Hoe crossfunctionele samenwerking productgroei stimuleert (met Natalie Mandriko van GroundTruth)

Michael Luchen

We weten dat samenwerking essentieel is voor succes, maar hoe begeleid je samenwerking tussen mensen met uiteenlopende vaardigheden? En hoe kan deze crossfunctionele samenwerking je team voorbereiden op succesvolle productgroei? Vandaag hebben we een ervaren B2B- en B2C-productmanager te gast om deze vragen te helpen beantwoorden. Blijf luisteren.

Dit is de Product Manager Podcast, de stem van een community die de handleiding schrijft voor productmanagement, ontwikkeling en strategie. We worden gesponsord door Crema, een digitaal productbureau dat mensen en bedrijven helpt floreren door creativiteit, technologie en cultuur. Meer informatie vind je op crema.us. Blijf luisteren voor praktische, authentieke inzichten die je helpen succesvol te zijn in de wereld van productmanagement.

Goed, iedereen. Vandaag heb ik het geluk om

Natalie Mandriko in de podcast te verwelkomen. Natalie is een productmanager met ervaring in zowel de B2B- als de B2C-sector. Ze richt zich op het gebruik van data en het begeleiden van samenwerking tussen meerdere afdelingen om waardevolle en bruikbare ervaringen voor haar bedrijven te leveren.

Bovendien loopt Natalies achtergrond uiteen van softwareontwikkeling tot kwaliteitsborging en positionering, waardoor ze uitstekend inzicht heeft in effectieve crossfunctionele samenwerking. Momenteel werkt Natalie als groeiproductmanager voor WeatherBug, waar ze partnerschappen beheert en leiding geeft aan groei- en analyseactiviteiten. Daarnaast is Natalie communityleider in de regio Washington DC voor twee grote groepen: UX DC en de Miro DC User Group.

Hoi Natalie, welkom bij de show.

Natalie Mandriko

Dank je wel, Michael. Het is geweldig om hier te zijn.

Michael Luchen

Goed, crossfunctionele samenwerking en productgroei. Klaar om erin te duiken?

Natalie Mandriko

Ja, absoluut.

Michael Luchen

Laten we beginnen. Wat is jouw persoonlijke achtergrond op het gebied van productgroei?

Natalie Mandriko

Ik denk dat het goed is om de volledige context te delen. Ik begon mijn carrière als backendsoftware-engineer. Daardoor begreep ik hoe belangrijk het is om data te begrijpen en achter de schermen over gestructureerde data te beschikken. Daarna stapte ik over naar projectmanagement en vervolgens naar productmanagement. Nu heb ik het gevoel dat ik mijn volledige loopbaan kan combineren: mijn diepe waardering voor data en mijn vermogen om data te gebruiken om de groeirichting van een product te beïnvloeden. Het voelt nu alsof alles op zijn plek valt en ik eindelijk zie hoe alles samenkomt.

Michael Luchen

Geweldig. Als we nadenken over crossfunctionele samenwerking, waar komt die dan om de hoek kijken? En waarom is crossfunctionele samenwerking een voorwaarde voor productgroei?

Natalie Mandriko

Voordat ik productmanager werd, voelde het als een voorrecht om elke rol in de softwareontwikkelingscyclus te begrijpen. Ik houd echt van mensen en van producten, en de manier waarop ik producten bouw is door mensen erbij te betrekken. Voor mij was dat dus natuurlijk. Het was echter moeilijk om mensen ervan te overtuigen dat ze het juiste moesten doen en echt crossfunctioneel moesten samenwerken om kwalitatief goede producten te bouwen.

Nu heb ik andere manieren om dit uit te leggen. Ik zeg niet alleen dat je het juiste moet doen, maar ook dat het voordelig is voor je product. Vervolgens laat ik zien hoe een groeimindset binnen het team crossfunctionele samenwerking vereist. We hebben verschillende perspectieven nodig: vanuit engineering, data en marketing. Die perspectieven helpen ons de meest urgente uitdagingen voor ons product te begrijpen. Daarna bedenken we samen oplossingen, waarbij we teruggrijpen op design thinking. We krijgen meerdere oplossingen vanuit verschillende perspectieven en iedereen voelt zich betrokken bij en verantwoordelijk voor de uitkomst: een goed product voor de juiste mensen.

Michael Luchen

Ja, dat is heel goed. Op veel manieren leidt investeren in je mensen tot de resultaten die je vanuit productperspectief zoekt.

Natalie Mandriko

Precies. Daar voel ik me helemaal in thuis.

Michael Luchen

Dat vind ik mooi. Laten we voor iedereen die luistert een stap terug doen en de basis leggen: wat is crossfunctionele samenwerking? Wat maakt samenwerking crossfunctioneel?

Natalie Mandriko

Om crossfunctionele samenwerking mogelijk te maken, heb ik niet alleen mensen in dezelfde ruimte of in een Zoom-gesprek nodig. Ik moet ook uitleggen waarom hun deelname persoonlijk relevant is voor hun rol. Ze moeten begrijpen waarom ze hun tijd met mij doorbrengen, waarom groei belangrijk is voor hun rol en hoe hun bijdrage de toekomst van het product kan beïnvloeden.

Michael Luchen

Dat is heel goed. Dat ‘waarom’ wordt gemakkelijk over het hoofd gezien, vooral wanneer je ontwikkelaars erbij betrekt. Sommige organisaties denken misschien: waarom moeten zij het waarom kennen? Maar juist dat vormt de basis voor crossfunctionele samenwerking.

Welke andere rollen zijn naast ontwikkelaars doorgaans betrokken bij een crossfunctioneel team?

Natalie Mandriko

Dat hangt ervan af. Mijn tien jaar ervaring als consultant spreekt hier doorheen. Crossfunctionele samenwerking tussen specialisten hangt af van de projecten, producten of initiatieven die je uitvoert.

In mijn huidige context, waarin ik spreek over groeinitiatieven binnen gevestigde bedrijven, experimenteer ik met een bepaald raamwerk. Ik heb een experimenteigenaar: een tijdelijke rol voor iemand die deelneemt aan een sprint, of in dit geval een groeisprint. Dat kan bijvoorbeeld een marketinglead zijn. Die persoon is verantwoordelijk voor het begrijpen van de reden voor het groeiexperiment, het uitvoeren ervan, het bekijken van de resultaten en het zich eigen maken van die resultaten.

De tweede rol is die van data-analist. Je hebt data nodig om je experimenten te informeren en te zien hoe ze presteren. Ook dit hoeft geen permanente rol te zijn. Een productmanager die meer met data wil werken en het analysesysteem beter wil begrijpen, kan voor een specifieke sprint of een initiatief van korte duur de rol van data-analist vervullen.

De derde rol is die van groe adviseur. Deze mensen moeten begrijpen waarom we het werk doen, maar hoeven niet bij het daadwerkelijke werk betrokken te zijn. Een hoofd product moet bijvoorbeeld begrijpen waarom het groeiexperiment belangrijk is voor de algehele productstrategie of productroadmap. Denk ook aan engineers. Zij zijn soms geen actieve experimenteigenaar, maar eerder adviseur. Zij begrijpen de technologie en kunnen adviseren wat we met de huidige implementatie wel en niet kunnen doen op het gebied van experimenten.

Op basis hiervan zie ik drie belangrijke rollen. Afhankelijk van de behoeften van het project kunnen die rollen door mensen uit verschillende afdelingen worden vervuld. Zo maak je crossfunctionele samenwerking mogelijk: je haalt mensen tijdelijk uit hun afzonderlijke afdelingen, brengt ze samen in één groep en geeft ze tijdelijke rollen, zodat ze een gemeenschappelijk doel zien.

Michael Luchen

Interessant. Het gaat dus echt om bepalen welke uitdaging we proberen op te lossen, wie daarvoor in het team moet zitten en vervolgens de functietitels tijdelijk opzijzetten ten gunste van crossfunctionele samenwerking.

Natalie Mandriko

Dat klopt.

Michael Luchen

Wat is het belangrijkste onderdeel van crossfunctionele samenwerking?

Natalie Mandriko

Ik heb er eigenlijk twee. Het eerste is empathie. Omdat we verschillende achtergronden en verantwoordelijkheden hebben, hebben we onvoldoende zicht op het dagelijks leven en de verantwoordelijkheden van mensen in andere rollen. Wanneer je zo’n team voor het eerst samenstelt, ontstaat er natuurlijk wrijving omdat mensen elkaars werkelijkheid niet begrijpen. Om succesvol over te gaan van onbegrip naar gedeeld begrip, heb je empathie tussen de teamleden nodig.

Het tweede is dat je een sterk gevoel van ‘waarom’ nodig hebt. Zelfs als je nog geen empathie hebt, moet je weten waarom je door de moeilijkheden heen moet werken en wat je met dit team wilt bereiken. Het gaat dus opnieuw terug naar het waarom. Terwijl je dat doel bereikt, heb je empathie nodig.

Michael Luchen

Empathie is ontzettend belangrijk. Een tactiek die we bij Crema op onze productteams zijn gaan gebruiken, is aan het begin van bepaalde vergaderingen een oefening met een gevoelswiel. Je kunt online zoeken naar een ‘feelings wheel’. Op een Mural-bord vragen we iedereen een stip te plaatsen bij hoe die persoon zich die dag voelt. Mensen brengen veel meer mee naar een vergadering dan alleen hun werk. Misschien worstelen ze buiten het werk ergens mee. Die context zorgt ervoor dat iedereen als gelijke kan deelnemen en effectief kan samenwerken.

Natalie Mandriko

Ik vind het geweldig. Ik voel me nog onzeker om dat met mijn eigen teams te doen, maar ik moet het proberen.

Michael Luchen

Het vraagt inderdaad om een zetje. Ook wanneer wij met klanten werken, is het vaak ongemakkelijk om te zeggen: wacht even, ik moet over mijn gevoelens praten. Maar zodra je het een paar keer hebt gedaan, merk je dat het niet alleen zorgt voor effectievere gesprekken op dat moment, maar ook voor betere, langdurige relaties.

Zeker nu iedereen voortdurend via Zoom vergadert, zitten er altijd mensen aan de andere kant van het scherm. Welke uitdagingen moeten organisaties volgens jou in de gaten houden wanneer ze crossfunctionele teams samenstellen en begeleiden?

Natalie Mandriko

Ik denk dat we de belangrijkste al hebben benoemd: veel empathie. Niet omdat mensen slecht zijn, maar omdat de omgeving die we binnen organisaties creëren de aangeboren kracht van empathie voor andere mensen soms niet activeert.

Een structurele uitdaging is dat afdelingen nodig zijn. We hebben een gevoel van controle nodig en willen bij een specifieke groep horen. Anders vragen mensen zich af: wat is mijn community? In een organisatie van meer dan tweehonderd mensen bestaat er weinig gemeenschapsgevoel totdat je directe teamleden hebt met wie je je kunt identificeren en met wie je de dagelijkse uitdagingen in je werk kunt delen.

Het is dus natuurlijk dat we structuur willen, zodat mensen zich veilig voelen. Het is ook logisch dat we processen hebben om ervoor te zorgen dat je niet wordt overspoeld door werk en weet hoe je je werk moet doen. Processen begeleiden je daarin. Het nadeel is echter dat we ons zo comfortabel kunnen voelen binnen afdelingen en processen, dat het overweldigend wordt om te ontdekken dat de werkelijkheid veel minder gestructureerd en veel rommeliger is.

Wanneer je crossfunctioneel productonderzoek doet of een nieuw product ontwikkelt, is dat ongemakkelijk. Hetzelfde geldt wanneer je voor het eerst initiatieven binnen het bedrijf uitvoert of met groei begint. Voor mensen die gewend zijn zich veilig te voelen binnen afdelingen en bestaande processen, is de grootste barrière dat ze zich minder veilig, minder comfortabel en minder deskundig voelen, omdat crossfunctionele kennis anders is.

Ik luister daarom veel en probeer te begrijpen hoe ik iemand het voordeel van ongemak kan laten zien. Daarna kan die persoon zelf beslissen om mee te doen en het te proberen.

Michael Luchen

Goed gezegd. Ongemak is waarschijnlijk de grootste uitdaging in elke productrol. Productwerk is diep geworteld in ambiguïteit. Als je dat ongemak omarmt, kunnen er geweldige dingen uit voortkomen, maar het is moeilijker dan het ontwikkelen van klassieke productvaardigheden.

Natalie Mandriko

Precies. Je groeit als persoon en krijgt meer inzicht in de werkelijkheid. Daarom vind ik productmanagement zo waardevol. Als je eraan begint, biedt het je een enorme persoonlijke kans om te groeien.

Michael Luchen

Laten we het, nu we het over groei hebben, hebben over afstemming voor productgroei. Natalie, hoe stem je crossfunctionele teams af op productgroei?

Natalie Mandriko

Ik ga een ongemakkelijke werkelijkheid delen. We kennen het idee van HIPPO: de mening van de hoogst betaalde persoon. Wanneer die persoon in de ruimte is, kijken we vaak naar diegene voor een definitief antwoord of een duidelijke mening die we alleen maar hoeven te volgen. Dat is de gemakkelijke weg, maar daarmee nemen we onze eigen verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid weg.

De ongemakkelijke waarheid is dat ik nog steeds met de HIPPO moet werken en diens directe medewerkers erbij moet betrekken. Voor het bepalen van de productstrategie blijft er dus een top-downbenadering bestaan. Ik wil dat jullie nadenken over hoe je de uiteindelijke waarde voor gebruikers meet. Jullie moeten het met elkaar eens worden over de belangrijkste metriek. Dat helpt jullie wanneer jullie nog onvoldoende inzicht hebben in groei als discipline.

Ik kan sjablonen en manieren van denken aanreiken, maar het is jullie verantwoordelijkheid om de productstrategie te bepalen. Het is jullie verantwoordelijkheid om de belangrijkste metriek te bepalen die het hele team volgt. Mijn verantwoordelijkheid is om de ene noordster-metriek op te splitsen in hefbomen en met het team aan die hefbomen te werken.

Michael Luchen

Kun je wat meer vertellen over de noordster-metriek? Wat is dat precies?

Natalie Mandriko

Het is een eenvoudige metriek die laat zien hoe je product waarde levert aan klanten. Een bekend voorbeeld is Airbnb, waar het aantal geboekte nachten de belangrijkste metriek is.

Dat is de uiteindelijke waarde. Als gast gebruik je het product om een nacht te boeken. Als verhuurder gebruik je het om je accommodatie aan te bieden en inkomsten te genereren. Voor beide kanten van de markt is het uiteindelijke doel dus het aantal geboekte nachten.

Voor gasten is de natuurlijke frequentie misschien één of twee keer per jaar. Voor verhuurders kan dat maandelijks of zelfs wekelijks zijn. Als platform ben je succesvol wanneer er meer nachten worden geboekt. De noordster-metriek komt dus terug op de waardepropositie van het product en op de vraag hoe je de levering van die waarde aan klanten meet.

Michael Luchen

Als je die metriek eenmaal hebt vastgesteld, hoe gebruik je haar dan om de afstemming van je crossfunctionele productteam te begeleiden?

Natalie Mandriko

Zodra je de noordster hebt, is het belangrijkste dat dit niet voldoende is. Je moet haar opsplitsen om haar relevant te maken voor diepere niveaus binnen de organisatie.

Je vraagt bijvoorbeeld: wat zijn de grootste fasen waarmee we deze metriek kunnen verbeteren? Je hebt acquisitie: hoe trek je meer gebruikers aan? Je hebt retentie: hoe behoud en betrek je gebruikers? En je hebt monetisatie. Bij Airbnb maakt het aantal boekingen het mogelijk om inkomsten te genereren. Dat zijn drie belangrijke fasen: acquisitie, retentie en monetisatie.

Vervolgens moet je dieper gaan. In een B2C-mobiele app kan betrokkenheid bijvoorbeeld worden verhoogd met pushmeldingen. Een kleine hefboom kan dan zijn: hoe optimaliseren we onze pushmeldingen? Tegelijkertijd moet je ervoor zorgen dat ze relevant zijn en geen irritatie veroorzaken, zodat gebruikers de app niet verwijderen.

Je gaat dus van de noordster-metriek naar de gebruikers, bepaalt op welke fase je wilt werken, zoekt de hefbomen binnen die fase en creëert vervolgens een initiatief om een specifieke hefboom te optimaliseren. Daarna kijk je of je experiment werkt en de kleine hefboom beweegt, en hoe dat uiteindelijk invloed heeft op de noordster-metriek.

Michael Luchen

Dat is fascinerend. Je hebt een geweldig overzicht gegeven van hoe de noordster-metriek kan worden gekoppeld aan productstrategieën. De noordster-metriek is in wezen de visiemetriek, die vervolgens wordt opgesplitst in afzonderlijke strategieën, zoals een strategie voor pushmeldingen.

Natalie Mandriko

Absoluut. Het is een goede brug naar de productstrategie. Je begint met de productstrategie, die je noordster-metriek informeert. Daarna splits je die metriek verder op, zodat je de strategie kunt realiseren.

Michael Luchen

Veranderen deze metingen ook de manier waarop je team werkt of de belangrijkste doelmetrics? Verander je bijvoorbeeld de noordster-metriek of de metriek voor pushmeldingen?

Natalie Mandriko

Ik ben hier pas ongeveer zes maanden intensief mee bezig, dus ik heb nog niet enorm veel voorbeelden. Tot nu toe heeft het wel invloed gehad op onze prioritering. We hoeven minder te raden wat we nu moeten doen en hoeven minder uit een enorme takenlijst te kiezen. We vragen vaker: waarom is dit belangrijk, hoe is het relevant voor onze gekozen richting en hoe meten we de impact?

Op termijn wil ik dat elk project binnen het product duidelijk kan uitleggen welke hypothese eraan ten grondslag ligt. Niet elk project is hypothesegedreven. Soms moet je simpelweg een systeem aan de backend beheren. Maar wanneer je een functie bouwt, moet je kunnen uitleggen waarom die belangrijk is, hoe je het succes meet en hoe je de inspanning kunt opschalen als blijkt dat ze impact heeft op gebruikers.

Michael Luchen

Je geeft dus veel begeleiding en toezicht. Wat is jouw specifieke rol als productmanager in deze focus op crossfunctionele teams en productgroei?

Natalie Mandriko

In de context van groei gaat het vooral om faciliteren. Ik moet een stap terug doen, empathie tonen en luisteren.

Ik moet natuurlijk blijven leren. Maar mijn belangrijkste taak is om mijn team in staat te stellen groei te realiseren. Ik verzamel kennis, vereenvoudig die en deel voldoende context, zodat een specifiek team met groei aan de slag kan. Mijn rol als groeiproductmanager is dus informatie opnemen, begrijpelijk maken en genoeg delen om de organisatie in beweging te krijgen.

Michael Luchen

Dat is krachtig. Het is geen stille rol. Als productmanagers moeten we ons team uiteindelijk begeleiden, faciliteren en sterker maken. Zo halen we de kwaliteiten naar boven van iedereen in het team, met hun unieke perspectieven, om af te stemmen op de noordster-metrics en succesvolle, resultaatgerichte productgroei te realiseren.

Natalie Mandriko

Daar krijg ik kippenvel van. Dat klopt. Daarom zie ik nu hoe alles in mijn loopbaan samenkomt. Ik heb als engineer gewerkt en ben empowered geweest. Ik heb ook situaties meegemaakt waarin ik niet wist waarom ik iets deed en niet de moed had om moeilijke vragen aan klanten te stellen. Als projectmanager heb ik projecten moeten uitvoeren die geen ander voordeel hadden dan inkomsten voor onze klantaccounts.

Dat was ongemakkelijk en leidde ertoe dat ik het beter wilde doen voor de mensen die ik nu in elke rol zie. Ik wil er beter zijn voor mijn klanten en gebruikers. De enige manier om dat te doen is iedereen sterker te maken en een duidelijk ‘waarom’ te geven.

Michael Luchen

Dat is precies waar het uiteindelijk om draait. Als we geen omgeving creëren waarin het team zich empowered voelt, gebeurt er niets. Je hebt verteld dat dit de afgelopen zes maanden je focus is geweest. Hoe begeleid je je teams momenteel persoonlijk met metrics?

Natalie Mandriko

Het belangrijkste wat ik heb gedaan, is laten zien hoe snel we kunnen uitvoeren. Je hoeft niet elke stap van een raamwerk te volgen. Je kunt de onmiddellijke behoefte zien en die precies aanwijzen. Bij pushcampagnes die het verloop verhogen, is de pijn bijvoorbeeld duidelijk. We willen dit snel oplossen om gebruikers betrokken te houden, maar de berichten veiliger en relevanter te maken.

Ik ben kleine stukjes inzicht gaan delen over hoe we dit moeten aanpakken en heb tools en een raamwerk aangeleverd. We bespraken en voerden het gedurende de week uit en bekeken de resultaten aan het einde van de week.

Na zes weken experimenteren vertelde mijn experimenteigenaar, de marketinglead, dat ze nu begreep welke berichten aanslaan. Ze wist hoe ze haar gevoel kon meten en kon conversieresultaten voorspellen. Wanneer ze berichten verstuurt, kan ze nu voorspellen hoeveel mensen zullen reageren en de app zullen openen. Daarna kan ze de cijfers controleren. Dat heeft haar vertrouwen vergroot. Ze communiceert nu niet alleen vanuit haar menselijke gevoel met gebruikers, maar heeft ook ondersteuning vanuit data. Dat was de eerste eenvoudige winst in mijn groeiproductrol.

Michael Luchen

Ongelooflijk. Natalie, voordat we afronden, wil ik graag een paar persoonlijke bliksemvragen stellen. Welke persoonlijke gewoonte heeft het meest bijgedragen aan je succes?

Natalie Mandriko

In mezelf investeren. Elke keer dat ik investeer in mijn eigen gezondheid en welzijn.

Michael Luchen

Wat is je favoriete hulpmiddel dat je regelmatig gebruikt?

Natalie Mandriko

Een timer. Ik gebruik elke ochtend een timer omdat ik mediteer. Ik stel hem in op tien minuten.

Michael Luchen

En de laatste vraag: welk advies zou je geven aan iemand die vandaag aan het begin van zijn of haar loopbaan in productmanagement staat?

Natalie Mandriko

Ik denk aan mijn eigen reis en aan drie stappen die voor mij werken.

Ten eerste: investeer in jezelf om je behoeften, neigingen, gewoonten, sterke punten en zwakke punten te begrijpen. Nadat je dat hebt onderzocht, is de tweede stap om na te denken over wat jou motiveert. Wat geeft je energie? Ik heb bijvoorbeeld een sterke drang naar groei.

Wanneer je ontdekt wat je motiveert, is het moeilijkste om eraan vast te houden, ongeacht hoe je je voelt. Blijf je passie volgen.

Michael Luchen

Geweldig, Natalie. Heel erg bedankt dat je bij de podcast bent gekomen en je kennis met ons hebt gedeeld. Ik heb veel geleerd. Bedankt dat je erbij was.

Natalie Mandriko

Dank je wel, Michael.

Michael Luchen

Iedereen die heeft geluisterd, kan meer over Natalies werk vinden op haar website, natalie.mandriko.digital, of haar vinden op LinkedIn. Nogmaals bedankt, Natalie, dat je bij ons was. Bedankt iedereen voor het luisteren en laat zeker een beoordeling van onze podcasts achter. Laat ons weten waar je meer van wilt zien. Sluit je anders online bij onze community aan en volg ons via theproductmanager.com.

Nogmaals bedankt allemaal en geniet van de rest van jullie dag.