Lees het transcript:
We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.
Hannah Clark: Vaak richten we ons, wanneer we nadenken over de functies die we prioriteit willen geven, op de problemen die we voor onze gebruikers willen oplossen. Maar minstens zo belangrijk is de ervaring die we willen bieden—en niet alleen aan klanten. Hoe kunnen we de ervaring van het productteam verbeteren om hen in staat te stellen hun beste werk te leveren, en wat is het uiteindelijke resultaat als het om de klantervaring gaat?
Vandaag spreek ik met Lucie Buisson, Chief Product Officer bij Contentsquare. Lucie heeft het productteam opgebouwd van een klein trio tot het enterprise-team dat het vandaag is. Ze deelt haar inzichten over het opschalen van autonome teams, het meten van succes en het creëren van inspirerende, intentiegestuurde ervaringen voor klanten zonder opdringerige verzoeken om gevoelige gegevens. Laten we beginnen.
Lucie, heel erg bedankt dat je vandaag bij ons bent.
Lucie Buisson: Heel erg bedankt, Hannah, dat je me hebt uitgenodigd.
Hannah Clark: Lucie, ik wil het graag even hebben over het product waaraan je bij Contentsquare werkt, omdat het behoorlijk relevant is voor je achtergrond voordat je bij het productteam kwam. Zou je wat context kunnen geven over wat Contentsquare doet?
Lucie Buisson: Ja, natuurlijk. Voordat ik vertel wat we doen, kan ik een paar cijfers geven, want bij Contentsquare zijn we dol op data. Het bedrijf is opgericht in 2012. Vandaag hebben we 1.500 medewerkers in bijna 80 kantoren over de hele wereld. Het is onze taak om onze klanten in staat te stellen geweldige online ervaringen voor hun klanten te creëren.
Dat doen we door elke dag een biljoen datapunten te verzamelen. Voor de digitale ervaring verzamelen we echt elke afzonderlijke interactie tussen een gebruiker en de website. We verzamelen ook context en dergelijke om onze klanten te helpen begrijpen of een klant een goede ervaring had of niet. En als dat niet zo was, waarom niet? En als dat wel zo was, ook waarom. Zo kunnen ze hun online ervaring verbeteren.
Hannah Clark: Voordat je bij het productteam van Contentsquare kwam, had je een achtergrond in klantensucces. Hoe heeft die achtergrond volgens jou je aanpak van je huidige functie beïnvloed?
Lucie Buisson: Ik denk dat het belangrijkste aan mijn achtergrond misschien is dat ik geen technische opleiding heb gevolgd.
Ik heb een bedrijfskundige opleiding gedaan en ik denk dat het nu steeds gebruikelijker wordt in productteams om mensen met een meer bedrijfskundige achtergrond te hebben. Maar destijds was dat wat ongebruikelijker of zeldzamer. Wat ik heb geleerd, is dat mijn kracht vooral lag in het begrijpen van de klant en het luisteren naar de klant.
Ik kan dat nu zeggen omdat het lang geleden is, maar destijds wist ik het verschil niet tussen HTML en CSS, dus ik was helemaal niet technisch. En ik denk dat het me op een bepaalde manier juist sterker maakte, omdat je bij modern productmanagement ontwikkelaars niet hoort te vertellen wat ze moeten doen, maar waarom ze iets moeten doen en wat het doel is dat ze moeten bereiken.
Als je de technische aspecten niet begrijpt, is er geen kans dat je hen gaat vertellen wat ze moeten ontwikkelen. Dus ik denk dat het in zekere zin een voordeel was. Ik probeerde dat echt aan het team mee te geven en ik weet hoe belangrijk het is om de context van de klant te begrijpen, omdat ik vóór Contentsquare jarenlang aan klantzijde werkte als gebruiker van dergelijke producten.
Ik denk dus dat ik deze cultuur meebracht: als we onze klant willen helpen, moeten we hun context begrijpen. We moeten begrijpen wat hun grote projecten zijn, hoe ze succes meten en wat hun moeilijkheden zijn, zodat we hen echt kunnen helpen oplossen wat voor hen het belangrijkst is.
Hannah Clark: In het begin van je tijd bij Contentsquare was je dus betrokken bij het vormen en opbouwen van het productteam. Hoe pakte je dat aan toen je helemaal vanaf nul begon?
Lucie Buisson: Eigenlijk heb ik enorm veel geluk gehad, en over het algemeen ben ik een gelukkig persoon. Ik zeg dat niet alleen uit bescheidenheid, maar ik denk gewoon dat geluk een groot deel van ons leven uitmaakt en dat je dat moet omarmen.
Wat er in de praktijk gebeurde, was dat Contentsquare de eerste productmanager had aangenomen. Deze persoon kwam op een dag en kwam de volgende dag niet meer. Deze persoon had namelijk twee aanbiedingen en werkte één dag bij Contentsquare en één dag bij het andere bedrijf. Ik weet niet eens meer wat dat andere bedrijf was, maar ze besloot voor het andere bedrijf te kiezen.
Mijn bedrijf, Contentsquare, wilde dus niet nog een wervingsronde doorlopen. In Frankrijk weet ik niet of je dat weet, maar je moet drie maanden wachten voordat mensen bij het team kunnen beginnen. Je verliest dus veel tijd. Daarom besloten ze intern te kijken en vroegen ze mij of ik de functie wilde overnemen.
Het was een enorme kans. Ik was erg jong en dit was mijn eerste ervaring. Ik kwam uit klantensucces. Ik denk dus dat het een prachtig bewijs was van het vertrouwen en de overtuiging, en van het risico dat Jonathan, onze CEO, bereid was met zijn mensen te nemen. De tweede reden waarom ik zoveel geluk had, was dat we bij de start van het team met vier mensen waren: een ervaren productmanager, en ik heb enorm veel van hem geleerd.
We hadden iemand met meer productkennis die uit klantensucces kwam en er al vanaf de eerste dag van Contentsquare bij was, en een ontwerper. We begonnen dus met een zeer sterke basis voor het productteam. Onze CTO van destijds, Mattias, was ook instrumenteel. Omdat ik niet alle technische aspecten kende, vertrouwde hij erop dat ik het perspectief van de klant begreep.
En ik vertrouwde op hem om te begrijpen hoe we dingen voor elkaar konden krijgen. In feite vormden we vanzelf het producttrio, met ontwerp en productmanagement, en de CEO. Ik denk dat dit in het begin heel belangrijk voor ons is geweest. Daarna komt er een moment waarop je de eerste productmanager buiten deze oorspronkelijke groep moet aannemen. Ik denk dat je bij het opbouwen van een team eerst een Zwitsers zakmes nodig hebt. Je hebt mensen nodig die een beetje van alles kunnen doen. In die tijd waren we verantwoordelijk voor het product en ook voor de onboarding van onze zelfbedieningsklanten.
We deden dus productondersteuning, onboarding en enablement. Je hebt echt mensen nodig die veel verschillende dingen kunnen doen. Naarmate je groeit, moet je mensen steeds meer laten specialiseren, omdat je een schaalbaardere organisatie moet creëren waarin taken herhaalbaarder zijn en waarin je processen hebt waarop je kunt vertrouwen.
Ik denk dat we die drie grote momenten hebben gehad: in het begin waren we een heel klein team en concentreerden we ons echt op het opbouwen van kennis. Daarna begonnen we het team wat uit te breiden met zeer generalistische profielen en Zwitserse zakmessen. Vervolgens begonnen we het team veel verder te specialiseren.
Hannah Clark: Nu je een team hebt gevormd dat meer op die manier werkt, weet ik dat je erg gepassioneerd bent over het optimaliseren van teamprestaties en het in staat stellen van teams om autonoom te zijn. Hoe heeft dat zich ontwikkeld tot de situatie van vandaag, waarin je teams autonomer werken?
Lucie Buisson: Ik denk dat je een heel goede vraag stelt en dat het een heel goed perspectief biedt op wat ik net zei. Wanneer je in het begin met slechts vijf mensen beslissingen over het product neemt, ben je autonoom en heb je macht.
Je hebt dan maar één productteam en slechts vijf mensen die beslissingen over het product nemen, voortdurend met elkaar praten en elke dag met klanten bezig zijn. Wanneer je groeit, probeer je terug te keren naar die wittebroodsperiode waarin je heel klein was, elke dag met klanten kon praten en al die brainstormsessies en samenwerkingen had.
Wat we bij Contentsquare zijn gaan doen, is volgens mij bijna drie jaar geleden begonnen. We begonnen ons eigen handboek te maken en noemden het de Rhino-methodologie. We gaven deze methodologie een naam omdat we wilden benadrukken dat ze geïnspireerd is door veel klassieke methodologieën uit bekende boeken en door bekende mentoren.
We wilden ook benadrukken dat we onze eigen manier van werken moesten uitvinden, omdat wat in Silicon Valley werkt misschien niet werkt voor bedrijven waarvan het grootste deel van het ontwikkelteam in Europa zit. Daarom introduceerden we wat we de Rhino-methodologie noemen. Daarin beschrijven we de manier waarop we werken, de verschillende ontwikkelingsfasen, hoe we ontdekkingsonderzoek doen, hoe we opleveren, hoe we naar de markt gaan en welke rol ieder persoon in deze organisatie heeft. Het interessantste vind ik dat we de Rhino-methodologie als een product behandelen.
We proberen ons eigen ontdekkingsonderzoek te doen: wat zijn de behoeften, pijnpunten en wensen van de organisatie? Vervolgens proberen we de oplossing te identificeren die het meest waardevol, haalbaar en bruikbaar is. Dat kan een proces of een nieuwe functie worden, maar we proberen deze ontdekkingsbenadering echt ook in onze methodologie toe te passen. Net als producten is ze bedoeld om te worden herhaald en geëvalueerd. We willen dus echt dat ze voortdurend verandert.
Hannah Clark: Ik zie hoe dat heel stimulerend kan werken. Je hebt veel mensen die verschillende functies uitvoeren. Hoe meet je als leider succes in zo’n omgeving?
Lucie Buisson: Ja, en ik denk dat dit misschien wel de belangrijkste vraag is. Als je een empowered team wilt hebben, heb je een autonoom team nodig en moet je het eens worden over de definitie van succes.
Als je het niet eens bent over hoe succes eruitziet en hoe je succes gaat meten, kun je doen wat je wilt. Dan is het geen empowered team, want als je daarover van mening verschilt of niet de tijd hebt genomen om daarover overeenstemming te bereiken, kunnen zij denken dat ze zeer succesvol zijn terwijl het volgens jou geen succes was.
Het vastleggen van deze meetwaarden is dus ontzettend belangrijk. Daarna moet je ervoor zorgen dat—zoals in de theorie van OKR’s—elk doel een ander doel ondersteunt dat weer een ander doel ondersteunt. Je moet ervoor zorgen dat het succes van je productteams ook de andere successen stimuleert die je nodig hebt voor je klant en voor het bedrijf. Je hebt dus een duidelijke definitie van succes met je teams nodig, maar ook dat de bedrijfs-KPI’s en de focus van het bedrijf vooruitgaan wanneer zij de KPI’s omhoog of omlaag bewegen, afhankelijk van het doel. Begrijp je wat ik bedoel?
Hannah Clark: Dit is dus dat onderdeel van “ken je missie”. Zit er meer achter dat idee van “ken je missie”, waar je het eerder over had?
Lucie Buisson: Ja, absoluut. Elk team is verantwoordelijk voor een ander deel van het product of een andere stap in de klantreis. We splitsen het team dus echt op in twee delen.
Wat we bij Contentsquare doen, zoals ik aan het begin al zei, is elke dag een biljoen datapunten verzamelen om onze klanten te helpen begrijpen waarom een klant wel of geen goede ervaring heeft. Om dat te kunnen doen, moet je alle dimensies van de ervaring begrijpen. We hebben drie grote oplossingen om te begrijpen wat een ervaring soepel, snel en foutloos maakt en wat een ervaring efficiënt maakt vanuit het perspectief van de gebruikersreis.
Daarnaast hebben we één oplossing om te begrijpen wat een ervaring boeiend en inspirerend maakt, bijvoorbeeld alles rondom video’s, banners en het product. We hebben productteams die zich op elk van die drie oplossingen richten. Zij kennen dus hun missie. Daarnaast hebben we wat we het platformteam noemen, dat ervoor zorgt dat twee producten samen meer opleveren dan de som der delen.
De eerste oplossing wordt bijvoorbeeld niet door technologie gebruikt, de tweede door product en de derde door marketing. We hebben deze drie teams nodig om samen te werken, want goed presterende teams zijn teams die kunnen samenwerken. Binnen het platform willen we dat ze samenwerken.
Binnen het platform zijn de teams verdeeld over groepen die kijken naar onboarding, groepen die kijken naar hoe je sneller inzichten kunt vinden en groepen die kijken naar hoe je sneller actie kunt ondernemen op die inzichten. In plaats van te zeggen: jij bent verantwoordelijk voor functie A en jij voor functie B, proberen we hen echt de context te geven van de klantuitkomst die ze nastreven en ook van de positieve bedrijfsimpact die Contentsquare hoopt te bereiken door deze uitkomst na te streven.
Hannah Clark: Dat is interessant en het doet me denken aan ervaring in het algemeen als onderscheidende factor voor een merk. Ik ben benieuwd: welke klantinzichten heb je bij Contentsquare gevonden of verzameld om het product te verbeteren, en hoe leg je die vast? En hoe verliep het implementatieproces toen je had vastgesteld dat er iets moest veranderen?
Lucie Buisson: Ik wil beginnen met te zeggen dat we bij Contentsquare benchmarking doen, omdat we zoveel klanten hebben. Het is voor onze klanten ontzettend interessant om te weten hoe ze het doen in vergelijking met vergelijkbare bedrijven. Een klant zei vorige week nog tegen me dat ze sinds 2019 geen normaal jaar meer hadden gehad, omdat er sinds 2019 elk jaar gekke dingen waren gebeurd.
Ze hebben dus geen vergelijking meer. Ik maak hiermee een soort brug naar het volgende punt: uit onze benchmark bleek dat één op de zoveel sessies frustratie veroorzaakt. We kunnen dus in één op de zoveel sessies frustratie identificeren. Ik denk dat het eerste punt is dat je die frustraties op je website moet kunnen identificeren. Die frustraties kunnen ontstaan doordat de website traag is of door fouten die voorkomen dat je klant verdergaat in zijn reis.
Ze kunnen ook voortkomen uit een pijnlijke gebruikerservaring. Om dat te kunnen vaststellen, heb je gegevens nodig en moet je begrijpen waar je klanten vastlopen. Maar dat is niet het enige: je moet ook weten wat de zakelijke impact is. Als je elke afzonderlijke fout op je website probeert op te lossen, is dat onmogelijk.
Het houdt nooit op. Je moet dus de 20% of 70% van de fouten identificeren die 80% of 90% van de waarde voor je klant vrijmaken. Zo bespaar je tijd om aan meer innovatieve toepassingen te werken, zoals een betere productontdekkingsstroom of een beter formulier voor het aanvragen van een hypotheek. Al onze klanten werken aan die twee aspecten.
Ik heb een website of applicatie nodig die werkt en aan de verwachtingen voldoet. Maar als ik alleen aan de verwachtingen voldoe, ga ik niet uitblinken, want er zijn tegenwoordig grote bedrijven die de lat voor ervaring heel hoog hebben gelegd. Je moet er dus ook voor zorgen dat het gemakkelijk en belonend is om de website of app te gebruiken en dat de ervaring inspirerend is.
Hannah Clark: Wat denk je dat veel producten missen op het gebied van dat inspirerende onderdeel als het om klantervaring gaat?
Lucie Buisson: Ik denk twee dingen. Ik zou het in twee categorieën verdelen. De eerste categorie is de content die je op je website gebruikt. Merken en organisaties besteden tegenwoordig zoveel geld aan het maken van content, terwijl een groot deel daarvan ongezien blijft of niet aantrekkelijk of boeiend genoeg is.
Je moet ook begrijpen dat elke keer dat je een video of banner aan je website toevoegt, dit invloed heeft op de laadtijd. En als je kijkt naar hoe groot de invloed van de laadtijd op conversie is, denk ik dat je dat ook in onze benchmark kunt zien. Je wilt deze content niet gebruiken om je prestaties te verminderen. Het eerste punt gaat dus echt over het gebruik van gegevens om te begrijpen welke content daadwerkelijk het verschil maakt. Welke banners en producten boeien je klant echt, en welke content is alleen maar tijd- en prestatieverspilling? Dat is één punt.
Het tweede punt is dat je weet hoe het is wanneer je een winkel, reisbureau of filiaal binnenloopt—het maakt niet uit welke organisatie—en je in de fysieke wereld via een persoon met het bedrijf begint te communiceren. Als je binnenkomt terwijl je haast hebt en er gestrest uitziet, zal niemand je iets vertellen over het DNA van het merk.
Ze zullen je gewoon zo snel mogelijk helpen afrekenen. Ik denk dat dit vandaag ontbreekt bij online ervaringen: het maakt niet uit wat je intentie is, je krijgt altijd dezelfde website. Het maakt niet uit of je haast hebt, tijd hebt of eindelijk iets wilt kopen waar je al lange tijd over nadenkt; je krijgt altijd dezelfde website.
Het is dus ontzettend belangrijk om de intentie van je klant online te kunnen begrijpen en de ervaring daarop af te stemmen. Dat kunnen we doen op basis van het gedrag dat onze klanten online vertonen. En weet je wat? Daarvoor heb je helemaal geen persoonlijke gegevens nodig.
Je kunt dus zowel zeer streng zijn op het gebied van gegevensprivacy als je ervaring afstemmen op wat mensen proberen te bereiken.
Hannah Clark: Dat wekt echt mijn interesse, want ik weet dat gegevensprivacy momenteel een enorm belangrijk onderwerp is. Veel merken proberen de verantwoordelijkheid om klantgegevens te beschermen te combineren met het nut van klantgegevens.
Wat is volgens jou de aanpak om zo weinig mogelijk klantgegevens te gebruiken en toch een gepersonaliseerde ervaring te bieden?
Lucie Buisson: Ja, ik denk dat het uit twee delen bestaat. Volgens mij zijn er twee momenten in het leven van een klant: voordat ze je vertrouwen en voordat je dat vertrouwen hebt verdiend, en nadat je hun vertrouwen hebt gewonnen. Ik denk dat het voor merken heel belangrijk is om geweldige ervaringen te kunnen creëren, zelfs met een volledig geanonimiseerd profiel. Als je je klant kunt helpen en geweldige ervaringen kunt creëren terwijl die klant volledig geanonimiseerd is, komt die terug. Dan gaat die je vertrouwen.
Ze zullen steeds meer met je merk en je organisatie doen en op een bepaald moment een account aanmaken. Ze zullen ingelogd zijn en toestemming geven om meer persoonlijke gegevens te gebruiken. Dan kun je nog meer personalisatie en nog betere ervaringen mogelijk maken, omdat je meer over hen weet.
Maar ik denk dat het echt belangrijk is om die twee fasen te respecteren. Wanneer een merk waarmee ik nog nooit contact heb gehad me bij mijn naam noemt, denk ik: daar ben ik niet blij mee. Het is te vroeg. We kennen elkaar niet, begrijp je?
Hannah Clark: Ja. Het zou zijn alsof je een koffiezaak binnenloopt waar je nog nooit bent geweest, maar iedereen lijkt te weten wie je bent.
Lucie Buisson: Precies. Tegelijkertijd is het een zeer goede analogie, want als ik elke dag naar dezelfde koffiezaak ga, vind ik het prettig als ze weten wat ik wil. Als ze zeggen: wil je het gebruikelijke? Dan voel je je heel speciaal. Maar als ze me bij mijn naam proberen te noemen en me iets geven wat ik niet wil drinken omdat ze verkeerde informatie hebben, kom ik nooit meer terug.
en dit voorbeeld klinkt misschien een beetje dom, maar uiteindelijk is dat precies wat er online gebeurt. Hoe vaak word je niet opnieuw benaderd voor iets wat je al hebt gekocht? Dan denk ik: dit helpt ook niet bij de ervaring.
Hannah Clark: Daar ben ik het helemaal mee eens. Om af te ronden: ik ben een groot fan van verhalen en anekdotes. Heb je anekdotes—uit je werk met je team of met een klant—die echt duidelijk maken waarom je zo gepassioneerd bent over het werk dat je bij Contentsquare doet?
Lucie Buisson: Ik dacht over deze vraag na en het was voor mij echt moeilijk om één verhaal eruit te lichten. Daarom dacht ik na over de reden waarom ik zo gepassioneerd ben over mijn werk bij Contentsquare. Volgens mij heeft dat vooral te maken met de mensen met wie ik in mijn team werk. Ik heb zulke goede herinneringen aan die volledige workshopdagen waarop je de visie, mijlpalen en OKR’s vastlegt, en aan hoe goed je je voelt na die dagen vol samenwerking en brainstorms.
Maar ik denk ook dat we enorm veel geluk hebben met geweldige klanten. Elke keer dat ik met een klant spreek en ze me laten zien hoe ze het product gebruiken en welke waarde ze ermee creëren, vind ik dat geweldig. Onlangs had ik een vergadering met een Frans merk en ik was verbaasd over hoe ze onze gegevens gebruikten.
Ze hadden een toepassing gecreëerd die nog geavanceerder was dan wat we in het product hebben en hadden die naar een hoger niveau getild. Ik denk dat de mate van zorg en empathie die ze dankzij dit alles voor hun klanten creëren, gewoon geweldig is. Die kleine momenten maken me echt trots, wanneer ik zie dat onze klanten ideeën hebben over hoe ze onze gegevens kunnen gebruiken die wij zelf nooit hebben gehad. Ze lopen op dat vlak zelfs op ons vooruit. Dat vond ik heel bijzonder.
Hannah Clark: Heel erg bedankt voor het delen hiervan en voor je komst vandaag. Als onze luisteraars je werk willen volgen of online contact met je willen houden, hoe kunnen ze je dan vinden?
Lucie Buisson: Ja, LinkedIn is de beste manier.
Hannah Clark: Bedankt. Ik waardeer je inzichten van vandaag enorm.
Lucie Buisson: Heel erg bedankt voor het geweldige gesprek.
Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, handleidingen en toolrecensies op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je ook naar je podcasts luistert.
