Emotionele intelligentie: het belangrijkste ingrediënt voor sterke productteams

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Hannah Clark: Gewoonlijk kader ik het onderwerp dat je gaat horen in mijn eigen woorden wanneer ik een aflevering introduceer. Maar deze keer denk ik dat mijn gast het zelf het beste heeft samengevat met dit geweldige citaat.

“Werk is gewoon een groep mensen die samenkomt.”

Ik denk dat het gemakkelijk is om deze eenvoudige waarheid uit het oog te verliezen, vooral in de technologiesector, waar elke interactie meestal plaatsvindt tussen verschillende lagen software en schermen van apparaten. Maar zelfs wanneer we wel tijd hebben om elkaar persoonlijk te spreken, zorgen hoge inzet en toenemende druk er soms voor dat we mensen gaan zien als hun functietitels en niet als wie ze werkelijk zijn. En daarom draait het gesprek van vandaag volledig om emotionele intelligentie: de vaardigheden die geweldige productmanagers en productleiders van anderen kunnen onderscheiden.

En als iemand een perfecte casestudy is, dan is het mijn gast van vandaag, Robert Ta. Roberts cv is niet bepaald eenvoudig samen te vatten; hij is lead productarchitect bij Ceridian, medeoprichter en CEO van een cryptogamingstartup genaamd Choose Your Meta, een van de oprichters van een leiderschapsprogramma genaamd Sidebar, en hij noemt zichzelf een professionele hondenpapa voor zijn beste vriend Nibbler. Maar toen we bespraken wat hij met jullie zou willen delen om dit alles met elkaar te verbinden, aarzelde hij geen moment: de rol die emotionele intelligentie heeft gespeeld om dit allemaal mogelijk te maken. Laten we beginnen.

Welkom terug bij de podcast The CPO Club. Vandaag ben ik hier met Robert Ta.

Robert, heel erg bedankt dat je in je drukke agenda tijd hebt vrijgemaakt om vandaag met ons te praten.

Robert Ta: Geweldig. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Ik kan je iets over mezelf vertellen. Ik heb chemische technologie gestudeerd aan de universiteit. Dat doe ik nu niet meer. Ik werk in de technologie.

Ik heb verschillende producten gelanceerd. Ik begon mijn carrière bij Workday en moest daar vaak leidinggeven zonder directe bevoegdheid, door veel mensen te beïnvloeden. Ik denk dat veel productmanagers dat moeten doen. Ik heb mijn eigen bedrijf in cryptogaming opgericht en ben nu chief product architect bij Dayforce.

Hannah Clark: Geweldig. Ik houd van die beknopte introductie.

Vandaag gaan we het hebben over een onderwerp dat me echt fascineert. Het ligt me na aan het hart: de rol van emotionele intelligentie in leiderschap. Een sterk onderschatte vaardigheid.

Om te beginnen: kun je ons iets vertellen over hoe je de waarde van emotionele intelligentie op het werk bent gaan inzien?

Robert Ta: Ja. Het is zo belangrijk omdat werk in essentie gewoon een groep mensen is die samenkomt om samen iets te doen: geld verdienen, een bedrijf opbouwen, dat soort dingen.

En je hebt een doel en organiseert een groep mensen rond dat doel. Mensen zijn heel relationeel; we zijn sterk gericht op gemeenschap. We willen erbij horen. Daarom is het zo belangrijk. Ik denk ook dat het belangrijk is om emotionele intelligentie te onderscheiden van empathie. Ik zal dus uitleggen hoe ik daarover denk.

Volgens mij is EI, of EQ zoals sommige mensen het noemen, een brede verzameling vaardigheden die het vermogen omvat om emoties bij jezelf en anderen te herkennen, te begrijpen en te beheersen. Empathie is één onderdeel van die EI-puzzel. Het gaat om het vermogen om gevoelens en perspectieven te proberen begrijpen, iets vanuit hun perspectief te bekijken, en gepast te herkennen en te reageren wanneer je met hen praat.

Een verhaal over hoe ik op de harde manier leerde dat EI echt belangrijk is, speelde zich af toen ik op de universiteit zat en een afstudeerproject in chemische technologie deed. Ik had drie andere teamgenoten en twee van hen kwamen gewoon niet naar vergaderingen. Ze deden geen werk. Het kwam tot een hoogtepunt toen we een presentatie hielden en de twee teamgenoten niet kwamen opdagen.

Mijn andere teamgenoot en ik waren dus erg bang dat we een slecht cijfer zouden krijgen. We zouden niet slagen, voor altijd op de universiteit blijven en allerlei negatieve gevoelens hebben. Ik was bovendien een arme student. Ik wilde niet nog een jaar collegegeld hoeven betalen. Wat ik uiteindelijk deed, betreur ik sterk en het heeft me veel geleerd: ik klikte de twee teamgenoten aan bij de professor. Ik ging naar de professor voordat ik naar hen toe ging, omdat ik een beetje bang was voor confrontatie en dacht dat het vanzelfsprekend was dat een goede teamgenoot zou komen opdagen en dergelijke.

Ik had toen niet de vooruitziende blik om na te denken over wat er in hun leven kon spelen, of om over de drempel heen te stappen om de confrontatie aan te gaan en grenzen te stellen. Ik stapte dus naar de professor en hij deed iets wat ik niet had verwacht: hij nam hen apart en vertelde hen in feite dat ze met Robert moesten samenwerken en het project moesten afmaken.

Je kunt je voorstellen hoe slecht de werkrelatie was nadat ik hen had aangeklikt, omdat ik niet had verwacht dat de professor dat zou doen. Ik bedoelde meer: Hé professor, houd er bij het beoordelen van mijn werk rekening mee dat we maar op halve kracht werken omdat de helft van het team meewerkt. Ik verwachtte niet dat hij zover zou gaan dat hij mijn andere teamgenoten terecht zou wijzen.

De werkrelaties waren dus verschrikkelijk. Ik weet niet eens meer wat we hebben ingeleverd. Zo slecht was het. Volgens mij wilde iedereen vanaf dat moment dit gewoon afronden met zo min mogelijk communicatie en relatieopbouw. We hebben dus duidelijk niets van grote waarde afgeleverd.

Uiteindelijk slaagde ik en studeerde ik af. Dat was geweldig. Maar wanneer ik erop terugkijk, besef ik dat mijn EI laag was omdat ik mijn eigen angst om iemand met een probleem te confronteren niet kon beheersen. Daardoor maakte ik de verkeerde keuze voor onze werkrelatie door naar de professor te stappen, en vervolgens vernietigde dat al het vertrouwen en de psychologische veiligheid in ons team. Ik had die woorden toen nog niet.

Dat leerde me dat ik werkrelaties beter moest leren begrijpen, want wanneer je een boot roeit, doe je dat bij vrijwel geen enkele onderneming alleen, zeker niet wanneer je een startup begint of een product lanceert.

Hannah Clark: Ja, ik denk dat dit een heel fundamenteel voorbeeld is en waarschijnlijk een moment waarop velen van ons het vormende idee krijgen dat relaties beheren meer is dan aardig zijn tegen mensen. Je moet ook je eigen relatie met andere mensen beheren.

Maar ik ben benieuwd, want je noemde psychologische veiligheid, iets wat we eerder in de podcast hebben besproken. Ik denk dat het enorm belangrijk is om dat concept en elke vorm van teamdynamiek goed te begrijpen. Ik vraag me af of we wat dieper kunnen ingaan op enkele nuances van EI of EQ die volgens jou echt belangrijk zijn voor leiders om toe te passen, waarbij psychologische veiligheid zeker een van die aspecten is.

Robert Ta: Ja. Ik onderschrijf echt de definitie van emotionele intelligentie van Daniel Goleman. Ik zal die kort uiteenzetten. Er zijn vier domeinen van emotionele intelligentie. Ik zie ze als vaardigheden op een hoger niveau.

Binnen die domeinen vallen specifieke vaardigheden, waaronder empathie. De vier domeinen zijn zelfbewustzijn, zelfmanagement, sociaal bewustzijn en relatiebeheer. In relatiebeheer kreeg ik naar aanleiding van dat voorbeeld een dikke onvoldoende, toch? Daarbinnen zijn er twaalf competenties die over deze domeinen zijn verdeeld: emotioneel zelfbewustzijn, emotionele zelfbeheersing, aanpassingsvermogen, prestatiegerichtheid, een positieve kijk, empathie, organisatiebewustzijn, invloed, coaching en mentorschap, conflictbeheer, teamwork en inspirerend leiderschap.

Dat zijn een heleboel modewoorden, maar voor een leider komt het volgens mij neer op een paar dingen. Zijn taak is vooral om een omgeving te creëren die psychologische veiligheid bevordert, want dat vormt de basis van vertrouwen. Zo kun je elkaar feedback geven en erop vertrouwen dat het goed zal gaan, zonder veel defensiviteit. Vervolgens kun je die feedback gebruiken, corrigeren wat er gebeurt, je concentreren, presteren en het beter doen.

Zonder dat vertrouwen zul je nooit geloven dat ik je feedback kan geven of iets dergelijks. We zien dat eigenlijk ook in relaties. Als mijn partner en ik slecht zouden omgaan met feedback, en het steeds zou ontaarden in defensiviteit, dan zou ik nooit leren geloven dat ik jou feedback kan geven en dat jij om mijn feedback, mijn ervaring en mijn partnerschap hierin geeft.

Hetzelfde geldt dus voor teams, maar dan op grotere schaal. Het is niet N gelijk aan 2; het is misschien N gelijk aan duizenden, honderdduizenden of miljoenen als je naar de overheid kijkt. Ik denk er zo over: het is de taak van leiders om een omgeving te ontwerpen die psychologische veiligheid en een cultuur die dat ondersteunt bevordert. Daardoor kun je het vertrouwen vergroten, meer feedback laten geven en meer verantwoordelijkheid stimuleren. Uiteindelijk kom je dan uit bij presteren en resultaten leveren.

Een andere manier waarop ik hierover denk, is dat productleiders in het bijzonder verantwoordelijk zijn voor de richting van de productstrategie. Hoe gaan we geld verdienen? Wat is de nieuwe visie op de klantervaring? Deze beslissingen hebben grote financiële gevolgen.

Daarom denk ik dat het vermogen om goede beslissingen te nemen een functie is van je emotionele intelligentie. Natuurlijk zijn er harde vaardigheden: marktonderzoek doen, concurrentie-informatie verzamelen. Maar je kent dat waarschijnlijk: als je ergens kwaad om bent.

Ben je dan in de stemming om een goede beslissing te nemen? Waarschijnlijk niet, omdat je veel cortisol en adrenaline hebt. Er gebeurt van alles in je lichaam. Je moet jezelf kunnen kalmeren om een goede beslissing te nemen. Dat is rationeel. Wanneer er veel emoties oplaaien, noemen ze dat emotionele overspoeling.

Dat definiëren we zo meteen. Je vermogen om rationele beslissingen te nemen wordt dan daadwerkelijk belemmerd. Je vermogen om informatie te verwerken waarop je een oordeel of beslissing kunt baseren, wordt belemmerd. Daarom zeg ik dat de werking van leiderschap volgens mij samenhangt met hoe hoog de EI van een leider is, oftewel met diens emotionele intelligentie.

Terug naar dat voorbeeld: stel dat we een CEO of CPO nemen die een portefeuille van een miljard dollar beheert. We nemen er twee, waarbij al het andere gelijk is. Stel dat hun EI verschilt, maar dat de ene persoon uiteindelijk 70 procent effectiever beslist. Misschien levert dat het volgende jaar 70 procent rendement op. Die persoon verdient dan het volgende jaar 700 miljoen. De andere persoon kan zichzelf emotioneel minder goed reguleren en is voor zijn portefeuille nog maar 30 procent effectief in zijn beslissing. Die verdient het volgende jaar dus relatief slechts 300 miljoen. Dat verschil van 400 miljoen kan ontstaan doordat iemand emotioneel reageert: door marktonderzoek, druk van de raad van bestuur of wat dan ook. Die persoon kan dan haastig besluiten een andere richting in te slaan in plaats van zichzelf te herpakken, het zelfmanagement op orde te brengen en een rationele keuze te maken.

Dat zijn enkele van mijn gedachten over vertrouwen, psychologische veiligheid opbouwen en zelfmanagement om goede beslissingen te kunnen nemen, zoals we dat vaak doen in productleiderschap.

Hannah Clark: Ik vind het geweldig dat je dit idee koppelt aan bedrijfsresultaten en aan de concretere waarde van het beheersen van EQ. Je raakte emotionele overspoeling aan. Dat lijkt me interessant om wat dieper op in te gaan.

Wanneer we nadenken over de rol van emotionele overspoeling, of over het feit dat je in een leiderschapsrol met veel druk te maken hebt, wordt het volgens mij uitdagender om je emotionele reacties te scheiden van de besluitvorming waarvoor je verantwoordelijk bent.

Heb je strategieën toegepast om die vorm van zelfregulatie te beheersen en betere beslissingen te nemen ondanks zulke druk op je welzijn?

Robert Ta: Ja, zeker. Ik schrijf een nieuwsbrief en in een recente editie schreef ik over reageren in plaats van reflexmatig handelen. Daarin had ik de behoeftenhiërarchie van Maslow.

Hannah Clark: Ja.

Robert Ta: Ik had ook Roberts eigen behoeftenhiërarchie. Het is een piramide met twee stappen. Onderaan staat je gezondheid. Bovenaan staat al het andere. Je vermogen om iets te doen is dus een functie van je gezondheid. Daarmee bedoel ik lichamelijke gezondheid, spirituele gezondheid, mentale gezondheid en emotioneel welzijn.

Laten we teruggaan naar de vraag: welke strategieën kun je gebruiken om emotionele overspoeling te beheersen? Om dat eerst te definiëren voor de luisteraars: volgens mij werd emotionele overspoeling ontdekt door de Gottmans. Zij hebben een modern model voor relatietherapie en hebben veel stellen onderzocht, maar hun werk gaat verder dan alleen stellen.

Een stel bestaat gewoon uit twee intieme teamgenoten. Je kunt die concepten dus ook op teamwork toepassen. Emotionele overspoeling ontstaat wanneer je door iets wordt getriggerd. Ik denk niet dat iemand zijn jeugd verlaat zonder een beetje bagage. Iedereen wordt op bepaalde manieren getriggerd.

Wanneer je een bepaald niveau van emotionele overspoeling bereikt, kan een externe prikkel, zoals iets wat iemand zegt, ervoor zorgen dat je emotioneel wordt of boos en gefrustreerd raakt. Hoe sterker de overspoeling, hoe meer je hartslag in korte tijd stijgt en cortisol en adrenaline vrijkomen, waardoor je in een vecht-of-vluchttoestand terechtkomt.

De wetenschap zegt dat je geen goed oordeel hebt wanneer je overspoeld bent. Mijn vraag wordt dan: hoe verklein je de kans dat je overspoeld raakt? En hoe verkort je de hersteltijd om weer naar je uitgangsniveau terug te keren?

Hoe vergroot je je emotionele veerkracht? Dat komt eerlijk gezegd neer op mediteren en jezelf in het algemeen gegrond houden.

Daarom zei ik eerder dat het een piramide met twee stappen is: je gezondheid en vervolgens al het andere. Een onderdeel van je gezondheid is volgens mij dat je de sportschool voor je mentale gezondheid niet overslaat. Je hoeft geen Shaolinmonnik te zijn om voordeel te halen uit opmerkzaamheid en meditatie.

Veel mensen denken volgens mij: als ik niet jarenlang onder een waterval mediteer, word ik geen Boeddha of zoiets. Maar als je elke dag slechts een paar minuten mediteert, letterlijk twee minuten per dag, zal je emotionele veerkracht door die gewoonte al veel groter zijn dan die van de gemiddelde persoon.

Hoe verkort ik de hersteltijd? Ten eerste vind ik het heel nuttig om het gevoel een naam te geven. Dat kan hardop of in mijn hoofd. Er is een hulpmiddel waar ik soms op teruggrijp: het Gevoelswiel. Wanneer ik me niet gewoon gelukkig of neutraal voel, maar gefrustreerd of boos ben, bijvoorbeeld omdat belanghebbenden mijn productroutekaart opnieuw dwarsbomen, kijk ik naar de gevoelens en benoem ik alles wat ik op dat moment mogelijk voel.

Alleen al die daad van zelfbewustzijn helpt me om een stap te zetten, adem te halen, te pauzeren en nog niet te reageren. Ik benoem het gevoel als: ik ervaar frustratie in mijn lichaam.

Dit sluit aan bij een ander principe van emotionele intelligentie dat ik heb geleerd: gevoelens zijn eigenlijk fysiologische symptomen. Het zijn dingen die je in je lichaam voelt. Woede is gewoon een fysiologisch symptoom van je reactie op een situatie.

Door die dingen van elkaar los te koppelen, kun je volgens mij beter beheren wat binnen je controle ligt: je benoemt het gevoel, haalt adem en kalmeert. Daarmee keer je terug naar je uitgangsniveau, oftewel een normale hartslag. Zo denk ik erover: de hersteltijd verkorten en je emotionele veerkracht vergroten, zodat je beter bestand bent tegen triggers.

Hannah Clark: Ik vind dit echt nuttige strategieën, vooral meditatie. Daar verzette ik me aanvankelijk persoonlijk sterk tegen, omdat ik inderdaad het beeld van een Boeddha of Shaolinmonnik in mijn hoofd had.

Maar ik heb een goede vriendin die mediteert. Zij zegt: ik kan geen dag zonder. Voor haar gaat het gewoon om opmerkzaam zijn, de geest leegmaken en gevoelens wegduwen; een soort uitgangsniveau, bijna als mentale schoonmaak. Dat is een toegankelijke manier om over meditatie na te denken.

En twee minuten is voor de meeste mensen zo’n haalbare hoeveelheid tijd om in hun dag te integreren.

Robert Ta: Merk je verschil sinds je het doet?

Hannah Clark: Ja. En als disclaimer: ik heb ADHD. Ik denk dat veel mensen in creatieve vakgebieden ADHD hebben. Als je ermee bekend bent, weet je dat het vaak een manier van zijn is waarbij veel mentale rommel je leven binnenkomt, of je dat nu wilt of niet.

Ik vergelijk meditatie bijna met hydratatie. Als je bewust met hydratatie bezig bent, kan het moeilijk zijn om die gewoonte op te bouwen. Maar zodra het onderdeel van je dag wordt, merk je verschil in je algemene gevoel van welzijn.

Er zit echte wetenschap achter. Het wordt onterecht weggezet als iets uit een soort newagegeest, maar het is echt. Het is net als lichaamsbeweging: het is goed voor je lichaam.

Robert Ta: Ja. Al het recente onderzoek laat zien dat meditatie heel goed voor je is. Voor de sceptici die luisteren: zoek letterlijk op internet naar onderzoek over meditatie.

Je vindt eindeloos veel onderzoek. Andrew Huberman heeft een podcast gemaakt over meditatie, de soorten meditatie en hoe nuttig het zelfs is om vijftien minuten per week te mediteren. Mensen zoals Kobe Bryant zeggen zelfs dat meditatie op een bepaald moment in zijn carrière zijn spel veranderde. Topsporters en toppresteerders uit elk vakgebied doen het.

Je moet je dan afvragen: als letterlijk iedereen die op hoog niveau presteert dit doet, waarom doe ik het dan niet?

Een concept dat ik leerde uit het boek Search Inside Yourself gaat over aandacht en meta-aandacht. Iedereen kent het gevoel van volledige concentratie, toch? Je breekt bijvoorbeeld als productmanager een gebruikersreis af, verdiept je in gebruikersonderzoek of maakt een workshop voor een geweldige productkick-off. Iedereen kent de ervaring dat je volledig opgaat in iets en in twee uur een maand werk afkrijgt.

Een vraag die ik vroeg in mijn carrière had, was: hoe kom ik op verzoek in die toestand van volledige concentratie?

Hannah Clark: Dat is inderdaad het doel.

Robert Ta: Meditatie is in feite training voor je mentale gezondheid. Het is als een spier voor je geest waarmee je je aandacht richt op wat je maar wilt. Meta-aandacht is aandacht voor de manier waarop je aandacht afdwaalt.

De spier is dus: hoe snel kan ik terugkeren? Hoe snel kan ik herkennen dat mijn aandacht afdwaalt? Hoe beter ik word in het herkennen van mijn aandacht, hoe beter ik mezelf volledig aan een bepaalde taak kan wijden. Bijvoorbeeld: dertig minuten gebruikersonderzoek doen en meteen volledig geconcentreerd zijn.

Ik heb gemerkt dat hoe meer ik mediteer, hoe beter ik snel productief kan worden en mijn aandacht kan richten. Dat is een soort zijmissie van meditatie.

Hannah Clark: Deze aflevering wordt mogelijk gemaakt door Sprig. Wat als je productteam precies wist wat het moest bouwen om de moeilijkste doelen te bereiken, zoals conversies verhogen of betrokkenheid vergroten? Maak kennis met Sprig, een platform voor productervaringen dat door AI aangedreven kansen genereert om je product voortdurend op schaal te verbeteren.

Eerst legt Sprig je productervaring in realtime vast via heatmaps, herhalingen, enquêtes en feedbackonderzoeken. Vervolgens analyseert de toonaangevende AI van Sprig al je gegevens over productervaringen onmiddellijk om realtime inzichten te genereren. Sprig AI gaat nog verder met uitvoerbare aanbevelingen om omzet, retentie en gebruikerstevredenheid te verhogen.

Sluit je aan bij productteams van Figma en Notion door AI-aangedreven productkansen op schaal te ontdekken. Ga naar Sprig.com/theproductmanager om een demo te boeken en een cadeaubon van $75 te ontvangen.

Hannah Clark: Ik vind dat een baanbrekend concept om te begrijpen. De Pomodoromethode ligt in een vergelijkbare richting: heel korte tijdsblokken plannen om jezelf te trainen en die meta-aandacht beter te beheersen.

Wat veel mensen die nieuw zijn met meditatie waarschijnlijk zal verrassen, is hoe moeilijk het is. Het klinkt eenvoudig om daar te zitten en aan niets te denken. Maar zelfs twee minuten laten zien hoeveel gedachten je geest binnenkomen. Het is een onderschatte vaardigheid.

Ik denk dat veel mensen afhaken omdat ze het proberen en beseffen hoe moeilijk het is. Ze interpreteren dat als saai, terwijl het in werkelijkheid uitdagend is omdat je die spier nog niet bewust hebt opgebouwd.

Robert Ta: Dat klopt. In Search Inside Yourself beschrijft de auteur twee eenvoudige manieren om te mediteren, zelfs voor mensen die niet geloven dat ze Shaolinmonnik kunnen worden of überhaupt kunnen mediteren. Hij noemt de eerste manier de gemakkelijke manier en de tweede de nog gemakkelijkere manier.

De gemakkelijke manier is volgens mij dat je twee minuten zit en je op je ademhaling concentreert. Als je aandacht afdwaalt, ga je gewoon terug naar je ademhaling. De nog gemakkelijkere manier is dat je twee minuten zit. Dat is alles. Als je daarna zin hebt, doe je de gemakkelijke manier.

Zijn hele gedachte is dat we de drempel om het überhaupt te proberen moeten verlagen. Twee minuten stilzitten kan moeilijk zijn omdat je door allerlei gedachten gaat. Je geest gaat alle kanten op.

Als je geest vaak afdwaalt, is dat juist een kans om te verbeteren. Het is een teken dat je tegen een groeigrens aanleunt. Als je aandacht niet afdwaalt en je meta-aandacht niet wordt uitgedaagd, mediteer je misschien niet op een niveau waarop je kunt groeien.

Hannah Clark: Ik ben blij dat we deze zijstap hebben gemaakt, want meditatie is waarschijnlijk het geheime wapen waarop te weinig mensen zich echt richten. Je noemde persoonlijke groei en het ongemakkelijke proces van persoonlijk en professioneel groeien. Dat is een mooie overgang naar het impostersyndroom.

Iedereen heeft waarschijnlijk een verhaal of moment rond het impostersyndroom. Wat kan het impostersyndroom ons volgens jou over onszelf vertellen? Hoe kunnen we het gebruiken als hulpmiddel om onze persoonlijke en professionele groei te sturen?

Robert Ta: Iedereen heeft ermee te maken. Het is een menselijke ervaring en volkomen normaal. Ik maakte in mijn productcarrière snel promotie en schrijf dat deels toe aan emotionele intelligentie. Ik begon ongeveer acht jaar geleden met therapie en wanneer ik terugkijk, zie ik dat mijn carrière daarna versnelde.

Binnen drie jaar werkte ik aan zaken op directieniveau. Ik had veel projecten met hoge zichtbaarheid en grote druk om te leveren. Ik moest veel teams beïnvloeden; honderd tot honderdvijftig productteams moesten bijdragen, instemmen met de visie en als team samenwerken om succesvol te zijn.

Toen ik overstapte van rapporteren aan een directeur naar rapporteren aan de senior vicepresident van platform engineering, met vijftienhonderd teamgenoten onder die persoon, werd ik de principal productmedewerker op stafniveau. Ik zat plotseling in allerlei stafvergaderingen en uitgebreide leiderschapsvergaderingen.

In die vergaderingen vroeg het hoofd productontwikkeling en engineering mij wat ik vond van een API-probleem dat invloed had op implementaties en mogelijk de tijd tot waarde verhoogde. Ik dacht: waarom vragen ze dit aan mij? Ze zijn twee keer zo oud als ik. Ik voelde veel angst en hoorde een luide innerlijke criticus.

Na veel therapie en zelfonderzoek heb ik met veel directieleden, ondernemers en oprichters gesproken. Ieder van hen had last van het impostersyndroom. Het is volkomen normaal wanneer je iets nieuws doet en je innerlijke criticus zegt dat je hier misschien niet hoort of dat je ontmaskerd zult worden.

Bij mij uitte het zich in veel angst en perfectionisme. Ik moest leren ermee om te gaan. Ik ontdekte dat het gewoon betekent dat je op een groeigrens staat. Als je je zo voelt, moet je doorgaan. Het betekent dat je op het punt staat een niveau hoger te komen.

Mijn eerste tactiek is bewustwording. Wanneer het gebeurt, zeg ik: dat is het impostersyndroom. Dat is mijn innerlijke criticus. Vervolgens herformuleer ik het. In plaats van te denken dat ik hier niet thuishoor, zeg ik tegen mezelf: hij vraagt het omdat hij vertrouwt op mijn kritisch denkvermogen en probleemoplossende vaardigheden. Ik zit om een reden aan tafel. Ze stellen mij een vraag omdat ze geloven dat ik die kan beantwoorden, of omdat ik het kan uitzoeken.

De tweede methode kreeg ik van een vriendin. Zij vertelde me dat ik een glimlachdossier moest aanleggen. Daarin bewaar ik schermafbeeldingen en teksten met goede feedback, klantsuccessen en productsuccessen.

Hoogpresteerders kijken vaak nooit naar hun overwinningen. Ze gaan gewoon door naar de volgende. Dat is ook een symptoom van perfectionisme: de lat steeds verplaatsen en niet van het moment genieten.

Wanneer ik last heb van het impostersyndroom, herformuleer ik de situatie en kijk ik later in mijn glimlachdossier. Dan zie ik wat ik allemaal heb bereikt en herinner ik mezelf eraan dat ik hier wel degelijk thuishoor.

Mijn hond Nibbler staat bovenaan dat dossier. Hij is volgens mij de beste hond ooit. Op LinkedIn heb ik zelfs een KPI dat hij vier hondenadopties heeft geïnspireerd. Mensen ontmoetten hem, wilden ook zo’n hond en gingen vervolgens een hond adopteren. Die berichten bewaar ik bovenaan mijn glimlachdossier.

Hannah Clark: Ik vind het idee van een glimlachdossier geweldig. Wij hebben binnen ons bedrijf een vergelijkbaar beleid om successen en goede feedback bij te houden. Dat is vooral bemoedigend wanneer omstandigheden buiten je controle extra druk veroorzaken.

Je kunt zo gemakkelijk opgaan in het leven of in een project en daardoor het geheel uit het oog verliezen. Ik vind dit een geweldig persoonlijk hulpmiddel en ga het waarschijnlijk zelf toepassen.

Robert Ta: Zeker. Laat me weten wanneer je dat doet.

Hannah Clark: Nu we het toch over het economische klimaat hebben: ik wil het ook even hebben over verandermanagement. EQ en leiderschap komen hier sterk samen. Hoe gaan we als leiders om met verandermanagement?

Vooral wanneer economische omstandigheden onzeker zijn, voelen mensen veel druk om hun baan te behouden of een nieuwe baan te vinden. Je hebt zoveel stressfactoren, meer dan ooit. Je hebt veel verschillende rollen gehad: je bent IC geweest, leider en oprichter.

Wat zijn volgens jou enkele van de moeilijkste uitdagingen rond verandermanagement waarvan mensen zich misschien niet bewust zijn, en waarbij EQ echt een nuttig hulpmiddel kan zijn?

Robert Ta: Ik zie verandermanagement als de vaardigheden, activiteiten en organisatorische discipline om verandering op te nemen en te beheersen.

Dat kan op individueel niveau zijn. Je moet bijvoorbeeld afvallen, wordt je daarvan bewust, accepteert het en onderneemt actie. Je gaat naar de sportschool en uiteindelijk wordt je identiteit die van iemand die fit is. Dan wordt het een vaste gewoonte.

Verandermanagement op organisatieniveau werkt vergelijkbaar, maar is complexer omdat je veel mensen moet coördineren. Je kunt kijken naar hoe je zelf verandering opneemt, of naar hoe je een nieuwe, transformerende productintroductie begeleidt.

Hannah Clark: Een gebied waar ik een enorme kans zie, is het verschuiven van teamdynamiek. Denk bijvoorbeeld aan een ontslagronde die extra druk legt op bepaalde individuele medewerkers, of aan snelle schaalvergroting. Dat is voor startups vaak een bijzonder moeilijke periode.

In een startupomgeving heb je vaak te maken met beginnende leiders of mensen met weinig ervaring op dat verantwoordelijkheidsniveau. Zij moeten een bedrijfscultuur drastisch veranderen en een schip besturen dat elke minuut groeit.

Welke vaardigheden zijn volgens jou belangrijk om zulke veranderingen effectief te beheren?

Robert Ta: Als oprichter leerde ik een belangrijke ondernemersles: je eerste medewerkers zijn sleutelmedewerkers en je wilt idealisten, geen huurlingen. Ik had per ongeluk de verkeerde persoon aangenomen. Die persoon was meer een huurling en was emotioneel sterk verbonden geraakt met het kleine team.

Ik besefte dat deze persoon niet geschikt was voor de taak en het hele team zou tegenhouden. Als ik het liet voortduren, zou de wond dieper worden. Ik moest dus de pleister er meteen aftrekken.

Ik sprak met mentoren over hoe je iemand ontslaat die nauw verbonden is met het team. Het blijft altijd enigszins rommelig. Je kunt het nooit perfect doen. Wanneer iemand met wie je een emotionele band hebt vertrekt, is het normaal dat dit moeilijk is.

Ik liet een groot deel van het team vooraf weten wat er ging gebeuren en waarom ik die beslissing had genomen. Ik lichtte de redenen en het bewijsmateriaal toe. Ik probeerde veel te communiceren met de teamleden.

Daarna konden we de overdracht van toegang, materialen en resultaten organiseren. Ik bood aan om de persoon te helpen, te mentoren en toegang te geven tot mijn netwerk om elders een nieuwe plek te vinden. Ik vond die persoon geweldig; het was alleen geen goede match voor deze rol.

Toch verliep het niet perfect. Het was emotioneel, ook voor mij, omdat we vrienden waren geworden. Ik moest voor mezelf zorgen en dingen doen die mijn energie herstelden. Ik moedigde het team aan hetzelfde te doen en aandacht te hebben voor de menselijke kant.

Ik had kort daarna individuele gesprekken met iedereen en hield de ruimte twee weken lang open. Iedereen kon erover praten wanneer die dat wilde. Uiteindelijk schoot onze snelheid twee weken later omhoog. We waren hechter als team omdat we samen iets moeilijks hadden doorgemaakt.

Als leider had ik fouten gemaakt bij het aannemen, werven en stellen van verwachtingen. Daarom moest ik bewust omgaan met de verandering, de menselijke kant begrijpen en ruimte maken voor rouw. Wanneer je een teamgenoot verliest, rouw je daar in zekere zin om.

Hannah Clark: Ik denk dat elke verandering in teamdynamiek door het hele team wordt gevoeld, niet alleen door de persoon die direct geraakt wordt. Mensen vragen zich af of zij de volgende zouden kunnen zijn of wat de verandering betekent voor de toekomst van het bedrijf.

Het was dus goed dat je de tijd nam om die zorgen individueel te bespreken. Dat helpt om de cirkel te sluiten. Schaalvergroting is de tegenovergestelde uitdaging: je neemt veel nieuwe teamleden aan, KPI’s veranderen en doelstellingen veranderen.

Welke mentaliteitsverandering is nodig om schaalvergroting goed te benaderen?

Robert Ta: Ik heb zelf niet meegemaakt dat ik als ondernemer in een fase van hyperschaal terechtkwam, maar ik heb wel meegemaakt dat een organisatie in enkele jaren groeide van enkele duizenden naar vijftienduizend mensen.

Ik kan dat toelichten aan de hand van een productanalyseframework dat ik mede heb uitgevonden. Bij Workday was productmanagement niet erg datagedreven. Ik dacht dat er een dashboard voor missiecontrole moest zijn waarop we adoptie en gebruik konden zien en gebruikersreizen konden analyseren.

De cultuur bestond vooral uit praten met enkele klanten en op basis daarvan beslissingen nemen. Dat kwalitatieve aspect is niet verkeerd, maar kwantitatief konden we veel beter werken. Een van onze grootste knelpunten voor omzetgroei was het gebrek aan mogelijkheden om upselling en cross-selling bij bestaande klanten te richten.

Ons klantensuccesteam kon niet zien welke functies klant X, Y of Z gebruikte en of de beloofde waarde uit het verkoopproces was gerealiseerd. We hadden honderden productmanagers die gewend waren om kleine steekproeven te gebruiken en functies te bouwen. Succes betekende: ik heb de functie geleverd, niet: de klant is blij met de functie.

Ik onderzocht hoe we datagedreven konden werken. De gegevens waren rommelig, maar ik vond manieren om er wetenschappelijk mee om te gaan. Tijdens een hackathon ontwikkelde ik samen met anderen een productanalyseframework dat antwoord gaf op twee vragen: welke klant gebruikt welke functie en welke waarde haalt die klant uit ons product?

De directie wilde dat het project bleef bestaan. Ik moest intern een nieuw product opbouwen zonder middelen. Ik moest mensen uit verschillende productmanagementteams overtuigen om mee te werken aan iets dat hun directe resultaten niet leek te beïnvloeden.

Daarvoor moest ik mijn beïnvloedingsvaardigheden inzetten. Ik vertelde hoe onze aandelenkoers kon groeien, hoe het leven van productmanagers eenvoudiger zou worden en hoe klanten meer waarde uit Workday konden halen. Ik gebruikte inspiratie, onderhandeling en soms ook stelligheid.

We maakten de drempel om datagedreven te werken zo laag mogelijk. Voorheen moest een productmanager SQL of Python schrijven om een vraag te beantwoorden. Daarna was één klik voldoende. Cultuurverandering ontstaat vaak door de gewenste gewoonte eenvoudig te maken.

Na verloop van tijd werd het gedrag veranderd. Productmanagers begonnen meer datagedreven te werken, klantwaarde te maximaliseren en adoptie en gebruik te verbeteren. Toen ik later bij een bijeenkomst iemand vertelde dat ik bij Workday had gewerkt, vroeg die persoon of ik Robert was die het adoptieanalyseframework had uitgevonden. Ze gebruikten het inmiddels overal.

Ik wilde dat de verandering na mijn vertrek zou voortleven. Daarom beïnvloedde ik ook het loopbaanframework: hoe sterker je vaardigheden in datagedreven productmanagement, hoe verder je kon doorgroeien in de salarisschalen.

Workday groeide enkele jaren nadat het analyseframework was ingevoerd van ongeveer twee miljard naar meer dan vier miljard dollar. Cultuur veranderen is moeilijk, vooral in een groot bedrijf. Daarom moet je er heel bewust over nadenken.

Hannah Clark: Er zit zoveel in dat verhaal. Het laat de waarde zien van storytelling om cultuurverandering te stimuleren, van cultuur vormgeven als iets levends en samenwerkends, en van data gebruiken als basis voor verhalen.

We hebben onlangs een geweldige aflevering gemaakt met Mo Hallaba van Datawisp. Zijn platform maakt data toegankelijker voor iedereen en helpt teams om dezelfde inzichten te gebruiken om betere beslissingen te nemen en sterke verhalen te vertellen.

We hebben veel besproken. Voordat we afronden, ben ik benieuwd naar aanbevelingen voor bronnen voor mensen die meer willen leren over emotionele intelligentie. Ken je boeken of podcasts voor productmanagers die nuttig zijn voor mensen die hun emotionele intelligentie en leiderschapsvaardigheden willen versterken?

Robert Ta: Zeker. Ik geef drie praktische strategieën en drie bronnen.

Ga naar therapie. Dat maakt je leven beter. Als je dat niet wilt, schrijf dan elke dag in een dagboek. En mediteer: gebruik de gemakkelijke of de nog gemakkelijkere manier.

Ik begin mijn dag graag met dankbaarheid in mijn dagboek. Ik ben dankbaar dat ik kan ademen en voor mijn hond. ‘s Avonds schrijf ik over de overwinningen van de dag. Dat kan iets kleins zijn, zoals een geweldige maaltijd of een goed gesprek met mijn partner, en over wat ik heb geleerd.

De eerste bron is Emotional Intelligence van Daniel Goleman. Hij heeft de term emotionele intelligentie bekendgemaakt en bespreekt de wetenschap erachter.

De tweede is Search Inside Yourself van Chade-Meng Tan, de Google-engineer die het mindfulnessprogramma van Google opzette. Het boek bevat veel wetenschappelijk onderbouwd onderzoek over EQ en EI.

De derde bron is Dr. Valerie Young, expert op het gebied van het impostersyndroom. Ze gaf een TED-talk over het impostersyndroom met praktische manieren om ermee om te gaan.

Hannah Clark: En waar kunnen mensen jouw werk online volgen?

Robert Ta: Ik ben vooral actief op LinkedIn. Ik heb ook Instagram, Threads, Facebook, Twitter en TikTok, maar ik kijk het vaakst op LinkedIn.

Hannah Clark: Dit was een fantastisch gesprek. We hebben veel besproken. Heel erg bedankt dat je zoveel tijd hebt vrijgemaakt en dat je bij ons te gast wilde zijn.

Robert Ta: Bedankt, Hannah. En bedankt aan Becca achter de schermen voor het maken van zo’n geweldige podcast en voor de uitnodiging. Ik heb een geweldige tijd gehad.

Hannah Clark: Hetzelfde geldt voor mij.

Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, praktische handleidingen en toolrecensies op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit horen door je te abonneren op The CPO Club, waar je ook naar podcasts luistert.