Hvorfor er produktledelse viktig?

Produktledelse er den viktigste funksjonen i en organisasjon, der begrepet «produkt» omfatter både produkter og tjenestetilbud. Andre funksjoner som markedsføring og salg, utvikling eller økonomi kan mene noe annet, men uten et produktutviklingsteam som leverer et solid produkt kundene er villige til å kjøpe og bruke, er utsiktene for et selskap dårlige, i beste fall.

Her er det jeg planlegger å diskutere i denne artikkelen:

• Hvorfor produktledelse er viktig
• Produktledelsens rolle i en organisasjon
• Hva er rollen til en produktleder?
• Hvem arbeider under eller sammen med en produktleder?
• Vellykkede prosesser og praksiser innen produktledelse
• Slik ansetter du en dyktig produktleder

Hvorfor produktledelse er den viktigste rollen i organisasjonen din

Produktledelse er grunnen til at en organisasjon eksisterer: å levere fremragende produkter til kunder og forhåpentligvis tjene masse penger. Det er imidlertid vanskelig å ha riktig produktstrategi og utvikle et vellykket produkt, fordi Darwins regler gjelder fullt ut i produktverdenen. De fleste nye produkter og oppstartsbedrifter som tilbyr produkter, sliter med å overleve.
 

Her er en kort oversikt over utfordringene en organisasjon møter når det gjelder produktledelse:

• Kunder kan ikke enkelt uttrykke hva de ønsker
• Teknologilandskapet endrer seg raskt
• Konkurransen er tøff og global
• Grensene mellom bransjer er i endring
• Aktører utenfra lanserer produkter i markedene dine (Tesla, Apple)
• Produktprising er mer utfordrende enn noen gang, særlig på grunn av global konkurranse
• Operasjonell effektivitet og stordriftsfordeler reduserer marginene kraftig
• Det er vanskeligere enn noen gang å finne ut hvordan man kan bli nummer 1 eller 2 i et marked
• Det er vanskelig å få maksimal avkastning på investeringene fra en organisasjons eksisterende økonomiske og andre ressurser
  

Jeg ramser bare opp dette etter beste evne. Det som holder produktledere våkne om natten, er å skape vellykkede tilbud som kan håndtere alle disse kriteriene. 

Gode produktledere som kan skape mening i kakofonien av kunder og markeder, og deretter utforme og levere vellykkede produkter, er verdt sin vekt i gull. 

Hva er rollen til produktledelse og produktutvikling i en organisasjon?

Produktlederrollen har tradisjonelt enten vært en del av utviklingsavdelingen i teknologifokuserte selskaper eller en del av markedsføringen i forbrukerselskaper. For å forstå hvorfor det er viktig at produktledelse står på egne ben, må vi først undersøke hva rollen innebærer.

Det blir ofte sagt at en produktleder kan litt om alt og må kunne litt om alt, men det er ikke helt riktig. Sannheten er at en produktleder må kunne nok om alt, noe som er en helt annen sak. Definisjonen av «nok» varierer fra bransje til bransje og fra organisasjon til organisasjon.

I tillegg må produktledelse være tilstrekkelig uavhengig til å kunne forvalte produktveikartet, retningen og strategien. En produktleder som rapporterer til en utviklingssjef, vil for eksempel bli tvunget til å fokusere på utviklingsdetaljer som tekniske spesifikasjoner & krav.

På den annen side vil en produktleder innen markedsføring måtte ha hovedfokus på markedsføringsaspektene. Dette er naturlig fordi lederne for hver av disse funksjonene ønsker å sikre at deres avdeling gjør det bra, noe som ironisk nok betyr at produktledelsesfunksjonen som helhet gjør det dårligere. Et klassisk eksempel på lokale maksima.

Det som trengs, er at produktledelsesfunksjonen er like involvert i begge. Derfor er det best å ha produktledelse som en separat, uavhengig enhet med sin egen representant på C-nivå og tydelige definisjoner av hva som er suksess. Selv en oppstartsbedrift i en tidlig fase uten organisasjonskart må holde produktledelsesfunksjonen uavhengig. 

Produktledelsens plassering i en organisasjonsstruktur vil raskt fortelle deg om et selskap anser funksjonen som viktig.

Hva er rollen til en produktleder? 

En produktleder er en person som kan lage suppe av stein. Hvis dette virker vagt, er det fordi rollen ikke er lett å definere. Produktledere har innflytelse over tverrfunksjonelle team, og er ofte ledere, ikke sjefer, i den forstand at de ikke har direkte myndighet og ingen store team tildelt seg. 

I en større organisasjon kan produktledelsesfunksjonen være fordelt på roller som gruppeleder for produktledelse, teknisk produktleder, produktleder for vekst og produkteier. En person innen produktledelse, for eksempel visepresidenten for produkt, vil imidlertid være ansvarlig for alt, så la oss se på ting fra dette perspektivet.

Oppdraget til en produktleder er enkelt: levere vellykkede produkter. Veien til dette målet er imidlertid kompleks og krever at en produktleder ikler seg flere roller:

Idévurdererrollen

Alle gode produktledere trenger et system for å motta nye produktideer eller funksjoner og vurdere dem. Vanligvis innebærer vurdering av ideer en kombinasjon av markeds- og domeneekspertise, kundeinnsikt og en mekanisme for å evaluere ideen i den virkelige verden.

Et slikt system vil omfatte trinn som fokusgrupper, kundeundersøkelser, pilotprosjekter, MVP-er eller A/B-splittesting. Noe av dette kan være en del av markedsføringen, men ideelt sett må en produktleder være en del av evalueringsteamet.

Selv om en idé har verdi ved første øyekast, er den kanskje ikke levedyktig:

• Markedet kan være for overfylt av alternativer
• Det finnes kanskje ikke noe annet lignende produkt på markedet, noe som betyr at man må lære opp potensielle kunder
• Produksjonskostnadene kan være for høye
• Kundene er kanskje ikke villige til å betale for et produkt
• Det kan være utilstrekkelige etableringsbarrierer, noe som betyr for mye konkurranse for tidlig

Strategrollen

Ingen produktleder kan fungere effektivt uten evnen til å lage en strategi for ett eller flere produkter eller funksjoner, sammen med et veikart for disse. Strategi innebærer å definere en visjon, bruke forretningsmodeller til å vurdere muligheten for suksess, analysere konkurrentene og definere produktets eller merkevarens posisjon i markedet.

Å få strategien riktig er vanvittig for nye produkter i usikre konjunktursykluser, men det er vanskelig selv under de beste omstendigheter. En god strategi må ledsages av et veikart med tydelige resultater, mål, en tidslinje og kontrollpunkter eller beslutningsporter.

Når strategien er på plass, vil en god produktleder forkynne den internt i organisasjonen for alle interessenter og grupper. Strategen må derfor være en god kommunikator, som er i stand til å vinne produktteamets og interessentenes hjerter og sinn.

Les mer her: Bruk produktstrategi til å skape meningsfull innvirkning (med Chanel Maddox fra Crema)

Markedsekspertrollen

Denne personen må være en guru i markedene der produktet selges. Vedkommende må ha en dyp forståelse av kundenes psyke, inkludert hvordan de oppfatter et produkt og hvorfor de motiveres til å kjøpe.

Samtidig må vedkommende kjenne konkurranselandskapet grundig, inkludert de komparative styrkene til hvert konkurrerende produkt.

Rollen som motstemme

Produktledere må kunne håndtere dragkampen mellom ulike grupper i og utenfor organisasjonen. De må kunne holde fokus på det som er best for produktet og si nei til alt annet. 

En erfaren produktleder vil kunne avslå en forespørsel samtidig som vedkommende forklarer hvorfor. Vedkommende vil være komfortabel med andres misbilligelse. Tykk hud er et viktig verktøy i en produktleders arsenal.

Empatikerrollen

I denne rollen har en produktleder kundens beste interesser i tankene. Den empatiske kan høre ikke bare det en kunde sier, men også det kunden ikke klarer å uttrykke tydelig, eller nøler med å si.

Å sette seg inn i kundenes tankegang er ikke enkelt og krever evnen til å stille de riktige spørsmålene, forstå nyansene i stemmeleie og kroppsspråk, og ha dyp empati for en kunde. 

Dette er en kritisk evne, fordi et produkt kan være dødt i vannet før det i det hele tatt lanseres, hvis man ikke har den riktige forståelsen av hva kundene trenger – og enda viktigere, evnen til intuitivt å finne ut hva kundene ikke vet at de trenger.

Relatert lesning: 12 strategier for vellykkede produktlanseringer (+eksempler)

Talsmannsrollen

En talsmann taler kundens sak og representerer kunden eller andre interessenter som ikke er til stede i rommet. Siden kunder vanligvis ikke kan delta i møter, blir produktlederen i talsmannsrollen en kunde og stiller spørsmål fra kundens perspektiv. Dette henger sammen med å ha dyp empati for en kunde.

Noen ganger krever denne rollen at en produktleder er djevelens advokat og stiller vanskelige spørsmål som ingen andre stiller, eller som alle unngår.

Leveranserollen

Å få riktig produkt eller funksjon gjennom døren i tide er et av produktlederens viktigste ansvarsområder. I denne rollen presser produktlederen hardt på for å lansere et produkt. 

Dette kan innebære å oppfordre utviklingsteamet til å fremskynde arbeidet, fjerne hindringer for markedsføring eller distribusjon, og iverksette konkrete tiltak for å sikre at et produkt eller en lansering kommer på markedet i tide (eller mer realistisk, etter minimale forsinkelser).

Å oppnå fremragende drift innebærer vanligvis å bruke tilnærminger basert på belønning og press, og å være villig til å være tøff og realistisk sta når det gjelder å overholde leveringsfrister og nå mål.

En produktleder må være tøff uten å være en idiot, så langt det er mulig. Disse definisjonene kan virke vage, og det én person anser som en tøffing, kan en annen anse som en idiot, men poenget mitt er at man må ha den drivende følelsen av hastverk og glød som presser teamene akkurat nok til å få dem til å levere, samtidig som moralen holdes så høy som mulig.

Hvis det høres vanskelig ut å være tøff, finnes det alltid muligheten til å finne en enklere jobb som å bli en Navy SEAL. 😉

Analytikerrollen

Selv om mye av produktledelse krever intuisjon, heuristikker og magefølelse, finnes det en hel verden av data, måltall og analyse som kan fortelle en produktleder hvordan produktet gjør det. Evnen til å analysere, fordøye og forstå havet av tilgjengelige data er avgjørende for å lykkes som produktleder.

Hvilke måltall er for eksempel reelle, og hvilke er forfengelighetsmåltall som bare skyver problemene frem i tid? Hvis antallet brukere/abonnenter øker etter en salgsrabatt, hva betyr det? Er det bedre å rette seg mot flere potensielle kunder og ha en høyere frafallsrate?

Selv etablert kunnskap som 80/20-regelen, også kalt Pareto-prinsippet, kan være misvisende. I programvare bruker 80 % av brukerne riktignok rundt 20 % av funksjonene i en applikasjon, men hvis hver bruker benytter et forskjellig funksjonssett som utgjør 20 %, gir det ingen mening å optimalisere for 20 %! Dette er en viktig vurdering for LITE-versjoner av et programvareprodukt.

Relatert lesning: De 10 beste verktøyene og programvarene for produktanalyse for produktteam

Optimaliseringsrollen

I den uoversiktlige og konkurransepregede verdenen av produktledelse og dynamiske markeder må en produktleder ofte velge mellom to tilsynelatende like vanskelige alternativer. Begrensede ressurser, stramme tidsfrister og tøff konkurranse betyr at man må ta vanskelige valg og finne den optimale veien til produktsuksess, til tross for alle begrensningene.

Optimalisereren kan håndtere tvetydighet og kursendringer – kontinuerlige endringer i retning – som er uunngåelige i produktutvikling i tidlig fase.

Hvem jobber under eller sammen med en produktleder?

Dette avhenger av om organisasjonen din er en oppstartsbedrift, en SMB eller SME, eller en stor virksomhet. I en oppstartsbedrift kan grunnleggeren eller CEO-en være produktleder og dermed ha alle rapporterende til seg. 

I små og mellomstore bedrifter (SMB eller SME) vil det vanligvis finnes en tydelig rolle for produktledere, og hierarkiet for produktledelse vil se omtrent slik ut:

Produktsjef (CPO)

CPO-en er representanten på C-nivå for produktledelsesfunksjonen, og er vanligvis den høyest rangerte personen i organisasjonen. Denne personen har ansvar for den overordnede strategien og budsjettet for produktledelsesfunksjonen.

Produktsjef eller visepresident for produkt

Denne rollen innebærer å lede en gruppe produktledere i en stor organisasjon, samt å ha ansvar for resultatregnskap (P&L) og budsjett. I noen organisasjoner er VP Product også CPO.

Senior produktleder eller produktleder

En produktleder har ansvar for et bestemt produkt og leder det gjennom produktets livssyklus. En senior produktleder er en erfaren produktleder som veileder eller fungerer som mentor for andre produktledere.

Junior produktleder eller assisterende produktleder

Denne rollen innebærer å arbeide under en produktleder og ha ansvar for en bestemt del av et produkt eller til og med et komplett, lite produkt.

Produkteier

Strengt tatt er produkteier en rolle innen Agile og Scrum, ikke en organisatorisk rolle. Rollen som produkteier kan ivaretas av en produktleder, en junior produktleder eller til og med en forretningsanalytiker.

Produktledere kan være en del av et produktteam som består av medarbeidere innen markedsføring, UX, arkitektur (for programvareselskaper) og analyse. De kan ha ansvar for å sikre at utviklingsavdelingen leverer i henhold til spesifikasjonene og innen tidsfristen.

Hvordan vellykkede produktledelsesprosesser og -praksiser bidrar til virksomhetens vekst

Vellykkede produktledelsespraksiser kan avgjøre om en virksomhet lykkes eller mislykkes. Noen av faktorene som påvirker en virksomhet fra et produktkultur- eller produktledelsesperspektiv, er:

• Ressursallokering: De fleste selskaper har begrensede ressurser og et ubegrenset antall muligheter for å bruke disse ressursene. Produktledelse kan avgjøre den optimale strategien for ressursallokering og hjelpe en virksomhet med å få mest mulig verdi for pengene.
  
• Samsvar med reelle og aktuelle markedskrav: Det er enkelt for virksomheter som har hatt suksess, å fortsette i et overflødig spor. Suksess kan bli sin egen undergang, og næringslivets historie er full av eksempler på selskaper som holdt fast ved en utdatert strategi for lenge. Nokia og Blackberry er to eksempler på markedsledere i én bransje som mistet oversikten. Et produktledelsesteam av høy kvalitet bidrar til å sikre at organisasjonens strategi styres av markedsrealitetene og ikke av ønsketenkning.
  
• Levering av fremragende produkter: Gode produktledelsespraksiser hjelper en virksomhet som har riktig strategi for ressursallokering og markedsstrategi, med å utvikle og levere fantastiske produkter. Levering kan innebære å utarbeide produktspesifikasjoner, veilede utviklings- og markedsføringsteam og koordinere med distribusjonskanaler.
  
• Strategi for salgsstøtte: Å hjelpe salgsteamet med å generere maksimalt mulig salg er et viktig aspekt ved produktstrategien. Å sikre at salgsteamet har inngående produktkunnskap, verktøyene og innholdet som trengs for å lykkes, danner grunnlaget for strategien for salgsstøtte. Innholdet og verktøyene omfatter produktveiledninger, artikler, fagrapporter, blogger, videoer, funksjonslister, produktsammenligninger eller andre ressurser som hjelper et salgsteam med å identifisere flere potensielle kunder og inngå flere avtaler.

Slik ansetter du en god produktleder

Som jeg allerede har nevnt, er det ikke enkelt å finne en fremragende produktleder. Det finnes imidlertid flere tiltak du kan iverksette for å øke sjansene for å lykkes. Ha en tydelig definert rolle som er tilpasset organisasjonens produktstrategi.

Vær tydelig på hva du forventer av produktlederen

• Ser du etter en produktleder som har hatt vellykket ansvar for et produkt til flere millioner dollar i et lignende marked, og som kan bidra med denne erfaringen? 
• Trenger du noen med dyp teknologikunnskap (i så fall kan det hende du trenger en teknisk produktleder)?
• Ønsker du en PM som bretter opp ermene og tar tak i utfordringer fra flere hold i en oppstartsbedrift? 
• Hvordan ser det nåværende produktveikartet ditt ut? 
• På hvilket stadium i produktets livssyklus skal personen begynne i organisasjonen din?

Avklar tydelig hvor en produktleder passer inn i organisasjonen din 

• Skal personen rapportere til administrerende direktør? Til produktsjefen? 
• Hvilke team eller personer skal rapportere til vedkommende?
• Skal vedkommende ha ansvar for ett enkelt produkt eller en produktportefølje?

Lag en liste over ferdighetene innen produktledelse, ansvarsområdene og de viktigste resultatindikatorene (KPI-ene) som er avgjørende for at den du ansetter, skal lykkes.

Hvor finner man produktledere?

Det å finne kandidater til den ledige stillingen som produktsjef vil innebære å benytte flere kanaler: LinkedIn er en god kilde til potensielle ansettelser innen produktledelse fra hele verden. Ledende jobbsøkeportaler som Indeed, Monster, samt nettsteder som Glassdoor kan hjelpe deg med å komme i kontakt med kandidater. Nettsteder for fjernarbeid er et annet alternativ for å finne potensielle ansatte. 

Ansettelsesprosess

Siden ferdighetene som kreves for å bli en vellykket produktsjef, er varierte, kommer produktsjefer vanligvis fra én av disse tre bakgrunnene: markedsføring, design eller utvikling. Dette betyr igjen at PM-kandidaten din har en naturlig preferanse for og tilknytning til ett av disse områdene.

Din intervjuprosess må være i stand til å skille stjernene fra de mindre kvalifiserte kandidatene. Prosessen din kan inneholde trinn som:

CV-filter: Finn ut om kandidaten passer basert på CV-en, og vurder om det er verdt å sette opp et 30-minutters telefon- eller videointervju

30-minutters videointervju:  Her forsøker du som ansettelsesleder å bli bedre kjent med kandidaten. Dette er noen måter du kan finne ut om PM-kandidaten passer godt:

• Brenner kandidaten for produktledelse? Still spørsmål som «Nevn ett flott produkt du selv har brukt det siste året. Hvorfor synes du det er flott?» Se etter detaljer i svaret som forteller deg hvordan kandidaten tenker som produktsjef.
  
• Har kandidaten de nødvendige ferdighetene for organisasjonen din? Still spørsmål om hvilke ferdigheter kandidaten mener en produktsjef trenger, og hvilke de mener er deres sterkeste. Det sier seg selv at det lønner seg å være taktfull overfor erfarne kandidater.
  
• Passer kandidaten godt inn i organisasjonen din? Presenter ett eller flere utfordrende scenarioer som et hypotetisk eller faktisk produkt sto overfor, og se hvordan kandidaten ville håndtert et slikt scenario.

Panelintervju: Hvis kandidaten har bestått de to første filtrene, setter du sammen et panel som intervjuer kandidaten. Panelet kan bestå av ansettelseslederen, én eller to kolleger som er produktsjefer eller seniorproduktsjefer, samt noen fra design- og utviklingsavdelingen. Dette kan bidra til å avdekke om kandidaten passer inn kulturelt og personlig.

Bestem intervjustrukturen på forhånd, og sørg for at bekreftelsesbias og glorieeffekten reduseres eller elimineres. 

Tilbud, aksept og introduksjon: Til slutt, når du har bestemt deg for å ansette kandidaten, gir du et tilbud og setter opp introduksjonsprosessen når tilbudet er akseptert og den nye PM-ansatte skal begynne.

Hva mener du?

I likhet med alt som virkelig er verdifullt, tar det tid og innsats å mestre produktledelse. Under denne prosessen kan du kanskje sove som en baby (våkne gråtende annenhver time), men belønningen er absolutt verdt det.

Hvis du er en erfaren produktsjef, må du gjerne dele dine utfordrende erfaringer i kommentarfeltet nedenfor. Hvis du er en ny PM, vil jeg gjerne vite hvorfor du bestemte deg for å bli produktsjef, og hvilke aspekter ved produktledelse du synes er mest utfordrende.

For å fortsette å motta fantastisk innsiktsfulle artikler om produktledelse kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt.

Relatert lesning: En guide til CPO Club-karriereveien + roller og ferdigheter