Hoe bouw je vertrouwen op binnen je productteam en krijg je draagvlak bij stakeholders?

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Hannah Clark: Laat me de situatie schetsen: je zit in een vergaderruimte met al je belangrijke stakeholders. Je kijkt naar links en ziet de Account Director een e-mail afronden. Rechts van je heeft het hoofd Engineering zijn armen over elkaar en kijkt wantrouwig naar je presentatiedeck. Je bent er ook vrij zeker van dat de Lead Product Designer de indeling van je dia’s beoordeelt. Op de een of andere manier moet je al deze mensen ervan overtuigen om dezelfde richting op te gaan. Maar voordat je dat kunt doen, moeten ze je vertrouwen. Dus hoe win je dat vertrouwen en krijg je draagvlak?

Vandaag praat ik met Noa Goldman, Lead Product Manager bij DagsHub. Noa’s carrière begon in softwareontwikkeling, dus ze heeft aan beide kanten gestaan. Dat betekent dat ze weet hoe moeilijk het kan zijn om binnen cross-functionele teams mensen voor je te winnen en uiteindelijk een sterke oplossing voor de problemen van klanten te creëren. Noa deelde haar recept om stakeholders voor je te winnen, relaties op te bouwen en de resultaten van het team te versterken. Laten we beginnen.

Heel erg bedankt dat je bij ons bent, Noa.

Noa Goldman: Dank je. Ik ben blij dat ik hier ben. Bedankt voor de uitnodiging.

Hannah Clark: Ja, fijn dat je er bent. Noa, je hebt een achtergrond in softwareontwikkeling, wat op heel veel manieren goed van pas moet zijn gekomen. Ik zou het geweldig vinden als je ons kunt vertellen hoe dat je aanpak van productmanagement heeft beïnvloed.

Noa Goldman: Zeker. Ik was acht jaar full-stackontwikkelaar. Een deel daarvan was tijdens mijn militaire dienst. Een ander deel werkte ik bij kleine start-ups en grote bedrijven. Daarna maakte ik de overstap naar productmanager. Mijn expertise ligt tegenwoordig in de wereld van ontwikkelaarstools, waarbij het me heeft geholpen dat ik in dit gebied ontwikkelaar ben geweest.

Het heeft me natuurlijk sterk beïnvloed. Om te beginnen heeft het een sterke gewoonte ontwikkeld om na te denken over de gebruiker en ook over de koperspersona. Ik weet dat de meeste productmanagers zeggen dat dit echt belangrijk voor hen is en dat ze voortdurend nadenken over de gebruiker en de koperspersona. Maar uit mijn ervaring doen ze dat vaak niet.

Omdat ik ontwikkelaar ben geweest en nu productmanager voor ontwikkelaarstools ben, denk ik altijd aan zowel de gebruiker als de koperspersona. Als we bijvoorbeeld een nieuwe functie willen uitbrengen of misschien een nieuw product willen lanceren, denk ik altijd aan mezelf terwijl ik die functie uitprobeer. Hoe zou ik me voelen bij deze functie?

Hoe zou mijn collega zich voelen bij deze functie? Hoe zouden we die gebruiken? Waarop worden we beoordeeld? Dat is iets wat naar mijn gevoel vaak over het hoofd wordt gezien. Wanneer je een specifieke functie uitbrengt, moet je altijd nadenken over hoe de gebruiker wordt beoordeeld, dus op basis waarvan, en of deze functie of dit specifieke product de gebruiker zal helpen verbeteren of zal helpen bij zijn of haar metingen en bij de manier waarop het management in dat specifieke gebruiksscenario over hem of haar denkt.

Het heeft mij dus uiteraard beïnvloed en mijn gewoonte gevormd om aan de gebruikerspersona te denken, maar het heeft me ook enorm geholpen als het gaat om de koperspersona. Omdat ik opnieuw het gevoel heb dat deze koperspersona voortdurend buiten beschouwing wordt gelaten bij het uitbrengen van nieuwe functies en producten.

Wanneer we een nieuw product proberen te lanceren, denk ik altijd na over wie er bij het aankoopproces betrokken zijn. Wie moet deze beslissing nemen? Ik denk bijvoorbeeld aan mezelf. Als ontwikkelaar zou ik met een nieuwe functie of een nieuw product naar mijn teamleider gaan en zeggen: ‘Hé, dit is gaaf.’

En die teamleiders zouden zeggen: ‘Waarom zal dit ons helpen?’ of ‘Waarom zouden we voor dit specifieke bedrijf betalen?’ Ik probeer dus altijd ook aan die persona’s te denken. Dit is een groot onderdeel van mijn rol als productmanager, waarbij mijn achtergrond als ontwikkelaar me echt heeft geholpen. Ik denk ook dat het mijn prioritering sterk heeft beïnvloed.

Voor elke nieuwe functie hoef ik niet altijd naar de teamleider te gaan om het te vragen. Ik heb het gevoel dat dit een proces is dat lastig kan zijn voor teamleiders of R&D-leiders wanneer de productmanager voortdurend vraagt hoe lang iets gaat duren of hoeveel inspanning het kost. Ik heb dus het gevoel dat ik dit tot op zekere hoogte grotendeels zelf kan doen.

Dat heeft me enorm geholpen en beïnvloed. Maar ik denk dat het belangrijkste dat ik uit mijn tijd als ontwikkelaar heb meegenomen, de relaties met andere ontwikkelaars zijn. Ik weet hoe ik als ontwikkelaar over de productmanager dacht en ik weet hoe mijn collega’s over hen dachten. Het is niet altijd aardig en leuk, en ze zijn het niet altijd met hen eens.

Wat ik hieruit heb meegenomen, is dat ik wil dat de ontwikkelaars met wie ik werk zich goed voelen bij mij en mij willen helpen. Ik weet dus hoe belangrijk de relatie is en ik weet, of denk in ieder geval te weten, hoe ik hun vertrouwen kan winnen. Daardoor weet ik waar ik wel en niet voor moet strijden, wat belangrijker is en wat minder belangrijk. Ik denk dat het besef dat dit vertrouwen belangrijk is, me enorm heeft geholpen, omdat ik eerst ontwikkelaar was.

Hannah Clark: Daar zou ik graag wat meer over horen. Stel dat een productmanager die luistert zo goed mogelijk met zijn of haar ontwikkelteam probeert samen te werken. Die persoon wil geen wrok en geen spanning. Wat zijn enkele best practices die PM’s in gedachten kunnen houden om effectief met het ontwikkelteam samen te werken?

Noa Goldman: Ja, oké. Er zijn natuurlijk soms veel conflicten en het kan voor beide kanten frustrerend worden. Omdat ik aan beide kanten heb gestaan, weet ik dit heel goed. Een van de belangrijkste dingen is volgens mij dat je altijd het waarom uitlegt en hen met de bedrijfskant verbindt.

Wij praten als productmanagers, omdat we midden in alles zitten, voortdurend. We werken voortdurend samen met het marketingteam, het salesteam of het hogere management. Ontwikkelaars doen dat niet zo vaak. Wanneer je iets dat je wilt ontwikkelen aan ontwikkelaars en de R&D-teams presenteert, is het voor jou als productmanager heel duidelijk wat je wilt, waarom je het wilt en hoe het het bedrijf zou moeten helpen.

Maar de ontwikkelaars die het voor het eerst horen, zullen de verbanden niet vanzelf leggen. Het is dus echt belangrijk om het waarom uit te leggen en hen met de bedrijfskant te verbinden. Ik weet van mezelf dat ik niet altijd akkoord ga als iemand me vraagt iets te doen, omdat ik niet zeker weet waarom. Maar als me wordt uitgelegd waarom, wat de reden is en hoe het het bedrijf gaat helpen, zal ik waarschijnlijk wel meegaan of op zijn minst openstaan voor een gesprek. Ik denk dat dit heel belangrijk is. Als productmanagers is veel van ons werk afhankelijk van anderen.

We doen zelf nauwelijks iets zoals een functie ontwikkelen of marketing uitvoeren. We moeten anderen altijd uitleggen wat we willen doen. Het is dus heel belangrijk om het waarom uit te leggen en de verbanden te leggen vanuit de bedrijfskant. Ik denk ook dat het heel belangrijk is om de gegevens te laten zien. Als je uitlegt waarom iets nodig is, hoe het de bedrijfskant helpt en hoe het bedrijf daardoor kan groeien, heb je bewijs nodig. Je moet het onderbouwen met de juiste gegevens.

Ik weet zeker dat iedereen, of in ieder geval de meeste productmanagers, zal zeggen dat ze datagedreven zijn. Maar juist op deze momenten, wanneer je iets aan het ontwikkelteam laat zien, is het belangrijk om datagedreven te zijn. Je wilt immers dat ze je vertrouwen, je wilt hun vertrouwen winnen en je wilt dat ze meegaan. Dat is dus nog iets heel belangrijks.

Iets anders wat ik in de loop der tijd heb geleerd klinkt misschien vreemd: geef gewoon complimenten. Zoals ik eerder zei, hangt veel van ons werk af van anderen. Wanneer iemand, bijvoorbeeld een ontwikkelaar, meegaat en het harde werk doet om een functie te ontwikkelen, is het echt belangrijk om dat te erkennen, waardering te tonen en complimenten te geven, zoals ‘Goed gedaan’ of ‘Knap werk’, één-op-één maar ook in een breder forum, zodat iedereen het weet.

Persoonlijk wil ik goed werk leveren wanneer iemand mijn werk waardeert. Ik wil doorgaan en helpen. Ik zou dus zeggen dat dit de dingen zijn die me het meest helpen in de samenwerking met het ontwikkelteam.

Hannah Clark: Ja, ik denk dat die complimenten zo belangrijk zijn in vrijwel elke rol. Het is een van die eenvoudige dingen die mensen lijken te verwaarlozen, terwijl ze bij elke vorm van cross-functionele samenwerking zo’n groot verschil maken.

Maar daarover gesproken: wanneer je nadenkt over samenwerking met cross-functionele teams buiten alleen het ontwikkelteam, welke best practices heb je dan nuttig gevonden om ervoor te zorgen dat je functieontwikkeling soepel verloopt en iedereen op dezelfde lijn zit, ongeacht zijn of haar vakgebied?

Noa Goldman: Ja, ik herinner me één specifieke functie die me echt hielp om mijn eigen recept te ontwikkelen voor het omgaan met langlopende functies die veel inspanning en tijd vergen. Het ging om een specifieke functie. We verbeterden de onboarding bij een bedrijf waar ik als productmanager werkte en we slaagden er uiteindelijk in het conversiepercentage te verhogen van 15% naar 90%.

Dat was geweldig, maar het was een heel lange reis. Ik was een junior PM, dus samenwerken met cross-functionele teams en met marketing, sales en het hogere management was erg moeilijk voor me. Maar dit is waar ik mijn eigen kookboek heb ontwikkeld voor de aanpak hiervan. De eerste stap is voor mij, nog voordat je de nieuwe functie aan het team presenteert, ervoor zorgen dat het motief juist is en dat dit intern op dit moment het juiste is om te doen.

Voordat ik het aan anderen wil presenteren, wil ik zelf vertrouwen hebben en zeker weten dat ik het juiste doe. Ongeacht hoe veel inspanning een functie kost, probeer ik dus altijd te controleren of ik de situatie goed in kaart heb gebracht. Dat betekent dat ik altijd naar de bedrijfskant en de verzoeken luister, een lijst bijhoud van verzoeken voor gebruikersfuncties en kijk hoe gebruikers het product gebruiken.

Ik probeer dus altijd een beeld te hebben van hoe de zaken er nu voorstaan, wat belangrijk is voor het bedrijf en wat niet. Wanneer er een grote functie binnenkomt, is het eerste wat ik doe ervoor zorgen dat ik er zelf van overtuigd ben dat dit het juiste is. Ik vergelijk het met het overzicht dat ik heb en controleer: oké, is dit nu inderdaad het meest logische om te doen? Ben ik hiermee akkoord en is dit wat we gaan doen?

Ik zorg ervoor dat ik achter die beslissing sta. Daarna controleer ik mezelf nogmaals aan de hand van de gegevens. Ik zorg ervoor dat de cijfers kloppen. Ik maak ze netjes schoon, loop ze door en controleer of ze logisch zijn en of het uitvoeren van deze specifieke langetermijnfunctie het aantal zal verhogen, of welk doel je ook wilt bereiken.

Ik zorg ervoor dat de gegevens kloppen en logisch zijn. Tegelijkertijd voorkom ik daarmee dat ik gewoon verliefd word op een specifieke functie. De gegevens overtuigen me er daadwerkelijk van dat dit het juiste is om te doen. Wanneer ik daar volledig van overtuigd ben, zoek ik een heel duidelijke manier om het te presenteren. Dat betekent dat ik probeer één of twee zinnen te formuleren over het probleem en waarom het belangrijk is om het meteen op te lossen.

Die zinnen moeten het probleem uitleggen aan zowel de meest technische als de minst technische persoon in de ruimte. Omdat het om een cross-functionele teamprestatie gaat, wil ik dat sales, marketing, het hogere management en de R&D-teamleiders allemaal heel duidelijk begrijpen: dit is het probleem en zo zal het oplossen ervan helpen het bedrijf te verbeteren.

Ik zorg er dus voor dat ik het heel duidelijk presenteer, alsof ik het aan een vierjarige uitleg, en daarna gebruik ik de gegevens die ik al heb opgeschoond en presenteer ik die heel duidelijk. Het klinkt misschien vreemd, maar je moet er altijd voor zorgen dat de gegevens goed gedefinieerd en goed gepresenteerd zijn. Groen is bijvoorbeeld goed en rood is slecht. Gebruik de juiste grafiek.

Dat zijn dingen die heel triviaal klinken, maar vaak niet goed worden gepresenteerd. Ik zorg er dus voor dat het probleem en de gegevens die het ondersteunen heel mooi en duidelijk worden gepresenteerd, zodat iedereen in de ruimte het begrijpt. Dat is de tweede stap. De derde stap klinkt misschien vreemd, maar die heet in mijn boek ‘Verdeel en heers’. Dat kan een beetje negatief klinken, maar dat is het helemaal niet.

Het betekent in feite dat ik, voordat ik de functie aan de hele groep en aan alle leiders van het cross-functionele team presenteer, één-op-ééngesprekken probeer te voeren met elke leider van elk cross-functioneel team. Dit kost me veel meer tijd, maar het is de moeite waard. Ik ga afzonderlijk zitten met het hoofd marketing, het hoofd sales, het hoofd R&D en iedereen die bij dit proces betrokken is en die ik ervan moet overtuigen mee te gaan.

Door dit te doen, zorg ik er allereerst voor dat ze zich gehoord en serieus genomen voelen. Zoals ik eerder zei: als je iemand wilt meekrijgen, hoeft die persoon niet naar je te luisteren en hoeft hij of zij het niet met je eens te zijn. Ze hebben andere dingen aan hun hoofd. Als je hen wilt meekrijgen, moet je ervoor zorgen dat ze het gevoel hebben dat ze meetellen en belangrijk zijn.

Door één-op-één met hen te zitten en een kort of lang gesprek te voeren, of wat je ook nodig hebt, is de extra tijd die het je kost de moeite waard. Het helpt hen zich gehoord te voelen en zodra ze zich gehoord voelen, willen ze je helpen. Het tweede wat dit doet, is dat het mij goed voorbereidt op de volgende stap: iedereen in dezelfde ruimte ontmoeten.

Ik weet dan al hoe iedereen zich voelt. Ik ben voorbereid op hun reacties en op de antwoorden die ik moet geven. Ik weet hoe ze zullen reageren op wat er over deze functie wordt gezegd. Tot slot helpen die één-op-ééngesprekken je ook omdat anderen vaak heel goede ideeën hebben en je die in de functie wilt verwerken.

Daardoor voelen ze zich vanzelf meer betrokken, omdat hun ideeën meetellen, maar ze kunnen ook goede ideeën hebben waar je naar wilt luisteren. Door deze één-op-ééngesprekken te voeren, ontwikkel je uiteindelijk een betere functie waar de meeste teams achter staan. Dat is dus een stap: met ieder van hen afzonderlijk een gesprek voeren.

Op basis van deze stappen zullen de meeste betrokkenen, in ieder geval volgens mijn ervaring, op dit moment al meegaan, omdat ze het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van het proces en dat er naar hen wordt geluisterd. De stap daarna is een teamvergadering: iedereen in dezelfde ruimte krijgen. Dat is een beetje lastig.

Je wordt er een beetje zenuwachtig van, maar je hoort nu goed voorbereid te zijn, omdat je al die één-op-ééngesprekken hebt gevoerd. Je zet iedereen bij elkaar, brengt hen samen en presenteert vervolgens gewoon hetzelfde als wat je tijdens de afzonderlijke gesprekken hebt gepresenteerd. Als je je de vorige stappen herinnert, heb je die ene of twee zinnen waarin je het probleem heel eenvoudig beschrijft, je hebt de gegevens en je hebt al met iedereen in de ruimte gesproken.

Je doet het dus gewoon nog een keer en presenteert het opnieuw. Tegen die tijd zullen de meeste mensen meegaan of op zijn minst openstaan voor een gesprek. Wat je in deze vergadering wilt bereiken, is allereerst dat iedereen in hetzelfde, bredere forum wordt gehoord en dat je de instemming van de meesten krijgt.

Je zult nooit, of bijna nooit, de instemming van iedereen in de ruimte krijgen. Maar wanneer ze allemaal het gevoel hebben dat er naar hen wordt geluisterd, staan ze ten minste open voor het idee. Tegen deze stap zouden de meesten dus mee moeten zijn. Dit is de laatste stap om iedereen mee te krijgen. De stappen daarna noem ik graag ‘het podium pakken’.

Wanneer iedereen akkoord is met de ontwikkeling van deze functie en het proces al op gang is gekomen, moet je ervoor zorgen dat je iedereen steeds op de hoogte houdt. Pak dus het podium, wekelijks of maandelijks, of gebruik een bestaande afstemming en neem een paar minuten om iedereen bij te praten. Ik laat altijd graag de visuele veranderingen zien.

Ik deel een grote functie graag op in kleinere, snelle overwinningen. Zo kunnen we de veranderingen en de voortgang visueel zien. Door iedereen bij te praten, houd je de betrokkenheid gaande. Ze willen erover horen, zien dat we voortgang boeken en dat helpt echt. Het is ook een goede gelegenheid om de gegevens te laten zien als de functie al is uitgebracht, en om successen en mislukkingen te tonen.

Zorg er gewoon voor dat je heel duidelijk en eerlijk bent over het proces, dan zal iedereen meegaan. Het is ook een geweldige gelegenheid om opnieuw naar hun gedachten en ideeën te luisteren en te horen wat ze vinden van de voortgang die we al hebben geboekt. Door dit tijdens de ontwikkeling van de functie te doen, zorg je er in feite voor dat alle cross-functionele teams voortdurend betrokken blijven en willen helpen.

Hannah Clark: Dat is een geweldig proces. Ik denk dat het ook heel duidelijk te volgen is. Ik ben echter benieuwd wat er gebeurt en hoe je het aanpakt wanneer de groep meer verdeeld is, wanneer er niet overal volledige overeenstemming is of wanneer er niet genoeg consensus is om een functie verder te ontwikkelen. Hoe pak je zoiets aan?

Noa Goldman: Oké, als ik ervan overtuigd ben dat dit het juiste is om te doen en dat het logisch is voor het bedrijf, probeer ik altijd te bedenken dat we uiteindelijk allemaal in hetzelfde team zitten en allemaal willen dat het bedrijf succesvol is. Ik probeer dus opnieuw te verdelen en te heersen, het bedrijf en het waarom uit te leggen en hen ervan te overtuigen dat we allemaal in hetzelfde team zitten.

Uiteindelijk werkt dat. Als het nog steeds niet werkt, probeer ik mijn gevechten te kiezen. Als iemand bijvoorbeeld niet meegaat, probeer ik te bepalen hoe ik die persoon kan overtuigen. Misschien geef ik hem of haar ruimte voor andere functies of help ik hem of haar op een bepaalde manier met het eigen plan.

Voor mij draait het opnieuw allemaal om relaties. Als je iemand helpt, wil die persoon jou vaak ook helpen. Het gaat dus om het navigeren door die onderhandelingen en ervoor zorgen dat iedereen uiteindelijk krijgt wat hij of zij wil.

Hannah Clark: Ja, dat is logisch. Laten we het onderwerp iets veranderen en het over prioritering hebben. Zoals ik altijd zeg: wanneer we praten over het beheren en ontwikkelen van functies, vormt prioritering van functies daar een groot onderdeel van. Wat zijn jouw geheimen voor succes of enkele methoden die je hebt gebruikt om functies te prioriteren?

Noa Goldman: Oké, ik heb mijn eigen poolstermaatstaf, en dat is het bedrijf. Wat het bedrijf nodig heeft om te groeien, is mijn poolstermaatstaf. Dat is waarmee ik het uiteindelijk vergelijk. Aan het einde van de dag is het mijn taak om het bedrijf te helpen groeien.

Het gaat niet om de functies waar ik van houd of die mijn teams op dit moment willen ontwikkelen. Het gaat erom het bedrijf te helpen. Ik heb het overzicht beschreven dat ik altijd bijhoud. Ik houd voortdurend bij wat gebruikers vragen, wat het bedrijf vraagt, wat marketing wil en wat er in de hele markt gebeurt.

Ik probeer na te denken over het bedrijf. Voor elke functie vraag ik mezelf: is dit wat het bedrijf op dit moment het meest zal helpen groeien? Als dat logisch klinkt en het antwoord ja is, stel ik de volgende vraag: is dit de eenvoudigste manier om deze functie te ontwikkelen?

Bij prioritering kies ik dus altijd wat het bedrijf het meest helpt, wat het eenvoudigst te ontwikkelen is en wat de minste inspanning vereist. Dat zijn de twee vragen die ik mezelf stel. Als je die twee vragen kunt beantwoorden, kun je alles prioriteren.

Hannah Clark: We zijn bijna door onze tijd heen, maar ik wilde eindigen met iets dat wat leuker is. Een van de dingen die ik een aantal gasten de laatste tijd vraag, gaat over muziek en komt een beetje uit het niets. Of je nu tijdens of buiten je werk naar muziek luistert: is er een artiest, album of muziekgenre waar je momenteel echt enthousiast over bent?

Noa Goldman: Wauw. Dit is een heel leuke vraag. Ik ben zo blij dat je die stelt. Ik weet niet eens precies waarom ik er zo blij van word. Ja, ik luister zeker voortdurend naar muziek. Ik probeer dat te doen terwijl ik werk aan dingen waarvoor niet veel nadenkwerk nodig is, want anders raak ik in de war. De belangrijkste artiest naar wie ik nu luister is Paulo Nutini.

Ik weet niet of je van hem hebt gehoord, maar hij is geweldig. Hij heeft net een nieuw album uitgebracht waar ik dol op ben. Mijn droom is om hem tijdens een concert te zien optreden, wat waarschijnlijk niet gaat gebeuren, maar ik ga eraan werken, dus we zullen zien.

Hannah Clark: O, geweldig. Ik heb nog nooit van hem gehoord, maar ik hoop dat we een Product Manager-podcastafspeellijst kunnen samenstellen met muziek van al onze gasten.

Noa Goldman: Dat zou ik geweldig vinden.

Hannah Clark: Ja. Ik ga hem dus zeker eens beluisteren. Bedankt dat je vandaag bij ons was, Noa. Ik waardeer je tijd enorm en ik vind het geweldig dat je ons een recept hebt gegeven in zo’n praktisch en gemakkelijk te volgen format, waarmee we echte, concrete kennis kunnen opdoen. Ik waardeer je tijd hier dus enorm.

Noa Goldman: Dank je. Ik vond het echt geweldig. Heel erg bedankt.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, handleidingen en toolbeoordelingen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op de Product Manager, waar je je podcasts ook ontvangt.