Perceptie van belanghebbenden beheren: hoe productleiders invloed opbouwen én verliezen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Hannah Clark: De meesten van ons besteden jaren aan het beklimmen van de carrièreladder, om vervolgens te ontdekken dat de sleutels tot het directiekantoor niet automatisch de sleutels tot de harten en geesten van je team zijn. Daarom brachten we twee executive coaches samen die alles hebben meegemaakt: Carolyn Dolezal, COO bij Americas’ SAP Users’ Group, en Kate Leto, die senior teams heeft gecoacht bij JP Morgan Chase, The Financial Times en vele andere organisaties.

Ze namen deel aan een openhartig panelgesprek over de mythen, realiteit en uitdagingen van leidinggeven op directieniveau, en specifiek over de manieren waarop leiders het vertrouwen van interne en externe belanghebbenden kunnen winnen. Je hoort hun ongefilterde inzichten over waarom je persoonlijke agenda je directieteam kan saboteren, hoe je invloed opbouwt wanneer de omstandigheden tegen je zijn en hoe je herstelt van vroege leiderschapsfouten.

Of je nu al deel uitmaakt van de directie of daar naartoe werkt, deze tactieken beïnvloeden vanaf vandaag de manier waarop je leidinggeeft. Laten we beginnen.

Oh, en trouwens: elke week voeren we gesprekken zoals dit. Als dit je interessant lijkt, waarom abonneer je je dan niet? Goed, laten we beginnen.

Zonder verder oponthoud stel ik onze gasten van vandaag aan je voor.

Om te beginnen hebben we Carolyn Dolezal. Zij is COO bij Americas’ SAP Users’ Group, oftewel ASUG, en executive coach die zich richt op de ontwikkeling van goed presterende leiders. Ze heeft een achtergrond in operations en organisatiestrategie en helpt teams duurzaam groeien, terwijl ze mensen in staat stelt om met duidelijkheid, zelfvertrouwen en impact leiding te geven.

Carolyn, bedankt dat je vandaag bij ons bent.

Carolyn Dolezal: Dank je. Fijn om hier te zijn.

Hannah Clark: Ik stel je een kleine vraag in de stijl van een quiz om ons kennis te laten maken. Carolyn, als iemand die leidinggevenden heeft gecoacht en zelf op grote schaal operations heeft geleid, heb je veel gezien. Wat is iets dat vaak wordt gepresenteerd als een goede leiderschapspraktijk, maar waarvan jij denkt: daar moet ik misschien een beetje met mijn ogen van rollen?

Carolyn Dolezal: Een voorbeeld dat in me opkomt, is advies dat ik kreeg toen ik begon: laat ze je nooit zien zweten, leid met ijzeren vuist en daag mensen op een harde manier uit om optimaal te presteren. Ik denk dat er waarde zit in het stellen van hoge standaarden en het aanmoedigen van mensen om hun beste prestaties te leveren, maar je gedragen als een veldmaarschalk werkt volgens mij niet.

Hannah Clark: Geweldig. Bedankt dat je bij ons bent.

Vervolgens hebben we Kate Leto. Kate houdt zich al 25 jaar bezig met productmanagement, organisatieontwerp en persoonlijke ontwikkeling en is een erkende executive coach. Ze heeft gewerkt met senior teams en individuen bij JP Morgan Chase, The Financial Times, Comic Relief, TUI, The Boeing Company, Merck en vele andere organisaties.

Kate, bedankt dat je bij ons bent.

Kate Leto: Dank je. Ik ben heel blij hier te zijn.

Hannah Clark: Kate, je hebt teams geleid als productleider en coacht nu topbestuurders in uiteenlopende sectoren. Welke overtuiging over leiderschap heb je ooit gehad waarvan je perspectief door coaching is veranderd?

Kate Leto: De sterkste overtuiging die ik had toen ik mijn eerste leiderschapsrol in productmanagement kreeg, was dat ik alle antwoorden moest hebben.

Ik moest precies weten wat we moesten doen. Ik moest iedere uitdaging kunnen oplossen waarmee mijn team of de organisatie te maken kreeg. Alles lag bij mij. Ik moest elke dag de held zijn. Als coach zie ik hoe schadelijk dat is, niet alleen voor de persoon zelf, die hierdoor problemen kan krijgen met welzijn, gezondheid en mentale veerkracht, maar ook voor de organisatie.

Als je een leider bent die alle uitdagingen en problemen van anderen oplost, geef je mensen geen ruimte om te groeien. Je laat ze hun eigen uitdagingen niet aanpakken en daar verantwoordelijkheid voor nemen. Dat is de grootste verandering in mijn denken sinds ik van productleider naar coach ben gegaan.

Hannah Clark: In deze sessie richten we ons op het beheren van de perceptie van belanghebbenden en op de manier waarop productleiders invloed opbouwen en verliezen. We bespreken dit onderwerp in drie delen. In het eerste deel behandelen we feiten en fictie over leiderschap op directieniveau, met enkele mythen, realiteiten en best practices.

Daarna richten we ons op het navigeren van relaties met externe belanghebbenden. In het derde deel bespreken we het werken met interne belanghebbenden, waar volgens mij iedereen erg benieuwd naar is. Aan het einde doen we een vraag-en-antwoordsessie.

Onze eerste vraag over feiten en fictie rond leiderschap op directieniveau: welke veelvoorkomende, onbedoelde misstappen maken leiders wanneer ze doorgroeien naar een directiefunctie?

Kate, wil jij beginnen?

Kate Leto: Voortbouwend op wat ik net zei over de overgang van productleider naar executive coach, denk ik dat we vaak geloven dat we als leider, bestuurder of lid van de directie alles moeten weten.

We denken dat we iedere uitdaging die op ons afkomt moeten kunnen oplossen. Ik noem dat tegenover klanten vaak strategisch overfunctioneren: het idee dat we alles moeten aankunnen en alles zelf kunnen regelen. Dat blijft een probleem wanneer leiders in deze rollen stappen.

We leggen onszelf de taak op om alle problemen op te lossen en met alle geweldige oplossingen te komen. Daardoor komen we vanaf het begin in een ongemakkelijke positie terecht. Dat is een van de grootste misstappen die ik zie.

Hannah Clark: Carolyn, wil jij daar iets aan toevoegen?

Carolyn Dolezal: Wanneer je een leiderschapsrol aanneemt, gaat het inderdaad niet om een voorstelling of toneelstuk. Er moet inhoud zijn. De vraag is hoe je snel inhoud opbouwt, want je weet niet alles.

Wat ik nuttig vind, is een proces hebben waarmee je informatie verzamelt over de behoeften van klanten, belanghebbenden en medewerkers. Leg dat proces uit. Vertel mensen hoe je dit gaat aanpakken. Je komt niet op dag één binnen met grote uitspraken.

En luister. Luister heel goed en stel veel vragen. Je wilt verstandige beslissingen nemen, en dat kan niet zonder gegevens en informatie. De beste manier om gegevens en informatie te verzamelen, is volgens mij door erom te vragen, op verschillende niveaus en in verschillende delen van de organisatie.

Hannah Clark: Kate, wil jij nog iets toevoegen?

Kate Leto: Wanneer we een leiderschapsrol aannemen, modelleren we vaak het leiderschap dat we eerder hebben gezien. Misschien was een harde, autoritaire stijl de manier waarop we zelf zijn aangestuurd.

De neiging bestaat om die stijl over te nemen en hem onze eigen stijl te noemen. Daarbij verliezen we onze authenticiteit en het contact met wie we zijn, met onze waarden en met onze werkelijke vaardigheden.

Leiderschap is een ontwikkelbare vaardigheid, net als elke andere. Toch weten we in het vacuüm waarin we als nieuwe leider terechtkomen vaak nog niet precies wat we doen. We proberen het gaandeweg uit en grijpen dan gemakkelijk terug op wat we eerder hebben gezien.

Het is belangrijk tijd te nemen voor zelfreflectie: wie ben ik, hoe wil ik dat in de organisatie brengen en hoe wil ik relaties opbouwen met mijn team, mijn medebestuurders en andere collega’s?

Hannah Clark: Dat sluit goed aan bij onze volgende vraag over hardnekkige en misschien onhelpzame ideeën over werken in de directie. Welke mythen kunnen mensen ervan weerhouden te denken dat ze daar thuishoren?

Carolyn Dolezal: Ik dacht ooit dat mensen in hogere posities alle antwoorden hadden en dat hun agenda’s volledig op elkaar waren afgestemd. Toen ik daadwerkelijk in die ruimte terechtkwam, ontdekte ik dat dit niet zo was. Zelfs binnen een leiderschaps- of directieteam zijn niet alle doelen en agenda’s noodzakelijkerwijs gelijkgericht.

Er bestaan persoonlijke agenda’s, functionele agenda’s en agenda’s die te maken hebben met invloed en middelen. Ga er dus niet zomaar van uit dat een team gemeenschappelijke belangen heeft. Onderzoek die aannames en blijf ze toetsen. Mensen zijn mensen en hebben soms hun eigen agenda.

Kate Leto: Alleen omdat iemand deel uitmaakt van de directie, betekent dat niet dat persoonlijke ontwikkeling of leiderschapsontwikkeling stopt. We denken soms dat een CTO, CMO of CEO alles moet weten en klaar moet zijn met leren.

Maar de beste leiders blijven groeien en zich ontwikkelen. Ook op het hoogste niveau blijft er ruimte voor leren, feedback en verbetering.

Carolyn Dolezal: De vraag is ook: waar krijgt een leider feedback? Luister je met de intentie om die feedback te gebruiken om beter te worden? Naarmate je hoger in de organisatie komt, wordt het moeilijker om mensen te vinden die de waarheid tegen je durven zeggen.

Het kan schadelijk zijn als mensen je alleen vertellen wat je al wilt horen. Vertrouwen en bereidheid om feedback te ontvangen zijn essentieel. Als er een fout is gemaakt of iets moet veranderen, kan het krachtig zijn om dat te erkennen.

Vraag dus om feedback in plaats van te hopen dat mensen vanzelf naar je toe komen. Luister zorgvuldig, erken wat je hoort en vertel de organisatie waar je aan gaat werken. Dat maakt je verantwoordelijk. Zorg dat je weet wie je waarheidsvertellers zijn en spreek hen regelmatig.

Kate Leto: Een van de beste manieren om als bestuurder invloed op te bouwen, is inderdaad feedback vragen en de meningen en perspectieven van anderen serieus nemen. Zoek contact met verschillende onderdelen en niveaus van de organisatie, niet alleen met de persoon die direct onder je staat.

Zo bouw je relaties op en ontwikkel je de gewoonte om feedback te vragen, te erkennen en daadwerkelijk te gebruiken.

Hannah Clark: Laten we doorgaan naar het volgende deel: het navigeren van relaties met externe belanghebbenden. Welke gewoonten, beleidskeuzes en gesprekken zijn belangrijk als leiders sterke relaties met externe belanghebbenden willen opbouwen?

Kate Leto: Veel daarvan geldt ook voor interne relaties. Bij de start van een nieuwe samenwerking is het belangrijk om duidelijk te krijgen wat jullie van elkaar verwachten en daar concrete afspraken over te maken.

Dat kan gaan over communicatie in moeilijke periodes, deadlines, manieren van werken en verantwoordelijkheden. Maak verwachtingen en afspraken tot een doorlopend gesprek waar je regelmatig op terugkomt.

Hannah Clark: Het afwegen van concurrerende prioriteiten lijkt een grote uitdaging bij externe belanghebbenden. Carolyn, hoe kunnen leiders daarmee omgaan?

Carolyn Dolezal: Ik begin graag met de vraag: hoe ziet succes eruit? Wat betekent succes voor de externe belanghebbende en wat betekent het voor ons?

Als klant wil ik bijvoorbeeld dat een dienstverlener gezond, levensvatbaar en winstgevend is. Het gaat niet alleen om de prijs, maar ook om de manier waarop we samen leveren en hoe soepel dat proces verloopt.

Wanneer beide partijen uitspreken hoe succes eruitziet, ontstaat een referentiepunt. Je kunt later vragen: liggen we nog op koers? Plan daarnaast vaste momenten om niet alleen resultaten te bespreken, maar ook hoe de samenwerking verloopt en of het proces voor beide partijen werkt.

Er komt altijd iets onverwachts tussendoor. Bespreek vooraf hoe je met veranderingen omgaat en blijf de andere partij en haar perspectief respecteren.

Hannah Clark: Laten we het hebben over persoonlijke profilering. Hoe kunnen leiders hun persoonlijke merk afstemmen op het merk van de organisatie en tegelijk trouw blijven aan zichzelf?

Carolyn Dolezal: Zorg dat je begrijpt wat het merk van de organisatie betekent en wat jouw eigen merk is. Jouw persoonlijke merk is in feite een belofte: dit kunnen mensen van mij verwachten wanneer we samenwerken.

Sommige organisaties verwachten dat je hun publieke stem bent. Andere geven je meer vrijheid om jezelf te zijn als leider die toevallig aan de organisatie verbonden is. Begrijp daarom de culturele verwachtingen.

Wees ook voorzichtig met het onderscheid tussen spreken als privépersoon en spreken namens de organisatie. En blijf trouw aan jezelf. Als de uitstraling van het bedrijf niet past bij wie je bent, zal dat op den duur aan je blijven knagen.

Kate Leto: Zoek naar de gebieden waar jouw waarden overlappen met die van het bedrijfsmerk. Je hoeft geen echo van alles te worden wat de organisatie zegt en doet.

Een goed begrip van je eigen waarden en overtuigingen helpt je om te bepalen hoe je zichtbaar wilt zijn, zowel extern als intern. Het gaat niet alleen om wat je op LinkedIn zegt, maar ook om hoe je beslissingen neemt en relaties opbouwt.

Hannah Clark: Daarmee komen we bij het derde deel: werken met interne belanghebbenden. Welke gewoonten kunnen leiders ontwikkelen om vertrouwen en draagvlak binnen hun teams te creëren?

Carolyn Dolezal: Transparantie is belangrijk. Wees zo transparant mogelijk en bouw relaties op met de mensen met wie je werkt. Veranderingen zijn onvermijdelijk, maar sterke relaties en vertrouwen helpen je moeilijke periodes door te komen.

Respecteer de tijd van anderen. Wees duidelijk over wanneer je hun input nodig hebt, hoe die input wordt gebruikt en wat het proces is. Doe wat je zegt dat je zult doen en laat mensen weten wanneer iets is afgerond en wat de volgende stap is. Dat helpt vertrouwen en continuïteit te behouden.

Kate Leto: Relaties opbouwen op alle niveaus van de organisatie helpt het vertrouwen te vergroten. Laat jezelf zien buiten je eigen team of afdeling en vraag ook daar om feedback.

Een van mijn klanten zei dat duidelijkheid een vorm van vriendelijkheid is. Wees helder over wie je bent, waar je naartoe gaat en waarom je bepaalde beslissingen neemt. Herhaal belangrijke boodschappen wanneer dat nodig is en leg uit wat de gevolgen zijn voor verschillende mensen en teams.

Hannah Clark: Laten we verhalen delen over uitstekend leiderschap in de praktijk. Carolyn, kun je een leider beschrijven die jouw beeld van goed leiderschap heeft beïnvloed?

Carolyn Dolezal: Een van de beste leiders met wie ik heb gewerkt, kwam uit de verkoop: sociaal, extravert en zichtbaar. Ik werkte meer op het gebied van operations en de backoffice, waardoor we elkaar goed aanvulden.

Wat me inspireerde, was dat hij de belangrijkste mensen in zijn team kende en ook aandacht had voor meerdere lagen van de organisatie. Hij begreep hun sterke punten en relaties. Als hij potentieel in iemand zag, opende hij deuren, stelde hij mensen aan elkaar voor en gaf hij kansen.

Jaren later bedankte ik hem voor de rol die hij in mijn vroege successen had gespeeld. Hij zei dat hij niets had gedaan en dat ik al het werk had verricht. Maar ik zei: jij hebt de deur geopend. Dat je wist dat ik erdoorheen kon lopen, veranderde alles voor mij. Zijn vrijgevigheid en vermogen om kansen te creëren waren opmerkelijk.

Kate Leto: Ik denk aan een CEO die ik leerde kennen tijdens een adviesopdracht. Hij was menselijk, grappig, toegankelijk en nieuwsgierig. Hij las voortdurend nieuwe boeken en dacht na over hoe hij nieuwe ideeën in de organisatie kon toepassen.

Als een idee niet werkte, vertrouwde hij op de mensen die voor hem werkten. Hij voelde niet als iemand die boven je stond, maar als iemand die aan jouw kant stond en je wilde helpen het beste uit jezelf te halen. Hij nam risico’s met mensen die daar klaar voor waren, stond open voor nieuwe ideeën en kon ook duidelijk nee zeggen wanneer dat nodig was.

Zijn besluitvorming was inclusief. Hij betrok mensen bij gesprekken en vroeg perspectieven uit de hele organisatie. Hij kende mensen bij naam en wist wat hun achtergrond was. Dat maakte hem tot een uitzonderlijke leider.

Carolyn Dolezal: Ik hoorde onlangs Melinda French Gates spreken. Ze vertelde dat ze in het begin van haar carrière in een agressieve en zeer competitieve cultuur werkte. Uiteindelijk besloot ze trouw te blijven aan zichzelf.

Ze stelde hoge standaarden, communiceerde die naar haar team en zei: jullie bereiden de presentatie voor, ik help jullie, jullie geven de presentatie en ik sta achter jullie. Door op een meer ondersteunende manier leiding te geven, werd ze een magneet voor talent. Mensen wilden werken in een omgeving waarin ze zich gesteund voelden.

Ze combineerde hoge standaarden met ondersteuning en hielp mensen om aan die standaarden te voldoen. Dat bewonder ik al lange tijd in haar leiderschapsstijl.

Hannah Clark: Heel inspirerend. Veel dank aan onze panelleden. Carolyn en Kate, bedankt dat jullie tijd voor ons hebben gemaakt.

Als je contact wilt opnemen met Carolyn, kun je haar rechtstreeks via LinkedIn benaderen. Kate vind je ook op LinkedIn en op haar website kateleto.com, waar ze coachingscursussen en andere hulpmiddelen aanbiedt.

Dan gaan we naar onze laatste sectie: vragen van jullie.

Een vraag van Galen: veel van mijn voorbeelden van leiderschap op directieniveau zijn witte mannelijke leiders. De manier waarop zij invloed opbouwden, is voor mij als zichtbare minderheid niet volledig toepasbaar. Welke strategieën kunnen leiders uit minderheidsgroepen gebruiken wanneer de regels voor iedere speler anders zijn?

Carolyn Dolezal: Het hangt deels af van je publiek. Als je voor de directie staat, kan het moeilijk zijn. Een mentor zei ooit tegen mij: als je niet uit dezelfde mal komt als de anderen, moet je soms twee keer zo goed zijn en twee keer zo hard werken voordat ze niet alleen zien, maar ook geloven dat je het duurzaam kunt waarmaken.

Dat was de realiteit waarin ik werkte. Ik vond het niet alleen ontmoedigend; het gaf me ook richting. Ik wist dat er mogelijk een doorbraak was, maar ik moest goed zijn, helder communiceren, volhouden en trouw blijven aan mezelf.

Ik werk al vele decennia en heb nog steeds niet alle scherpe randjes gladgestreken. Toch kan ik me goed voelen over wat ik doe. Ik begrijp dat het moeilijker kan zijn wanneer niet iedereen in het publiek gelooft dat iets mogelijk is.

Hannah Clark: De volgende vraag komt van Agueda en gaat over het herzien van afspraken. Tijdens de levenscyclus van projecten zijn er momenten waarop afspraken opnieuw moeten worden bekeken. Hoe behoud je de voortgang van een project terwijl je afspraken met belanghebbenden herziet?

Kate Leto: Dingen veranderen voortdurend. Dat moeten we accepteren. In een langdurige relatie met een belanghebbende zullen zich nieuwe omstandigheden voordoen en dat kan frustrerend zijn.

Spreek daarom vooraf af hoe je opnieuw contact opneemt wanneer het project ontspoort. Plan bijvoorbeeld elk kwartaal een evaluatie met de belanghebbende. Zo wordt het een natuurlijke gewoonte.

Maak die gesprekken niet alleen een rapportage van cijfers, deadlines en personeelsbezetting. Bespreek ook wat goed gaat in de relatie, wat niet goed gaat en hoe jullie de samenwerking kunnen verbeteren.

Erken dat deze gesprekken nodig zijn, plan ze vooraf en verander af en toe de toon. Vraag hoe jullie samenwerken, wat goed loopt, wat niet goed loopt en wat er moet veranderen.

Hannah Clark: Dank je. Dat was een geweldig antwoord.

Amelia vraagt: ik heb vroeg in mijn carrière invloed verloren bij belanghebbenden doordat ik veel fouten maakte. Wat kan ik doen om mijn invloed terug te winnen?

Carolyn Dolezal: Erken wat niet is geleverd zoals je het had bedoeld. Bied waar passend excuses aan en geef aan hoe je het gaat herstellen. Vertrouwen opnieuw opbouwen kost tijd. Mensen moeten ervaren dat het deze keer echt anders is.

Blijf respectvol omgaan met hun tijd en wees consequent. Na verloop van tijd zullen mensen zich de recentere ervaringen beter herinneren dan de eerste. Het kost alleen tijd om uit dat gat te komen.

Kate Leto: Laat mensen weten dat je eraan werkt. Erken de feedback, vertel wat je ermee doet en vraag later opnieuw hoe het gaat en of ze verandering hebben opgemerkt. Dat gesprek hoef je niet met iedereen te voeren, maar waarschijnlijk wel met enkele belangrijke mensen in de organisatie.

Carolyn Dolezal: Het zal niet comfortabel zijn, en dat is normaal. Er bestaat geen magische oplossing, maar met volharding kun je de situatie omkeren.

Hannah Clark: Het tonen van goede wil is krachtig. Door openlijk te erkennen dat je je bewust bent van de zorgen, laat je zien dat je aandachtig luistert en verdere eerlijke feedback uitnodigt.

Onze laatste vraag komt van Yaron: welke strategieën kunnen we gebruiken om communicatieproblemen in de hele organisatiestructuur te beperken?

Carolyn Dolezal: Je kunt feedback kwantitatief verzamelen, maar kwalitatieve feedback is vaak waardevoller omdat je dieper kunt gaan en meer nuance ontdekt.

Creëer ruimte voor gesprekken in kleine groepen. Misschien tijdens een ontbijt of een maaltijd. Mensen voelen zich in kleinere groepen vaak vrijer om te spreken.

Zorg dat je niet gehaast overkomt. Als je een half uur voor een gesprek reserveert, plan dan niet meteen daarna iets anders. Als je mensen opjaagt, trekken ze zich terug.

Vaak hoor je pas in de laatste minuten wat mensen werkelijk denken. De rest is een aanloop en een warming-up, maar aan het einde komt de belangrijkste informatie.

Hannah Clark: Ik ben dol op deze tip. Nogmaals bedankt aan onze panelleden, Kate en Carolyn. Het was geweldig om jullie hier te hebben en ik waardeer de inzichten die jullie vandaag met ons hebben gedeeld.

Kate Leto: Dank je.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Voor meer inzichten, handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen kun je je abonneren op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The Product Manager, waar je je podcasts ook beluistert.