Hoe ouderschap mij een betere productleider maakte

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Hannah Clark: Of we het nu toegeven of niet, ons persoonlijke en professionele leven zijn meer met elkaar verweven dan ooit—thuiswerken gaat immers minder over je werk meenemen en meer over het integreren ervan in de bredere context van je leven. Het gesprek van vandaag gaat over iets wat we zelden openlijk bespreken: hoe ouder worden je aanpak van productleiderschap fundamenteel verandert. En als ouder wil ik alleen maar zeggen dat onderhandelen over een bedtijdroutine en het managen van verwachtingen van belanghebbenden niet zo verschillend zijn.

Mijn gast vandaag is Anuj Jhunjhunwala, productdirecteur bij Merge, die 15 jaar lang een carrière heeft opgebouwd in finance en technologie, met onder andere functies bij Lyft en verschillende startups. Maar het is zijn nieuwste rol als vader die hem onverwachte lessen leert over invloed uitoefenen zonder formele macht, communiceren zonder filters en waarom loopbaangroei misschien meer lijkt op het uitstippelen van een route een berg op dan op het beklimmen van een ladder.

Je hoort zijn verfrissend eerlijke kijk op alles, van hoe ouder worden je dwingt om meer dan ooit met tijdsblokken te werken tot waarom peuters managen misschien wel de ultieme leerschool voor productmanagement is. Daarnaast bespreken we enkele paradoxen van modern productleiderschap waar zelfs ervaren productmanagers over struikelen. Laten we beginnen.

O, trouwens, elke week voeren we gesprekken zoals dit. Dus als dit je interessant lijkt, waarom abonneer je je dan niet? Goed, laten we beginnen.

Welkom terug bij de podcast voor productmanagers. Ik ben hier met Anuj Jhunjhunwala. Hij is productdirecteur bij Merge.

Anuj, bedankt dat je er vandaag bij bent.

Anuj Jhunjhunwala: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Ik ben er ontzettend enthousiast over.

Hannah Clark: Vandaag richten we ons op de manier waarop ouderschap onze aanpak van productleiderschap beïnvloedt. Ik ben ouder en jij bent ouder, Anuj, en dat is geweldig, maar niet iedereen die luistert is ouder, en dat is prima.

Ik denk dat ons doel vandaag simpelweg is om deze inzichten toepasbaar te maken. Wat is de insiderinformatie van ouders voor niet-ouders? Wat kun je leren van de zorg voor kleine mensen over het managen van grote mensen? Om te beginnen, Anuj: wat is de grootste invloed van het ouderschap geweest op jouw aanpak van productleiderschap?

Anuj Jhunjhunwala: Ja, absoluut. Er zijn een paar dingen die bij me opkomen. Ik heb twee jonge kinderen: één is vier jaar oud en één is zes maanden oud. Het is grappig, want een paar jaar geleden, voordat ik mijn eerste kind kreeg, had ik nooit gedacht dat hier überhaupt een verband zou zijn. En er zijn natuurlijk miljoenen manieren waarop productmanager zijn en kinderen hebben van elkaar verschillen.

Maar ik denk dat het je uit je comfortzone haalt, toch? Fysiek ben je voortdurend moe en de verantwoordelijkheid voor een ander mens staat op een compleet ander niveau dan alles wat je daarvoor hebt gedaan. Ik heb gemerkt dat het persoonlijk dingen met me doet die goed zijn vertaald naar wat ik op mijn werk doe.

Het eerste is dat peuters simpelweg geen filters hebben, toch? Ze reageren met rauwe emotie op alles wat ze doen. Het is grotendeels fysiek; ze kunnen hun emoties letterlijk niet beheersen. Ze weten niet hoe dat moet. En op een grappige manier is het een heel interessante kans om na te denken over hoe ik omga met iemand die zonder enige filtering over zijn emoties praat.

Het is grappig hoe bedrijven veel tijd en energie besteden aan het creëren van een omgeving van radicale openheid en het niet overdreven verbergen van onze emoties. Op veel manieren heeft het me evenwichtiger gemaakt. Hoe haal ik de emotie uit het gesprek dat we voeren en probeer ik het echt te sturen naar waar ik wil dat het naartoe gaat?

Dat brengt me bij het tweede punt: je moet heel beknopt communiceren. Lange uitleg werkt niet bij een peuter. Je gaat niet zitten en zeggen: dit is waarom je nu naar bed moet. Er is geen opstel dat je kunt schrijven of lange toespraak die je hier kunt houden. Je moet echt samenvatten wat je probeert te zeggen.

Het gaat niet om het formuleren van het beste argument of het hebben van de meest goed onderbouwde uitleg. Het gaat erom hoe ik alles wat ik probeer te zeggen kan terugbrengen tot de essentie, zodat ik effectief kan zijn—iets waar ik nog steeds aan werk. Ik weet niet of ik inmiddels de perfecte wetenschap heb ontwikkeld om iemand in slaap te krijgen.

Dat is moeilijk. En dat brengt ons misschien bij het derde punt: je bent voortdurend aan het experimenteren. Als ouders weten we volgens mij geen van allen echt wat we doen. We vertrouwen gewoon op ons instinct. Is het vanzelfsprekend? Ja, het is instinct. Het is een combinatie van dezelfde opvoedpodcasts en boeken die we allemaal lezen.

Er komt tegenwoordig ook veel ChatGPT bij kijken, eerlijk gezegd. Een combinatie van twee of drie dingen waarbij ik ChatGPT vraag wat bepaalde opvoedexperts over bepaalde zaken zouden zeggen. Volgens mij blijven we dus voortdurend aanpassen wat we doen om te zien welk resultaat we willen bereiken. Bij ouderschap zijn de resultaten heel duidelijk.

Het is heel concreet: verliep die keer soepel, of maken we om tien uur 's avonds nog steeds ruzie over waarom je moet gaan slapen? De conclusie is dus dat het prima is om dingen gaandeweg uit te zoeken. Ik heb het gevoel dat productmanagement zo'n vakgebied is waarin je perfectionistisch wordt. Het past van nature bij een perfectionist met een sterke prestatiedrang.

Het is oké om niet te weten wat je doet. Het is oké om het gaandeweg uit te zoeken, want de realiteit is dat je het gaandeweg zult uitzoeken. Er komen nieuwe uitdagingen waar je niet over hebt nagedacht, nieuwe manieren om dingen te doen, nieuwe teamleden of nieuwe dynamieken binnen het team waarmee je moet omgaan.

Het is een verfrissende oefening geweest om een stap terug te doen en te bedenken: ik heb niet overal een antwoord op, en dat is helemaal prima. Dit zijn drie dingen die bij me opkomen. Ik weet dat ik de komende jaren nog andere dingen zal ontdekken, maar dit zijn enkele vroege reflecties.

Hannah Clark: Die resoneren allemaal sterk met mij. Toen je het had over dingen terugbrengen tot de essentie, kwam er iets bij me op: probeer het ook zo te formuleren dat het klinkt alsof het in hun eigen belang is, op een manier die ze begrijpen. Dat is volgens mij ook heel toepasbaar op het werk dat je doet.

Je probeert niet alleen je punt over te brengen, maar ook te communiceren wat zij eraan hebben. Dat is een voortdurende strijd. Mijn instinct is om vanuit mijn eigen perspectief te argumenteren en mijn standpunt te verdedigen. Maar uiteindelijk moet ik kiezen: wil ik gelijk hebben of wil ik effectief zijn? Om effectief te zijn, moet ik hem ontmoeten waar hij is. Ik heb een driejarige, dus ik moet hem ontmoeten waar hij is, en dat is een vaardigheid en een kunst.

Dat brengt ons bij de volgende vraag. Je hebt ouderschap eerder omschreven als de ultieme test van invloed uitoefenen zonder formele macht, en dat vind ik geweldig. Hoe heeft dat perspectief je managementstijl en je relaties met belanghebbenden gevormd? Ik heb zelf een paar ideeën, maar ik hoor het graag van jou.

Anuj Jhunjhunwala: Ja, absoluut. Het belangrijkste is volgens mij dat je iemand uiteindelijk niet kunt veranderen, ongeacht met wie je werkt. Of het nu een driejarige is of collega's—het zijn natuurlijk heel verschillende situaties—je kunt iemand niet echt veranderen.

Je kunt iemand niet dwingen iets te doen wat diegene uiteindelijk niet wil doen. Er bestaat dus geen wereld waarin je, ook al ben jij hier de ouder en is ouder zijn in veel opzichten een vorm van macht, een vierjarige kunt dwingen zijn groenten te eten of op een bepaald tijdstip naar bed te gaan. Hij moet het zelf willen doen.

Het komt dus neer op overtuigen en verhalen vertellen, en dat is veel van wat je als productmanager doet. Hoe creëer je de juiste omgeving waarin je belanghebbenden je denkproces begrijpen? Waarom is dit allemaal belangrijk? Hoe hangt dit allemaal samen? Een groot deel van dit werk komt neer op dat vertellen van verhalen, en dat resoneert sterk met het hebben van kinderen.

Ik weet dat dit in tegenspraak lijkt met het vorige punt over beknoptheid, maar het komt nog steeds op hetzelfde neer: als je sneller wilt rennen, moet je je groenten eten. Als je morgenochtend energie wilt hebben, moet je eerder gaan slapen. Het is bijna een beeld van wat je morgen gaat doen en waarom vandaag ertoe doet—opnieuw beknopt, en daarna jezelf herhalen.

Je moet er dus voor zorgen dat je in alles wat je doet steeds hetzelfde blijft herhalen. Een groot deel van dit werk bestaat uit jezelf voortdurend herhalen via verschillende kanalen: in een document, daarna hetzelfde in Slack en vervolgens weer hetzelfde tijdens een bijeenkomst. Er zijn interessante parallellen: je probeert bij iemand een gedragsverandering teweeg te brengen.

Dat doe je door de kunst van overtuigen en verhalen vertellen, door iemand anders jouw standpunt te laten begrijpen en waarom je wilt dat iets gebeurt. Het is een fascinerend verband dat ik nooit in mijn leven tussen deze twee heel verschillende dingen had gelegd.

Hannah Clark: Sorry, ik moet hier even op inhaken, want ik zit de laatste tijd in een vergelijkbare gedachtegang. Het is zo grappig hoe je aanpak van je carrière je opvoedstijl beïnvloedt en andersom. Mijn achtergrond ligt in marketing. Ik had onlangs een doorbraak, want eten is voortdurend een strijd.

En ik besefte dat alles op YouTube staat. De media en kanalen die mijn kind aanspreken, verschillen niet zo veel van de marketingkanalen die gebruikers aanspreken. Waarom zou ik die vaardigheden dus niet in mijn voordeel gebruiken? Mijn kind reageert niet goed als ik alleen verbaal zeg wat hij moet doen. Het is het verschil tussen een verkoopgesprek, zoals een koud telefoongesprek, en iemand de volledige klantreis laten doorlopen waarin hij begrijpt waarom wat ik wil dat hij doet de juiste keuze is.

Mijn kind zit bijvoorbeeld momenteel in een enorm koppige, kieskeurige eetfase. Ik wilde spaghetti met gehaktballen maken, wat nieuw eten voor hem was. Ik dacht dus: weet je wat? Ik ga niet onvoorbereid beginnen. Ik ga spaghetti met gehaktballen aan hem verkopen. We gaan YouTube-video's bekijken over spaghetti met gehaktballen en hoe geweldig ze zijn.

Hij gaat andere kinderen zien die ervan genieten en tekenfilmspaghetti met gehaktballen zien rondstuiteren. En ja hoor, hij at zijn bord helemaal leeg. Ik dacht: ik heb hier een doorbraak bereikt. Soms moet je aan je kinderen marketing bedrijven. Als je die weerstand wilt overwinnen, moet je echt een deel van die vaardigheden in het ouderschap toepassen.

Anuj Jhunjhunwala: Absoluut. In veel opzichten speel je op een moeilijkheidsniveau hoger met een peuter, omdat hun emoties, zoals ik bij het eerste punt al zei, zo rauw en ongefilterd zijn. Op de werkvloer zie je dat niet. Soms praat je met iemand bij een nieuw bedrijf en is de cultuur heel anders, waardoor de reactie veel directer is dan je verwacht. Dan denk je: wow, dat had ik niet verwacht.

Met een peuter is het vier uur per dag zo. Of langer. Het is gewoon ongefilterd, omdat ze nog niet weten hoe ze zichzelf moeten filteren. Hoe reageer je daarop? Hoe werk je ermee? Hoe vorm je hen, anticipeer je erop en help je hen opgroeien tot volwassenen en grotere kinderen?

Het is interessant hoeveel verbanden hier zijn. Nogmaals, ik zou deze dingen nooit met elkaar in verband hebben gebracht, maar we leren allemaal gaandeweg.

Hannah Clark: Zeker. En ik denk dat het fijn is dat dit je echt dwingt je aannames ter discussie te stellen. Naarmate we ouder worden, blijven we dezelfde emoties voelen; we worden alleen beter in het beheersen en verbergen ervan.

Als je er thuis een gewoonte van maakt om dingen tot de essentie terug te brengen en mensen te ontmoeten waar ze zijn, maakt dat je volgens mij in het algemeen een effectievere communicator. Maar goed, we kunnen waarschijnlijk een hele aflevering over dit specifieke punt praten. Laten we verdergaan.

Laten we het hebben over enkele inherente tegenstrijdigheden in productmanagement. We stappen even weg van het ouderschap. Welke paradoxen ben je in je carrière tegengekomen die tegenstrijdig lijken? Je hebt er al een paar genoemd.

Anuj Jhunjhunwala: Er zijn er een paar die bij me opkomen, en ik ga op elk ervan graag dieper in. De eerste, die relevanter wordt naarmate ik verder kom in mijn carrière, is dat mensen altijd willen dat je op bepaalde dingen ja zegt, zowel intern als extern binnen je bedrijf. Tegelijkertijd vinden ze het veel minder erg als je nee zegt dan je denkt.

Dat is de eerste. De tweede is dat ik denk dat de manier waarop je schrijft extreem belangrijk is, maar dat niemand iets leest—zowel intern als extern. Dat komt volgens mij doordat mensen veel aan hun hoofd hebben en ieders aandacht kostbaarder is dan ooit. En het derde is dat loopbaangroei lineair lijkt, maar dat absoluut niet is.

Dat laatste is misschien minder een paradox of tegenstelling en meer iets dat me aan het begin van mijn carrière verraste. In het begin lijkt het zo lineair, maar na verloop van tijd besef je dat het dat absoluut niet is.

Hannah Clark: Ik ben wel nieuwsgierig naar dat niet-lineaire carrièrepad. Je hebt het over het toepassen van vaardigheden, en het is grappig: naarmate je verschillende overgangen doormaakt—van de ene functietitel naar de andere of van niet-ouder naar ouder—besef je dat veel vaardigheden die je in de loop der tijd opbouwt veel beter toepasbaar zijn dan je had verwacht.

Anuj Jhunjhunwala: Ja, dat is inderdaad grappig. Aan het begin van mijn carrière las ik bijvoorbeeld de Wikipedia-pagina van een CEO of beroemd persoon. Die is altijd heel bondig. Deze persoon studeerde in 2000 af, begon in 2007 bij dit bedrijf, werd in 2010 hoofd Noord-Amerika, in 2015 wereldwijd hoofd en daarna CEO. Je denkt: wauw, dat is heel lineair. Ze bleven gewoon doorgroeien binnen dat bedrijf.

Maar er staat enorm veel detail niet in dat artikel. Niemand gaat uitgebreid in op het besluitvormingsproces dat hen van hun start bij dat bedrijf naar hoofd Noord-Amerika bracht. Dat is een grote sprong, en in die zeven jaar zit veel verborgen waarover je niets leest. Een deel daarvan is selectiebias: je ziet hoe succesvolle mensen zijn gekomen waar ze zijn en vraagt je af hoe jij dat punt bereikt.

De realiteit is volgens mij dat je carrière niet uit een checklist bestaat wanneer je het werk doet om naar het volgende niveau te groeien. Het is ook geen lineaire ladder met verschillende sporten. Het lijkt meer op het uitstippelen van een route een heuvel op, met meerdere paden die je kunt nemen. Soms moet je een stuk door het bos.

De vaardigheden waarmee je promotie krijgt, zijn niet noodzakelijk de vaardigheden die je succesvol maken in de volgende functie. Daar gelden andere criteria, een ander regelboek en een andere beoordelingsmaatstaf waarmee je wordt vergeleken. Iets wat ik steeds meer besef, is dat je carrière op zichzelf een product is. Jij bent toevallig de gebruiker ervan.

Het gaat er dus opnieuw om dat je, als je iets anders als product zou bekijken, vraagt: wat zijn je specifieke behoeften? Wat doe je heel goed wat anderen niet doen, en waar liggen je tekortkomingen? Kijk eerlijk naar jezelf en bedenk welke banen, rollen of dingen je wilt doen waarmee je die tekortkomingen kunt aanpakken, jezelf kunt verbeteren en naar het volgende niveau kunt gaan, waar je weer op andere punten kunt groeien.

Toen ik begon, dacht ik dat leidinggeven aan mensen een mijlpaal was die ik moest bereiken. Dat is niet voor iedereen zo. Er zijn productmanagers die veel beter functioneren als individuele bijdrager en die dat pad willen volgen. Denk dus echt na over wat je eruit wilt halen. Het gaat niet om een vakje aanvinken; het is een willekeurig pad een heuvel op.

Je moet bedenken hoe dat pad eruitziet, want voor iedereen kan het anders zijn.

Hannah Clark: Ja, daar ben ik het echt mee eens. Iets wat ik al vroeg in mijn carrière heb geleerd en waar ik altijd gevoelig voor ben geweest, is dat sterke individuele bijdragers niet per se sterke leiders worden.

Leiderschap en management zijn op zichzelf staande vaardigheden. Je kunt een geweldige leider zijn en geen bijzonder sterke individuele bijdrager. We stellen die twee gelijk, maar ze vereisen een heel specifieke reeks competenties. Leiderschap is vooral interessant omdat je pas leert er echt in uit te blinken wanneer je al in die rol zit.

Je kunt veel eigenschappen hebben die je helpen sneller te ontwikkelen en aanleg ervoor hebben, maar ik had onlangs een gesprek met Andrew Saxe van Smartling over de vraag of dit misschien een bijproduct is van de AI-revolutie. Omdat we nu als toezichthouders van een soort digitale stagiairs werken, gaat dat mensen misschien al vóór een leiderschapsniveau een meer managerial mentaliteit van middelenbeheer bijbrengen.

Natuurlijk moet je daar zachte vaardigheden en dergelijke bovenop leggen. Ik weet het niet. Misschien zit daar iets in.

Anuj Jhunjhunwala: Dat is echt interessant. Het is bijna alsof je een stagiair hebt die voor altijd stagiair blijft. De modellen worden natuurlijk steeds beter, maar je leert op veel manieren delegeren zonder dat je de opwaartse ontwikkeling van deze persoon—of niet-persoon—hoeft te managen. Dat is interessant.

Ik ben natuurlijk benieuwd. We zitten hier allemaal in hetzelfde schuitje en proberen te begrijpen waar AI naartoe gaat en hoe het ons over een paar jaar in onze carrière zal helpen. Sorry, ik wilde daar even op inhaken; dat was een fascinerend punt.

Hannah Clark: Het is iets wat ik interessant vind om verder te onderzoeken.

Het is interessant om te zien hoe die verschuiving in mentaliteit plaatsvindt. We gaan de hulpmiddelen natuurlijk effectiever gebruiken en de basismogelijkheden van AI zullen met ons meegroeien. Misschien blijft het dus voor altijd een stagiair. Dat roept ook de vraag op: wat gebeurt er met de stagiairs? Wat is het pad om materiedeskundige te worden? Misschien word je gewoon heel vroeg een uitstekende manager. Dat is best cool. Terug naar het onderwerp.

Ik wil iets meer praten over je andere stelling dat niemand iets leest. Als redacteur van een publicatie neem ik daar aanstoot aan. Nee, ik maak maar een grapje. Eigenlijk denk ik dat je helemaal gelijk hebt. Daarom groeien media zoals dit zo sterk. Mensen consumeren steeds meer video en hun aandachtsspanne wordt korter. Er is zoveel dat om onze aandacht concurreert. Hoe ga je daarmee om? Hoe heb je dat in je werk aangepakt?

Anuj Jhunjhunwala: Ik ben absoluut iemand die elk woord overdenkt wanneer ik iets schrijf, bijvoorbeeld op de universiteit. De universiteit is daar een goed voorbeeld van. Ik besteedde meer tijd aan redigeren dan aan het schrijven van het eerste concept.

Ik bleef de woorden verfijnen. Goed schrijven maakt natuurlijk absoluut verschil. Daar komt het vertellen van verhalen weer om de hoek kijken: waarom zouden we dit bouwen? Wat hebben we van dit experiment geleerd? Wat is onze visie op het product of het bedrijf?

Dat moet allemaal worden uitgedrukt. Schrijven als oefening en tijd vrijmaken om dat te doen is een geweldige manier om je eigen gedachten te verfijnen en na te denken over het structureren van argumenten. Alleen al woorden op papier zetten is als oefening zeer waardevol. Maar de realiteit is ook dat mensen, terugkomend op de tegenstelling, simpelweg geen tijd hebben om alles te lezen.

Iedereen is druk, iedereen heeft een miljoen Slack-berichten, e-mails en dingen die moeten gebeuren. Voordat ik hier werkte, zat ik natuurlijk bij Lyft, een bedrijf voor consumenten. Als je concurrenten hebt, kunnen mensen ook Uber nemen of gewoon thuis Netflix kijken in plaats van ergens naartoe te gaan.

Er is dus fysiek een limiet aan de hoeveelheid tijd die mensen kunnen besteden aan het lezen van wat je voor hen zet. Wat ik altijd interessant heb gevonden, is dat zelfs Amazon bekendstaat om memo's van zes pagina's en tijd vrijmaakt om die te lezen. Ze moeten tijdens de vergadering tijd vrijmaken om ze te lezen, omdat ze weten dat niemand het document vóór de vergadering zal lezen.

Ze hebben daar geen tijd voor. Volgens mij betekent dit in de praktijk vooral dat je jezelf onmogelijk te negeren moet maken. Gebruik opsommingstekens, vetgedrukte tekst en zorg dat je de juiste dingen benadrukt. Zet bovenaan documenten een samenvatting, zodat mensen weten wat de drie belangrijkste punten zijn die ze moeten meenemen.

Als dit niet iets is waarin ik geïnteresseerd ben, kan ik doorgaan naar het volgende. Herhaal jezelf vervolgens via meerdere kanalen: in het document zelf, in Slack, tijdens een vergadering en tijdens een algemene bijeenkomst. Vind je publiek voor wat je probeert te zeggen, ontmoet dat publiek waar het wil worden ontmoet en kies het forum of medium dat voor hen het beste werkt.

Hannah Clark: Nu komen we weer direct bij de overlap met ouderschap. Je moet jezelf zo vaak herhalen in zoveel verschillende contexten. Dat is gekmakend, maar het begint ook logisch te worden, omdat je beseft dat mensen nieuwe informatie over het algemeen niet gemakkelijk de eerste keer opnemen, vooral niet wanneer je hen vraagt gedrag aan te nemen.

Herhaling is dus cruciaal. Ik sprak hier ook over met Debbie McMahon van de Financial Times. Zij is CPO en blijft benadrukken dat je jezelf veel vaker moet herhalen dan je denkt. Effectieve communicatie gaat niet over zeggen: ik heb het je verteld, dus je hoort het te weten.

Het gaat erom dat de boodschap landt bij je publiek, zoals je zei. Dat moet ik mezelf voortdurend herinneren. Het is net als thuis: hoeveel keer moet ik nog vertellen hoe je je handen moet wassen? Ik weet dat je het kunt, maar soms kan een verandering in context aanvoelen als iets nieuws. De regels zijn anders; dat gedrag zit nog niet echt vast. Het is nog geen tweede natuur en dat kost veel tijd en geduld. Maar goed, laten we doorgaan.

We hebben het nu over resultaten en natuurlijk ook over efficiëntie. Hoe is je denken over efficiëntie en resultaten veranderd sinds je ouder bent geworden en tijd op een dag schaarser is geworden?

Anuj Jhunjhunwala: Het dwingt me letterlijk om dingen in tijdsblokken te plannen, in een mate die ik eerder niet toepaste. Sommige mensen zijn daar gewoon erg goed in: dit is mijn werktijd, ik ga hier zoveel mogelijk doen, en daarna ben ik thuis of doe ik iets anders en ben ik uitgeschakeld. Ik was nooit goed in die scheiding.

Met kinderen heb je geen keuze. Ik ben op kantoor van tijdstip X tot tijdstip Y en in die tijd moet ik zoveel mogelijk gedaan krijgen. Als ik thuis mijn laptop open voor mijn kinderen, is dat ten eerste niet geweldig voor de relatie. Je wilt ervoor zorgen dat je die zaken gescheiden houdt.

Ten tweede wil mijn zoon gewoon met mijn laptop spelen, dus fysiek kan ik niet werken als ik naast hem zit. Ik moet er daarom voor zorgen dat de totale hoeveelheid werk die ik moet doen niet verandert. Er zijn nog steeds verwachtingen en dingen die ik moet afronden. Ik moet er dus voor zorgen dat ik overdag zo productief mogelijk ben.

Het komt er vooral op neer dat dit een sterke drijvende kracht is geweest om mijn werk en privéleven van elkaar te scheiden en op kantoor zo productief mogelijk te zijn, omdat dit mijn tijd is om te werken. Het helpt echt om die zaken uit elkaar te houden.

Hannah Clark: Ik merk hetzelfde. Tijdens mijn eigen reis moet ik af en toe echt gaan zitten en naar mijn routine kijken, vooral wanneer er iets groots verandert. Als je kind naar school gaat en je daar rekening mee moet houden, of als je een nieuw project hebt dat de manier waarop je je tijd moet indelen beïnvloedt.

Soms moet ik gaan zitten en denken: de manier waarop ik mijn tijd eerder beheerde, werkt niet meer voor me. Hoe moet ik mijn week, mijn tweewekelijkse planning of mijn maand opnieuw indelen om ervoor te zorgen dat ik mezelf voldoende tijd heb toegewezen om deze dingen te doen? Net als jij weet ik dat het vóór de opvang en na het ophalen niet gaat gebeuren.

Je moet die tijd dus echt serieus nemen en heel bewust gebruiken. Het dwingt je ook om prioriteiten te stellen. Je moet heel bewust nadenken over wat die dag niet onderhandelbaar is. Dat vind ik prettig.

Het heeft mijn leven vereenvoudigd. Er was een tijd waarin ik niet dezelfde beperkingen had en alles alle kanten op kon gaan. Soms deed ik dan vooral veel laaghangend fruit. Dat voelde productief, maar de belangrijke dingen bleven liggen. Nu denk ik: nee, dit is mijn tijd om aan de grote dingen te werken; het laaghangende fruit kan wachten.

Anuj Jhunjhunwala: Helemaal. Werk met weinig hefboomwerking kun je uitstellen. Veel bedrijven stellen zich momenteel de vraag hoe ze AI kunnen gebruiken om intern sneller te werken. Werk met weinig hefboomwerking is precies het soort werk dat je gemakkelijk kunt automatiseren.

Dit dwingt je om te denken: ik kan hier dertig minuten aan besteden, of ik kan een manier vinden om een script te schrijven of iets anders te doen waardoor het automatisch voor me gebeurt. Je wordt gedwongen dat te doen. Dat is verfrissend, omdat je je echt kunt richten op zaken met hoge prioriteit. Je denkt: ik heb negen uur om dit te doen, ik moet het gewoon doen. Op die manier kunnen focussen is eerlijk gezegd verfrissend.

Hannah Clark: Je beseft hoeveel kleine dingen op een dag beetje bij beetje je focus en mentale energie aantasten. Het kost echt veel minder dan ik denk om zo'n grote aanslag op mijn mentale energie te plegen dat het grote ding waar ik aan wil beginnen onoverkomelijk lijkt.

Dus doe wat je kunt. Ik denk dat er iets voor te zeggen valt om manieren te vinden om die tijd te respecteren, haar te blokkeren, te automatiseren wat je kunt doen en tijd te beschermen. Wees je bewust van je eigen tekortkomingen, niet alleen als ouder.

We zijn ons daar altijd zo bewust van, maar ook als functionerend mens en als iemand in een team moet je beseffen: als wat ik probeer te doen een hele dag volledige focus vereist en ik zelfs maar probeer te schakelen tussen contexten, ontspoor ik volledig.

Daar moet ik rekening mee houden en er niet tegenin proberen te werken. Dat is voor mij ook een grote doorbraak geweest in het ouderschap: bewuster keuzes maken die aansluiten bij wie ik werkelijk ben, en niet bij wie ik zou willen zijn. Ik moet mezelf ontmoeten waar ik ben. Je probeert niet alleen je kind te ontmoeten, maar ook jezelf. Zorg ervoor dat je goed voor jezelf zorgt.

Anuj Jhunjhunwala: Absoluut. Het is een delicate balans.

Hannah Clark: Dit voelt in sommige opzichten als een theoretisch gesprek, maar het komt echt binnen.

Anuj Jhunjhunwala: Zeker.

Hannah Clark: We stappen nog even weg van het ouderschap.

Je hebt een tijd bij Lyft gewerkt en zei dat je terug wilde naar een snellere, kleinere omgeving. Dat is interessant, want kleinere omgevingen hebben net als grote ondernemingen voor- en nadelen. Welke specifieke voordelen heb je bij kleinere bedrijven gevonden als het gaat om resultaten en opleveringen? En ben je blij met je beslissing?

Anuj Jhunjhunwala: Zeker. Ik heb gemerkt dat kleinere bedrijven een paar dingen hebben waardoor ze sneller opleveren. Ten eerste is er meer context binnen het team. Als we zeggen dat we iets gaan bouwen of dat er een probleem is dat we moeten oplossen, is er veel minder werk nodig om iemand ervan te overtuigen dat dit inderdaad zo is, omdat iedereen van nature dichter bij de klant staat.

Ze staan ook dichter bij het probleem. Wat vroeger een lang document of een reeks vergaderingen was waarin je de zaak moest opbouwen, is bij een kleiner bedrijf eerder: ja, dit is duidelijk. Dit is helder. Dit moeten we doen. Daardoor beweeg je vanzelf sneller.

Het tweede is praktisch: er zijn gewoon minder goedkeuringslagen. Je hoeft niet vijf niveaus omhoog te gaan om iets goedgekeurd te krijgen. Het bedrijf is veel platter. Het is kleiner, er zijn minder mensen en er zijn minder manieren om zo'n piramide op te bouwen.

Het laatste is dat een kleiner bedrijf, vooral een startup in een sector waarin je snel moet bewegen, zoals software, geen andere optie heeft. Je moet iedereen gewoon voorbijstreven in de uitvoering. Je hebt daardoor een selectiebias richting mensen die hard willen werken. Je komt hier niet om uit te rusten. Je komt om iets te bouwen en de opbrengst daarvan rechtstreeks terug te zien in een product waar je veel invloed op hebt.

Die drie dingen komen samen. Je hebt een team dat heel dicht bij zijn werk staat, waardoor je intern niemand uitgebreid hoeft te overtuigen. Mensen begrijpen het probleem vanzelf. Daarnaast heb je een groep mensen die hard wil werken. Samen betekent dat dat je mensen hebt met een sterke prestatiedrang die bereid zijn zich in te spannen, het probleem dat ze zien kunnen aanpakken en veel eigenaarschap hebben om het op te lossen.

Bij sommige grote bedrijven bestaat dat ook, maar de extra lagen betekenen dat een groter bedrijf gewoon op een ander tempo beweegt. Beide hebben eerlijk gezegd voor- en nadelen, maar dit is wat ik prettig vind aan werken bij een kleiner bedrijf.

Hannah Clark: Dit sluit volgens mij sterk aan bij dat idee van jezelf kennen. Het gaat er opnieuw om te weten welke omgeving je de voldoening geeft die je nodig hebt om energie uit je werk te halen.

We hebben het over drijfveren: waar vind je voldoening in je rol? Ik heb met mensen gesproken die in alle soorten omgevingen werken en daar hun voorkeur hebben. Ik begrijp wat je zegt over de aantrekkingskracht van een mentaliteit van een klein bedrijf: een wendbaar, reactief en hecht team.

Voor mij ligt de ideale plek bij een team dat nog klein is, maar in een groeifase zit waarin alles spannend is. Misschien heb je net product-marktfit gevonden en begin je echt door te breken. Die opwinding, energie en geur van succes lijken het team te verenigen en ervoor te zorgen dat iedereen in de visie gelooft.

Ik hou echt van die energie. Maar het is grappig hoe de fundamentele manier waarop een team werkt verandert wanneer een bedrijf volwassener wordt. Je kunt diezelfde energie verliezen, omdat je ook datgene verliest waarmee je zo sterk verbonden was en waardoor je in eerste instantie zo energiek werd.

Ik ken mensen die op hun best zijn wanneer ze problemen oplossen van een bedrijf dat echt aan het opschalen is. Voor mij klinkt dat enorm stressvol. Geweldig voor jou, maar iedereen heeft zijn eigen voorkeuren. Sommige mensen gedijen juist in een ondernemingsomgeving en houden van de complexiteit van dat niveau van zakendoen.

Het is interessant dat we praten over jezelf zien in je carrière, je carrière als product maken en jezelf als gebruiker daarvan begrijpen. Wat zijn je voorkeuren? Waar word je door aangetrokken? Hoe verkoop je je eigen carrière aan jezelf?

En als je omgeving fundamenteel verandert door de aard van het bedrijf, vat dat dan niet persoonlijk op. Besef gewoon dat het misschien niet meer aansluit bij wat jou gemotiveerd houdt.

Anuj Jhunjhunwala: Absoluut. Je behoeften veranderen in de loop der tijd, en het bedrijf verandert ook. Soms ben je geïnteresseerd in andere dingen, en dat is helemaal prima. Iemand die net van de universiteit komt en aan het begin van zijn carrière staat, kan beter af zijn bij een startup of juist bij een groter bedrijf.

Als je goed gedijt in onduidelijke situaties en dingen vooruit kunt brengen terwijl je weet dat er misschien geen duidelijk antwoord is, ben je waarschijnlijk beter af bij een startup. Maar als je de middelen van een groter bedrijf wilt, is een groter bedrijf logischer.

Het is een afweging waar je goed over moet nadenken. Het antwoord is niet voor iedereen hetzelfde, en dat is opnieuw helemaal prima.

Hannah Clark: Ik verbind dit weer aan ouderschap, maar volgens mij is dit nog iets wat je ontdekt wanneer je je kind en zijn nuances beter leert kennen. Je beseft dat gedrag dat bijvoorbeeld onaangenaam is, niet per se slecht is.

Het is een aanwijzing. Als mijn kind erg koppig is en sterk vasthoudt aan zijn manier van doen, kan dat op het moment irritant zijn voor mij als degene die verantwoordelijk voor hem is. Maar het zegt ook iets over een eigenschap van hem.

Het is behoorlijk ingrijpend om de wereld door die lens te bekijken, omdat je ophoudt morele waarden aan dingen toe te kennen en ze meer gaat zien als aanwijzingen. Je denkt: dit is gewoon een signaal. Dit is gewoon een...

Anuj Jhunjhunwala: Het is wat het is. Ja.

Hannah Clark: Het is wat het is, en je moet ermee meegaan.

Anuj Jhunjhunwala: Zeker, ik begrijp je.

Hannah Clark: Dit is een heel ander soort gesprek dan we normaal voeren. Ik heb het gevoel dat hier iets speelt dat veel groter is dan werk. De kern van dit gesprek is volgens mij hoe ouderschap de manier verandert waarop je naar de wereld kijkt. Ik weet het niet, het is misschien een heel algemene uitspraak, maar begrijp je wat ik bedoel?

Anuj Jhunjhunwala: Ja, absoluut. Bij het veranderen van baan neem je uit elke baan iets mee. Dat draagt allemaal bij aan de volgende baan en aan hoe je je carrière verbetert en verder komt.

Hier is het niet anders. Ouderschap is iets anders wat je doet, en daar leer je ook iets van. We proberen dit allemaal gaandeweg uit te zoeken. Het gaat erom wat je hebt geleerd mee te nemen, toe te passen, jezelf uit te dagen, na te denken over waar je ermee naartoe wilt en te experimenteren. Dat is juist het leuke eraan.

Hannah Clark: Het leuke inderdaad. Heel erg bedankt dat je bij me was, Anuj. Dit was erg leuk. Het is fijn om over onze opgedane ervaringen buiten het werk te kunnen praten. En ik praat nu eenmaal graag over mijn zoon.

Waar kunnen mensen je werk online volgen?

Anuj Jhunjhunwala: Bedankt dat ik hier mocht zijn. Dit was geweldig. Ik heb echt genoten van het gesprek. LinkedIn is waarschijnlijk het beste.

Ik probeer daar wat meer te posten, dus zoek me gewoon op. Ik kijk ernaar uit om contact te leggen. Dit zijn echt boeiende onderwerpen om te bespreken.

Hannah Clark: Dat geldt ook voor mij. Bedankt dat je bij ons was.

Anuj Jhunjhunwala: Graag gedaan. Zorg goed voor jezelf.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, praktische handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op de Product Manager, waar je je podcasts ook beluistert.