties ten opzichte van UPS en de Amerikaanse postdienst te verbeteren.
Dat deden ze niet. Wat ze wel deden, was investeren in IT. FedEx kwam met tracking.
Tracking heeft niets te maken met logistiek, vliegtuigen of vrachtwagens. Je zou zelfs kunnen zeggen dat het destijds geen kerncompetentie van FedEx was. Maar ze bekeken hun kernproduct, namelijk het bezorgen van pakketten de volgende dag, en losten vervolgens een probleem voor klanten op. Eigenlijk zou tracking niet nodig zijn als ze altijd betrouwbaar waren: je hoeft een pakket niet te volgen als het op tijd aankomt. Maar klanten vonden het geruststellend om precies te weten waar het pakket zich op elk moment bevond. FedEx innoveerde buiten de kern.
Michael Luchen
Ja. Tegenwoordig wordt het gewoon verwacht dat je tracking hebt als je met FedEx wilt concurreren.
John Carter
Iedereen heeft het. Het is grotendeels een handelsartikel geworden. Veel bedrijven sturen je nu ook een foto van het pakket bij je voordeur. Ze sluiten de cirkel echt.
Michael Luchen
Veel organisaties investeren dus niet volledig in het totale product. Wat staat volgens jou in de weg bij organisaties die deze richting op willen gaan?
John Carter
Ik ga die vraag beantwoorden, maar eerst wil ik een klein stapje terug doen, omdat wat je zei over het feit dat dit verwacht wordt erg belangrijk is. Er is een model dat een Japanse professor en leider heeft geïntroduceerd: het Kano-model. In wezen zegt hij dat wat vandaag aantrekkelijk is, morgen een must-have zal zijn.
Ik denk dat dit verband houdt met het innovatieconcept, omdat het vaak een sleutelrol speelt in succesvol zijn om precies die zaken te identificeren die consumenten blij maken. Maar om op je vraag terug te komen: organisaties zien het totale product over het algemeen als het product zelf, de kernaflevering, misschien wat dienstverlening en ondersteuning en misschien klantensucces.
Met andere woorden: ze trekken de grenzen rond wat ze als het product beschouwen te strak. Ze kijken niet naar de manieren waarop ze het kunnen aanvullen. Je kunt uiteraard denken aan zaken als gegevens, AI, machinaal leren en veel andere verbeteringen uit de IT- en gegevenswereld die voor de hand liggende kandidaten kunnen zijn voor het creëren van een aangevuld product.
Stop echter niet bij klantensucces.
Michael Luchen
Ja. Ze denken niet echt na over wat er verder gaat dan alleen de uit te voeren taak. Ze gaan niet echt op in de volledige ervaring van de klant.
John Carter
Precies. Een deel daarvan heeft volgens mij te maken met de instelling van veel productmensen. Ze blijven vaak binnen hun comfortzone. Ze hebben misschien een achtergrond in projectmanagement of engineering en richten zich daardoor kortzichtig op het kernaanbod en de kernwaardepropositie. Ze denken niet echt na over de vraag: hier ligt een kans; wat is hier de uit te voeren taak?
Er is ook een valkuil waarin veel marketingmensen terechtkomen: wat ik checklistmarketing noem, of het idee van functiegelijkheid. Ze zien dat een concurrent het veld betreedt en vergelijken simpelweg hun functies met die van jou. Daarmee lossen ze het verkeerde probleem op.
Wat je moet doen, is kijken naar manieren waarop je uit die beperkte doos van het afvinken van lijstjes en vakjes kunt breken.
Michael Luchen
Laten we dan van onderwerp veranderen en kijken naar manieren om uit die beperkte doos te ontsnappen en innovatie gericht aan te sturen. Jouw achtergrond, expertise en bedrijf TCGen richten zich echt op het helpen van organisaties bij het ontwikkelen van innovatieve producten. Wat vind je ervan dat een organisatie innovatie wel of niet zou moeten sturen?
John Carter
In het Forbes-stuk heb ik een beetje met dat idee gespeeld. Volgens mij is het aan de ene kant ja en aan de andere kant nee. Het belangrijkste strategische wat bedrijven zouden moeten doen, is in ieder geval budget vrijmaken voor innovatie.
Een vuistregel die ik gebruik, is 10% van de productontwikkeling of 1% van de omzet, afhankelijk van wat je kunt betalen of wat voor jou redelijker is. Zorg ervoor dat je budget hebt om innovatie te ondersteunen. Idealiter is innovatie geen functie van één persoon: iedereen zou moeten innoveren.
Het helpt wel om een organisatie te hebben die zich op innovatie richt. Daar zit een uitdaging in: soms krijgen zulke teams weerstand van andere delen van de organisatie, omdat de ideeën die ze over de muur gooien nog niet helemaal af zijn vanuit het perspectief van die andere organisatie. Maar elke manier waarop je consequent budget voor innovatie kunt toewijzen en daarin kunt investeren, is belangrijk.
Belangrijker nog is de vraag: waarom bedrijf X en waarom nu? Met andere woorden: wat stelt jou in staat om je concurrenten te evenaren, te verslaan en je markt te laten groeien? Stel dat je 1% van de omzet hebt toegewezen aan innovatie.
Het eerste wat je moet doen bij het sturen van innovatie, is nadenken over strategische afstemming. Veel klanten en bedrijven reageren simpelweg op de laatste klant of de grootste klant. Dat is een glibberig pad, want die klant vertelt je misschien niets over de behoeften van een veel grotere markt. Het kan om een klein segment gaan. Klantinformatie is absoluut belangrijk en je kunt niet zonder die input vooruit. Zelfs bedrijven als Apple, die zeggen dat ze geen input van klanten gebruiken, doen dat wel degelijk.
Als je kijkt naar hoe je innovatie naast budgettoewijzing fundamenteel zou moeten sturen, is strategische afstemming volgens mij het allerbelangrijkst.
Je hebt een visie en een strategie. Je wilt er dus voor zorgen dat je innovatie daarmee overeenkomt. Ten tweede wil je je kerninfrastructuur kunnen benutten. Dat noem ik vaak platformbenutting. Het kan distributiekanalen en technologische mogelijkheden omvatten, maar in essentie benut het de merkmogelijkheden van je organisatie.
Het derde criterium is dat innovatie risico’s met zich meebrengt en daarom verschil moet maken voor omzet en marge. Dit zijn losse richtlijnen, maar ik kijk doorgaans naar strategische afstemming, platformbenutting en een merkbaar effect als drie manieren om innovatie zo vruchtbaar mogelijk te sturen.
Michael Luchen
Interessant. Je hebt het over budgettoewijzing. Hoe prioriteert een organisatie middelen in het algemeen, over de hele linie, rond onderscheidend vermogen, vooral wanneer je het over die drie-eenheid hebt?
John Carter
Dat is een goede vraag. Als je geen strategische afstemming hebt, ben je volgens mij vrijwel kansloos.
En als je geen platformbenutting hebt, dus als je de voordelen van je merk niet kunt gebruiken om te concurreren of een bevoorrechte positie in de markt te krijgen, verspil je een enorme kans.
Als die twee elementen aanwezig zijn, hoe kijk je dan naar onderscheidend vermogen? Hoeveel middelen en inspanning moet je erin steken? Hoeveel budget besteed je eraan?
Volgens mij is dat in veel opzichten fundamenteel honderd procent. Als je een waardepropositie hebt, worden sommige aspecten daarvan bepaald door unieke verkoopargumenten: punten waarop je verschilt.
Bij het beantwoorden van de vraag waarom bedrijf X en waarom nu, vind ik dat alle middelen rond onderscheidend vermogen moeten worden geprioriteerd. Waar je eventueel afwegingen kunt maken, is in de verdeling tussen het kernproduct en het aangevulde product. Hoeveel wil je investeren in volledig nieuwe soorten producten? Maar wat mij betreft, Michael, moeten alle inspanningen en producten gericht zijn op onderscheidend vermogen.
Soms is het klein, soms groot, maar zonder onderscheidend vermogen zit je waarschijnlijk in een markt voor handelsartikelen. Waarschijnlijk worden beslissingen daar meer door accountants genomen dan door creatieve productmensen. Daarom is het van cruciaal belang dat we onze middelen organiseren en richten op onderscheidend vermogen.
Er bestaat ook een vuistregel waarvan ik de waarde beperkt vind. Veel mensen denken na over productportfolio- en portfoliomanagement en over hoe ze investeringen prioriteren. Voor volwassen bedrijven geldt vaak: 70% voor de kern, 20% voor aangrenzende producten en 10% voor echt baanbrekende producten. Start-ups hanteren andere verhoudingen. Voor hen is het misschien 30% kern en 70% transformationeel. Maar de belangrijkste gedachte is dat alle inspanningen gericht moeten zijn op onderscheidend vermogen.
Michael Luchen
Hoe weet een bedrijf of het succesvol is in die inspanningen rond onderscheidend vermogen? Wat meten ze?
John Carter
In de technologiesector kijk je altijd naar zaken als klantverloop en groei van de jaarlijks terugkerende omzet. Als je dat generaliseert, is een van de belangrijkste en eenvoudigst te volgen maatstaven hoeveel netto nieuwe verkoop je dankzij dit onderscheidende idee hebt gerealiseerd.
Stel dat je op een jaarlijks terugkerende omzet van 10 miljoen draait en je introduceert een nieuw product of een nieuwe functie. Soms kannibaliseert die de bestaande 10 miljoen. Je prognose ziet er dan misschien minder rooskleurig uit, maar je moet naar het verschil kijken: wat verdiende je vóór het onderscheidende product en wat waren je inkomsten erna? Trek die twee van elkaar af.
Dat verschil is min of meer toe te schrijven aan het nieuwe product met een groter onderscheidend vermogen. Natuurlijk moet je rekening houden met marktgroei of uitbreiding.
De eerste parameter waar ik naar kijk, is netto nieuwe verkoop door onderscheidend vermogen. De reden waarom ik zo sterk geloof in innovatie rond de kern, is dat je daarmee marge-uitbreiding kunt realiseren. Kijk naar het FedEx-voorbeeld. Het bedrijf hoefde geen vrachtwagens of vliegtuigen te kopen. Het had wel nieuwe IT-apparatuur nodig, maar IT-apparatuur vertegenwoordigt doorgaans 2% van de omzet. Als je van 2% naar 3% gaat, is dat een stijging van 50%, maar een kleine prijs voor het feit dat je nu 30% meer kunt rekenen voor tracking.
Het tweede waar je naar kijkt, is marge-uitbreiding. Hoe verbetert je winst dankzij deze onderscheidende functie? Als je geen marge-uitbreiding krijgt, zou ik zeggen dat je onvoldoende onderscheidend bent.
Tot slot is volgens mij de uiteindelijke maatstaf groei van het marktaandeel. Neem je een groter deel van de markt in een bepaald segment in? Het is dus meetbaar en vaak vrij snel.
Michael Luchen
Dat is goed. We hebben het over het totale product, dat ook de volledige oplossing is.
In je Forbes-artikel schreef je dat klanten niet willen dat slechts een deel van hun probleem wordt opgelost; ze willen volledige oplossingen. Wat is vanuit het perspectief van de klant het verschil tussen een oppervlakkig probleem oplossen en een volledige oplossing bieden?
John Carter
Dit is een perfecte vraag. Het meest levendige voorbeeld is misschien wat Clayton Christensen en anderen hierover zeggen: klanten zoeken een taak die moet worden uitgevoerd of een dienst die moet worden geleverd. Als we het eenvoudige voorbeeld nemen van het schoonmaken van je huis en vloeren, kopen klanten geen dweilen. Ze willen schone vloeren, want dat is de uit te voeren taak.
Je ziet in deze kleine categorie hoeveel innovatie er rond dweilen is geweest, met producten zoals Swiffer en andere producten die goed zijn in het reinigen van houten vloeren of tapijt.
Een van de redenen waarom dat zo briljant is, is dat ze een verbruiksproduct verkopen. Ze zijn niet alleen overgestapt van dweilen naar vloerreinigingsoplossingen, maar je kunt consumenten ook geen emmers water verkopen. Je kunt wel schoonmaakdoekjes verkopen.
Als je breder nadenkt over de uit te voeren taak, kun je nadenken, brainstormen en richting geven aan het aangevulde product. Je denkt aan de volledige taak, niet alleen aan het vervangen van een beperkte functie door een bestaand product.
Michael Luchen
Hoe kunnen organisaties die volledige oplossing gaan ontrafelen wanneer ze zich richten op hun productstrategie, in plaats van slechts op één dimensie van het klantprobleem?
John Carter
Je kunt je productstrategie vanuit verschillende invalshoeken bekijken. Er is bijvoorbeeld een marktpositie met hoge prestaties en hoge kosten. Mercedes is daar een voorbeeld van in de auto-industrie, net als Apple in computers en telefoons.
Deze strategie benadrukt innovatie en vraagt tegelijkertijd zeer hoge marges en prijzen. Niet alle bedrijven zijn echter innovatief. Andere zijn producenten met lage kosten. Ze leveren goed genoeg werk en streven naar de laagst mogelijke kosten.
Een derde categorie bestaat uit wendbare, snel lerende of itererende bedrijven. Amazon zou ik in deze categorie plaatsen. Amazon is een onvermoeibare iteratieve organisatie. Het heeft e-commerce niet uitgevonden en ook cloudcomputing niet, maar inmiddels is het de alleswinkel en heeft Amazon Web Services het grootste marktaandeel in externe computerdiensten.
Interessant is dat AWS, hoewel het veel kleiner is dan de rest van Amazon, 70% van de winst genereert. Amazon zat oorspronkelijk niet in de cloudcomputingmarkt, maar gebruikte zijn eigen mogelijkheden om die buiten het bedrijf beschikbaar te maken. Dat is de grootste winstmotor van al zijn activiteiten geworden.
Je moet dus eerst bepalen wat je productstrategie is. Vervolgens moet je, zoals we aan het begin bespraken, zorgen voor strategische afstemming. Kijk hoe je het strategische kader gebruikt: ben je innovatief met hoge marges, een producent met lage kosten of een iteratieve organisatie? Ik raad technieken aan zoals ontwerpdenken of klantgestuurde innovatie om inzicht te krijgen in de uit te voeren taken.
Zelfs als je een producent met lage kosten bent, zijn er goede manieren om je aanbod aan consumenten aan te vullen. Het is alleen belangrijk dat dit aansluit bij de algemene productstrategie die je nastreeft.
Michael Luchen
Een van je voorbeelden bleef bij me hangen: AWS en de enorme omzet die het voor Amazon oplevert. Dat kan organisaties verleiden om hun eigen AWS te creëren. Maar voor een organisatie die net begint te denken vanuit de volledige oplossing: wordt dit duurder voor mij? Kunnen die kosten een belemmering vormen?
John Carter
Dat hangt ervan af, Michael. Eerst moeten we onderscheid maken tussen kapitaaluitgaven en operationele uitgaven. Sommige investeringen in het totale product vallen onder kapitaaluitgaven, bijvoorbeeld IT. Andere zijn operationele uitgaven: ze verlagen de marge of verhogen de kostprijs van verkochte goederen, zoals bij een SaaS-model en kosten voor klantenwerving.
Het uitgangspunt is dat dit allemaal moet kloppen in de berekening. Misschien zijn de kapitaalkosten hoger of zijn de operationele kosten hoger, maar ze leiden tot hogere inkomsten dan je standaardproductmarge en waarschijnlijk ook tot meer marktaandeel. Uiteindelijk moet dat gerechtvaardigd zijn.
Het is dus niet onjuist om te zeggen dat het duurder is. Maar op incrementele basis moet het goed te rechtvaardigen zijn, omdat je meer marge kunt rekenen en een groter aandeel in de portemonnee van de klant kunt opeisen doordat je de volledige taak oplost. Er is een prijs, maar er staat een terugverdieneffect tegenover.
Michael Luchen
Hoe zorgt een productorganisatie ervoor dat ze zich richt op volledige oplossingen in plaats van slechts enkele problemen voor klanten op te lossen?
John Carter
Bij Crema hebben jullie daar ongetwijfeld goede technieken voor. Volgens mij bereik je de grootste waarde door systematisch en bewust te investeren in innovatie, bijvoorbeeld 1% van de omzet, en door klanten te bezoeken in hun gebruiksomgeving. Dat wordt soms klantonderzoek genoemd.
Het gaat om klantempathie. Combineer toegewijde financiering voor innovatie met echt klantinzicht en je kunt het probleem veel beter oplossen.
Ik geef een goed voorbeeld uit mijn tijd bij Bose. Toen we aan hoofdtelefoons werkten, ontwikkelde ik samen met Dr. Bose een vroeg concept voor actieve ruisonderdrukking. We noemden het toen een servosysteem rond hoofdtelefoons. We dachten dat het belangrijkste voordeel zou zijn dat de hoofdtelefoons beter zouden klinken: meer bas, minder variatie tussen gebruikers en een realistischere reproductie.
Maar na klantbezoeken ontdekten we dat niemand daar veel om gaf. Ze gaven om ruisonderdrukking. Als we dat inzicht eerder hadden gehad, hadden we de ontwikkeling kunnen verkorten. We besteedden veel tijd aan het optimaliseren van geluidskwaliteit, terwijl we meer tijd hadden moeten besteden aan ruisonderdrukking.
Daarom zijn klantbezoeken in de gebruiksomgeving zo belangrijk. Tenzij je ziet wat de klant ziet, is het moeilijk om de totale oplossing echt te innoveren.
Michael Luchen
Hoe bewegen andere organisaties zich richting een model waarin ze zich op de volledige oplossing richten?
John Carter
De meest voor de hand liggende voorbeelden zijn technologiebedrijven en start-ups die steeds meer inzetten op gegevens, kunstmatige intelligentie en machinaal leren.
Dat is een natuurlijke eerste stap. Ik heb zelfs zeer grote verzekeringsmaatschappijen met een omzet van 30 miljard dollar dit zien doen, omdat ze over zoveel gegevens beschikken. Je kunt gegevens gebruiken om diensten aan te vullen en de concurrentie voor te blijven. Amazon geeft opnieuw een goed voorbeeld: op basis van je geschiedenis kan het aangeven dat je waarschijnlijk bijna geen wasmiddel meer hebt en vragen of je volgende dinsdag een nieuwe levering wilt ontvangen.
Dat is eenvoudig, maar het komt terug op de uit te voeren taak: schone kleren hebben. Als je één winkeltrip minder hoeft te maken of geen grote doos wasmiddel naar huis hoeft te tillen, kan Amazon die bij je thuis bezorgen op het moment dat op basis van je eerdere gebruik wordt voorspeld.
Dat is een goed voorbeeld van gegevens en AI. Een ander gebied is klantonderzoek. Dat helpt bepalen waar innovaties kunnen plaatsvinden in aanvullende functies of diensten die consumenten helpen bij hun taak.
Wat ik bijzonder goed vind aan Microsoft, dat nu duidelijk een opleving doormaakt, is dat het bijna uitsluitend op innovatie is gericht. Het heeft de rampzalige Nokia-investering losgelaten waarmee het de mobiele telefoonmarkt probeerde te betreden. Dat was een vergissing. De leiding richt zich nu op het verhogen van de lat: is het innovatief, en gaan we hier echt verschil maken?
Google werkt op dezelfde manier. Het probeert grote, moeilijke problemen op te lossen. Door de lat hoog te leggen en leiders aan te moedigen risico’s te nemen en echt verschil te maken, kun je je organisatie richting de volledige oplossing motiveren en sturen.
Michael Luchen
Laten we het, nu we het over verschil maken hebben, hebben over daadwerkelijk innoveren buiten de kern. Hoe kunnen organisaties die kant op bewegen?
John Carter
Ik heb ontwerpdenken genoemd. Jake Knapp van Google Ventures ontwikkelde iets dat een ontwerpsprint wordt genoemd. Dat is een veel kortere oefening van vijf dagen om innovatie te bundelen.
Je brengt een multidisciplinair team samen met de klant. Je probeert geen product te verkopen of te ontwerpen, maar de uitdagingen in de gebruiksomgeving echt te begrijpen en klantempathie te ontwikkelen.
Het andere belangrijke punt is bewuste investering in onderscheidend vermogen en innovatie. Dat vereist jaar na jaar investeringen. Je bereikt zelden een uniek verkoopargument of een nieuwe waardepropositie zonder serieuze inspanning op een bepaald gebied.
Innovatie is niet gemakkelijk. Je kunt mentale ruimte creëren door het budget voor je basisplatform en je basisreleasecyclus te beheren. Je zou 120% van het volledige productontwikkelingsbudget aan het platform kunnen geven, maar het is beter om dat tot 80% te beperken, met 80% het best mogelijke werk te doen en de rest aan innovatie en nieuwe manieren van denken toe te wijzen.
Zo voorkom je dat je wordt opgeslokt door de releasecyclus en de tredmolen van product- en functie-upgrades op de roadmap. Dat vereist discipline, maar het is een kans om te voorkomen dat je vervalt in ‘ik ook’-denken.
Michael Luchen
Wat is volgens jou de beste manier waarop organisaties buiten de kern kunnen innoveren?
John Carter
Ik zou zeggen: focus. Richt je op gebieden die kwetsbaarder zijn en waar je misschien nog geen vaste klantengroep hebt, maar focus echt op innovatie.
Ik bedoel focus niet als holle frase. Ik bedoel dat je bepaalde dingen niet doet. Innovatie is geen proces waarbij je alles een beetje probeert te verbeteren. Je moet niet alles wat je doet proberen te innoveren; dat is tijdverspilling. Bundel je innovaties en richt ze op enkele geselecteerde gebieden, zodat je echt onderscheidend vermogen en tractie bereikt.
Te veel bedrijven proberen innovatie te democratiseren. Dat is een fundamentele vergissing. Iedereen geeft om verbetering en iedereen zou voortdurend moeten verbeteren wat hij doet en hoe hij dat doet. Maar een kleinere groep mensen zou zich moeten richten op fundamenteel onderscheidend vermogen: op innovatie, niet op verbetering.
Michael Luchen
Hoe zou je iemand die naar deze podcast luistert aanraden om zijn team of organisatie te helpen zich te richten op innovatie buiten de kern?
John Carter
Er zijn veel plekken waar je inzichten kunt vinden. Ik raad onze website TCGen.com aan. We hebben uitgebreide handleidingen over productontwikkelingsstrategie en het aangevulde product die je op weg kunnen helpen.
Michael Luchen
Geweldig. Ik heb ze bekeken en het zijn ontzettend waardevolle hulpmiddelen.
Voordat we afronden, John, mag ik je enkele persoonlijke vragen in een snel rondje stellen?
John Carter
Zeker, ga je gang.
Michael Luchen
Wat zijn enkele dingen die jou jou maken? Welke persoonlijke gewoonten hebben het meest bijgedragen aan je succes?
John Carter
Selectieve verwaarlozing. Dat klinkt misschien vreemd, maar ik leerde het als student. Mijn huisgenoten hadden zeer hoge cijfers. Ik vroeg me af hoe dat kon, want ik werd bedolven onder het huiswerk. Toen ik een van hen ernaar vroeg, zei hij eenvoudig: selectieve verwaarlozing.
Dat heeft me zowel in mijn leven als op het werk enorm geholpen. Je kunt niet alles doen, en het is een slechte dienst aan jezelf om alles half te doen of als directeur alles te willen doen. Je moet kiezen waaraan je werkt en proberen de loop van het universum te beïnvloeden. Dat kan door selectieve verwaarlozing.
Michael Luchen
Wat is je favoriete hulpmiddel dat je regelmatig gebruikt?
John Carter
Ik werk steeds meer samen. Een hulpmiddel zoals Google Documenten, dat inmiddels een ongelooflijk effectieve, krachtige, volledig uitgeruste en responsieve cloudapplicatie is, zou ik niet meer kunnen missen.
Het is misschien geen verbluffend inzicht, maar het is wel het hulpmiddel bij uitstek voor samenwerking. Ik denk dat we het steeds verder zullen zien groeien.
Michael Luchen
Tot slot: welk advies zou je iemand geven die vandaag aan het begin van zijn loopbaan in productmanagement staat?
John Carter
Dit heb ik van Dr. Bose geleerd: beter betekent anders, niet andersom. Alleen omdat je anders bent en een nieuwe functie of iets dergelijks toevoegt, betekent dat niet dat je beter bent. Maar beter zijn betekent wel dat je anders bent dan de rest.
Wanneer je nadenkt over onderscheidend vermogen, zorg er dan voor dat je denkt aan beter, niet alleen aan anders.
Michael Luchen
Dat is vandaag bijzonder waardevol, vooral in een omgeving waarin het gemakkelijk is in de valkuil van generalisatie te vallen in plaats van specialisatie.
John Carter
Inderdaad.
Michael Luchen
John, ontzettend bedankt. De afgelopen 35 minuten zijn voor mij voorbijgevlogen terwijl ik zoveel van je leerde. Heel erg bedankt.
John Carter
Fijn dat ik erbij mocht zijn.
Michael Luchen
Je kunt meer over John vinden op TCGen.com. Er is ook veel bijzonder nuttige inhoud gratis beschikbaar, zoals hij vertelde, over productontwikkeling, Agile en projectmanagement.
Nogmaals bedankt, John, dat je vandaag bij de show wilde zijn.
Bedankt allemaal voor het luisteren. Laat zeker een beoordeling achter voor deze podcast met vragen of feedback en volg onze community en sluit je erbij aan via theproductmanager.com. Bedankt allemaal. Bedankt, John.
John Carter
Bedankt!
