Hvorfor masseoppsigelser ikke burde skje, og hvordan de kan unngås

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et dataprogram for å transkribere podkastene våre. Vennligst se bort fra eventuelle skrivefeil, ettersom boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Du kjenner uttrykket: «Folk slutter ikke i jobber, de slutter hos sjefer.» Jeg er ingen gambler, men jeg vil vedde på at hver og en av oss har hatt vårt eget «jeg slutter på grunn av sjefen»-øyeblikk. Men hva med oss som ER sjefer – hvordan unngår vi å bli sjefen som folkene våre slutter hos? Eller, kanskje enda mer presserende, hvordan unngår vi å bli sjefen som sitter på den avgjørende siden av en masseoppsigelse?

Denne episoden er del to av samtalen vår i to deler med Jessica Smith, grunnlegger og administrerende direktør i Savant Recruitment. I del én gikk Jessica og jeg gjennom det jobbsøkere trenger å vite, og hvordan man klatrer på karrierestigen innen produkt. Denne episoden blir litt annerledes – denne gangen retter vi oppmerksomheten mot personalledere.

En liten advarsel: Det kommer litt tøff kjærlighet, men ikke la den «tøffe» delen overskygge «kjærligheten» – til syvende og sist ønsker vi alle det samme – gode selskaper med gode mennesker som bygger gode produkter. Så la oss sette i gang.

Velkommen tilbake til podkasten The CPO Club. Jeg er tilbake med Jessica Smith, som er grunnlegger og administrerende direktør i Savant Recruitment.

Jessica, takk for at du blir med igjen!

Jessica Smith: Hyggelig å være her.

Hannah Clark: Ja, jeg gleder meg virkelig til å gå inn i dette i dag. For dem som ikke var med oss i del én, kan du oppsummere litt av bakgrunnen din og hvorfor du er så lidenskapelig opptatt av det du gjør i Savant?

Jessica Smith: Jeg har vært teknisk rekrutterer det siste tiåret, omtrent elleve år. Jeg startet karrieren innen rekruttering gjennom byrå, og så bestemte jeg meg for å gå over til bedriftsrekruttering slik at jeg kunne få mer erfaring med interessenter og virkelig lære hva som foregår inne i et selskap, i stedet for bare å stå på utsiden.

Så jeg jobbet i en bedrift en stund, og så bestemte jeg meg for å slutte fordi jeg også la merke til enkelte problemer i noen av selskapene jeg jobbet i. Måten jeg ble sosialisert inn i dette feltet på, var veldig gammeldags og lite opptatt av å gjøre endringer – de satt fast i tankegangen om at «slik har ting alltid blitt gjort».

Da jeg startet Savant Recruitment, skjedde det litt på impuls. Det var ikke spesielt godt gjennomtenkt, hvis jeg skal være helt ærlig, men jeg visste at jeg ønsket å gå ut og virkelig løse noen av problemene som oppstår i teknologimarkedet. De siste to årene har jeg derfor bygget opp Savant. Jeg har jobbet med kunder over hele Nord-Amerika for å hjelpe dem med noen av de største tekniske flaskehalsene de møter når de skal rekruttere talenter.

Men jeg tenker på virksomheten min i et mye større perspektiv, og det markedet virkelig trenger akkurat nå, er en fagperson som kan komme til bordet og undervise. Det siste året har jeg derfor jobbet med å bygge partnerskap gjennom byrået mitt som ikke bare hjelper selskaper når de begynner å skalere eller fortsetter å skalere, men vi har også nettopp inngått et nytt samarbeid med ScaleHR.

Partneren min, Jeff Waldman, spesialiserer seg på ledertrening i teknologimarkedet. Derfor var det helt opplagt for meg å samarbeide med ham. Etter hvert som jeg fortsatte å intervjue og snakke med teknologidirektører og ledere, ble det tydelig at det var et stort behov, fordi det fantes et stort gap i markedet når det gjaldt teknisk testing og mangel på tid til å gjennomføre den tekniske testingen.

Derfor introduserte vi CoderPad, som er et integrert utviklingsmiljø, som enda en partner i virksomheten vår. Dermed kan vi håndtere teknisk testing internt. Alt fellesskapet egentlig trenger å gjøre – eller alle andre kunder egentlig trenger å gjøre – er å velge talentene basert på hvordan de presterer i den tekniske testen.

Vi har et par andre partnerskap som vi har jobbet med eller arbeider med. Vi har nettopp inngått et samarbeid med Communitech her i Waterloo også, fordi vi ønsket å være så ressurssterke som mulig for oppstartsbedriftene og de skalerende selskapene vi jobber med. Så med det sagt har det vært litt av et oppdrag å komme dit vi er nå, men vi føler at vi har et betydelig konkurransefortrinn i markedet på grunn av måten vi har bygget opp det neste generasjonen av et teknologirekrutteringsfirma bør være.

Hannah Clark: Det legger virkelig grunnlaget for det vi skal snakke om i dag. I del én snakket vi om hva jobbsøkere innen produktområdet trenger å vite akkurat nå. I dag snur vi litt på manuset. Vi skal fokusere på arbeidsgivere, altså dem som ansetter og leder produktledere og team.

For å begynne, Jessica, vil jeg gjerne at du gir oss et lite innblikk bak kulissene. Hva mener du er den mest bekymringsfulle trenden akkurat nå innen produktledelse på områdene rekruttering og det å beholde talenter?

Jessica Smith: Hvis vi ser på kandidater med umiddelbar erfaring kontra potensial, er mye av det som skjer innen rekruttering nå at selskaper kommer til oss og sier: «Vi trenger noen som kan komme inn i selskapet vårt og være produktiv fra første dag.»

Dessverre fungerer det bare ikke slik, fordi folk kommer inn med ulik erfaring. Du kan få inn noen med massevis av erfaring, men det tar likevel 30, 60 eller 90 dager å komme inn i selskapskulturen og forstå hva produktet faktisk trenger. Jeg føler at det er et stort gap mellom hvordan folk faktisk prøver å rekruttere talenter, og hva de egentlig forsøker å oppnå.

De ønsker seg noen som kan komme inn og løse alle problemene deres med en gang. Men selv den mest erfarne produktpersonen som kommer inn i teamet ditt, vil ikke kunne gjøre det umiddelbart. Når vi ser på det folk ber om, må vi derfor på en måte si: «Greit, men du forstår vel at når du ansetter noen, kommer de ikke bare inn og er produktive fra første dag?»

Det tar tid å komme inn i rollen. En annen ting som skjer i markedet, er at det er stor mangel på karriereplanlegging akkurat nå. Det var også noe vi ønsket å ta opp i markedet, og det er derfor vi har inngått et samarbeid med ScaleHR. Alle får beskjed i markedet om at de bør bli i et selskap i to år og deretter slutte hvis de ikke får lønnsøkning eller forfremmelse. Men selskaper blør talenter. De blør penger. Svarene ligger bokstavelig talt rett foran dem. De vet hva de må gjøre.

Og hvis de ikke vet hva de må gjøre, må de søke hjelp for å finne ut av det. Jeg føler bare at det finnes mange blinde flekker – ledere vet ikke det de ikke vet. Når vi ser på mangelen på karriereutvikling i selskapene, eller en flat organisasjon, gir man ikke medarbeideren mulighet til å vokse.

Og det skaper et stort problem akkurat nå.

Hannah Clark: Jeg tror mange av oss, også på medarbeidersiden, kan kjenne oss igjen i det. Dette er en vanlig frustrasjon som vi ser på tvers av mange bransjer. Så vi skal gå litt mer inn på det om et øyeblikk. Men jeg vil gjerne snakke litt om noen av de største feilene du har sett produktledere gjøre når de bygger opp teamene sine.

Jessica Smith: Når du bygger opp teamet ditt, er det veldig lett å gå i fellen og detaljstyre nyansatte. Og jeg forstår det – jeg gikk nettopp inn på at man må planlegge karriereutvikling, og at de første 30, 60 og 90 dagene skal brukes til å få dem inn i rollen. Så jeg fremstår som en total hykler akkurat nå, men detaljstyring er et stort problem.

Det samme gjelder å ikke investere nok i teamutvikling. Hvis du skal bygge opp produktteamet ditt, må du virkelig forstå hvordan denne veksten skal skje. Jeg føler at hvis du ikke investerer i teamet, i ressurser og i materiell, og hvis du ikke ber dem, for eksempel, melde seg på podkaster som denne, så har de ikke nødvendigvis den kunnskapstørsten som skal til. Er det virkelig et produktteam som kommer til å blomstre og fortsette å være innovativt?

Hannah Clark: Det er en god måte å sette det opp på. Hva mener du mange produktledere overser når det gjelder å beholde teammedlemmer?

Jessica Smith: Når det gjelder å beholde teammedlemmer, føler jeg igjen at enkelte selskaper gir medarbeiderne en form for utviklingsoppgave for å se om de kan prestere og avansere i rollen. Det kan absolutt være bra, men man må også gi anerkjennelse der den faktisk hører hjemme. Det vi legger merke til, er at medarbeiderne får mange, mange hatter å bære, og at mer og mer arbeid legges på dem, men produktlederne får ikke utmerkelsene eller anerkjennelsen de fortjener.

De får ingenting. Og når det skjer, skaper du egentlig et kaotisk team, fordi du skaper et team som potensielt kan bli utbrent. Og hvis teamet blir utbrent, kommer produktet til å mislykkes. Da vil kundene se det, og kundene vil lide.

Hannah Clark: Det var faktisk det jeg hadde tenkt å spørre om videre – innsatsen som står på spill. Jeg ser hvor du vil hen med dette. Kanskje vi kan utdype litt mer hva som står på spill, og hvilken dominoeffekt du har sett når en virksomhet ikke tar prosessene sine på alvor når det gjelder hvordan de tar imot nye medarbeidere og beholder dem.

Hva står på spill, og hvilke konkrete tiltak bør virksomheter sette i gang tidlig?

Jessica Smith: Gjør som du sier. Gjør som du sier. Alle organisasjoner som henger verdier og formålserklæringer på veggen, bør gå tilbake til tegnebrettet og virkelig se på formålserklæringen og verdiene sine som selskap.

Lever og ånder vi faktisk etter verdiene vi snakker om her? Eller trekker vi oss unna? Endrer verdiene seg i organisasjonen? Hva slags mennesker ønsker vi i organisasjonen? Og er lederteamet vårt virkelig med på dette? Det er det jeg vil anbefale. Men man må også investere i å utvikle en vekstmentalitet. Jeg opplever at fordi det finnes så mange blinde flekker – og som vi sier, ledere vet ikke det de ikke vet –

må alle som sitter i ledelsen, i praksis be om hjelp. Det finnes så mange forskjellige områder man kan lære mer om, og det avhenger virkelig av hvor mye bedre leder du ønsker å bli. Bygger du det beste selskapet du overhodet kan?

Jeg tror derfor at man må ha denne innstillingen, særlig når man bygger et selskap eller et team. Du må ønske å ansette mennesker og være den personen som tørster etter kunnskap.

Hannah Clark: Kanskje vi kan snakke litt om hvordan du håndterer en slik situasjon med en kunde. Hvis du for eksempel jobber med en virksomhet der du legger merke til slike varselsignaler, hvilke konkrete tiltak kan du gjøre sammen med en eier eller personer på toppledernivå for å sikre at praksisen de bruker, gir resultatene de ønsker?

Jessica Smith: Ja, absolutt. Jeg er veldig datadrevet. Hver eneste dag nørder jeg med teknologi. Jeg abonnerer på så mange teknologinyhetsbrev som mulig, og egentlig alt jeg kan finne der jeg kan tilegne meg mer kunnskap. Gjennom karrieren med å bygge denne virksomheten har jeg derfor fulgt med på nyhetsbrev og viktige bransjeartikler om det som skjer i virksomheten vår.

Jeg har begynt å skrive om det som skjer i virksomheten vår, hvordan man håndterer slike situasjoner, og hvordan vi bidrar til å løse disse problemene. Men det viktigste – og dette er en anbefaling jeg kan gi til enhver grunnlegger eller leder, fordi jeg ikke vet om de faktisk gjør det – er at hvis du deltar i disse fellesskapene og ser artikler og viktige bransjesaker som du vet kan løse problemer, bør du lagre en mappe i nettleseren din.

Bruk det som innhold og si: «Hei, vi har sett dette brukstilfellet. Vi har sett denne situasjonen. Vi kan definitivt hjelpe en kunde, og vi kommer til å henvise denne kunden til denne artikkelen om hvordan problemet kan løses.» Fordi jeg har opplevd så mange ulike problemer, finnes det en artikkel om det, avhengig av hva problemet er.

Ikke sant? Det har vært mitt oppdrag som bedriftseier: «Greit, her finnes det en artikkel som jeg synes svarer veldig godt på dette», og det er en del av hvordan vi løser problemene. Men problemene kan være nyanserte, ikke sant? Derfor synes jeg det er viktig å sørge for at du også lagrer og bokmerker opplæringsmateriell for deg selv, slik at du kan gå gjennom det og vise til det senere.

Hannah Clark: Ja, det er en god idé. Jeg har faktisk en liten mappe med noen av artiklene jeg stadig vender tilbake til, og som har hjulpet meg på veien. Jeg synes det er fint å skape en slik dialog ved hjelp av referansemateriale og kunne omsette noe av det i praksis.

Jeg håper vi kan snakke litt om oppsigelsene i teknologibransjen nå som vi snakker om talenter, negative resultater og den typen ting som begynte på ledelsesnivå. Som vi alle vet, florerer oppsigelsene i teknologibransjen akkurat nå. Vi ser stadig nye kunngjøringer. Hva er problemet, slik du ser det? Hvorfor er så mange teknologiselskaper i en situasjon der de kutter tosifrede prosentandeler av arbeidsstyrken tilsynelatende annenhver uke?

Jessica Smith: Det skjedde selvsagt en massiv vekst under pandemien, ikke sant? Vekst for enhver pris. Og jeg tror dette var en gjennomgående holdning rett før pandemien: vekst for enhver pris. Så ser vi på hvor mye pandemien faktisk påvirket alt. Det ble et stort slag for mange selskaper, spesielt i teknologisektoren.

Det jeg har lagt merke til når det gjelder hullene i markedet, går tilbake til det jeg har sett mellom rekrutteringsfirmaer og lederteam. Mange rekrutteringsfirmaer behandler kundene sine transaksjonsbasert akkurat nå. Og fordi det har vært så transaksjonsbasert så lenge, finnes det en stor tretthet overfor rekrutteringsbyråer blant både kunder og rekrutteringsbyråer.

Derfor må du bringe noe ekstra til bordet. Du må tilby noe unikt. Hvilke problemer løser vi egentlig her, utover å bare ansette til teamet ditt? Hvordan kan vi faktisk komme inn og hjelpe deg med å vokse? Det finnes så mye under overflaten. Når det gjelder oppsigelsene, føler jeg at de rett og slett ikke burde skje. Men jeg tror de skjer så mye fordi det er så lite opplæring i markedet om hvordan man driver virksomhet, og fordi vi ser noen av de største endringene blant ledere akkurat nå. Vi ser toppledere som ønsker å forlate sine egne selskaper, som går av, eller at det skjer en stor endring i markedet.

Det handler ikke bare om masseoppsigelsene. Vi legger også merke til at ledere i lederteamene sier: «Jeg er ferdig. Jeg identifiserer meg ikke med dette formålet. Jeg identifiserer meg ikke med disse verdiene.» Da må et selskap sette seg ned og innse: «Greit, vi mister talenter. Vi mister dette.» Uansett hva dere mister, vil måten dere opptrer på i virksomheten de neste årene, avgjøre om dere klarer å holde dere i drift.

Og det er helt enkelt slik det er. Hvis du ikke har et lederteam som er der for å støtte dette, og som virkelig er med på reisen sammen med deg, særlig i en nedgangsperiode, er det opp til deg å finne ut av det. Du må sette deg ned med lederne dine og se om de faktisk stiller opp. Hvis de ikke gjør det, vil det avgjøre hvordan teamene dine stiller opp, og da får du en kjedereaksjon.

Hannah Clark: Det sier noe om bedriftskultur, og hvordan den begynner og modelleres på ledernivå. Jeg tror vi alle kjenner til noen av disse problemene, på godt og vondt. Hvis vi tar et skritt tilbake og tenker på oppstartsbedriftene som har klart å blomstre i dette økonomiske klimaet – heldigvis finnes de – hvilke konkrete tiltak kan oppstartsbedrifter i de tidlige skaleringsfasene gjøre for å unngå situasjonen til de teknologiorganisasjonene som må nedbemanne, og som fungerer som en advarsel for oss alle?

Jessica Smith: Prøv å være ressurssterk. Som grunnlegger av en oppstartsbedrift ligger makten din i nettverket ditt, ikke sant? Oppdraget ditt som grunnlegger er, som Mark Cuban sa det best, at du de første par årene må være opptatt av å holde virksomheten i drift.

La oss si at du hypotetisk går ut og skaffer finansiering. Det er nå en forpliktelse. Det er ikke en belønning, ikke sant? Når vi ser på hvordan finansieringsrunder har blitt glorifisert og gjort til noe stort og gratulerende, begynner ledere å innse: «Greit, nå har vi masse penger. Hvem har vi som rådgivere?»

Har dere de riktige rådgiverne? Har dere de riktige nettverkene på plass? Eller er dere på en måte overlatt til dere selv? Hvis du føler deg overlatt til deg selv, bør du be om hjelp, ikke sant? Det kommer ikke bare til å falle ned i fanget ditt. Og hvis venturekapitalfondene eller oppkjøpsfondene dere samarbeider med, ikke tilbyr disse nettverkene eller denne hjelpen,

må du be om hjelp hvis du vet at du er uerfaren som leder og dette er første gang du bygger en virksomhet. Jeg kan ikke fortelle deg hvor mange ganger vi har hatt grunnleggere hos oss som mangler kommunikasjonsevnen som skal til for å lykkes med det de gjør. Så begynner de å møte problemer fordi de ikke kommuniserer når og hvor de sliter.

Det er helt greit å slite. Det er virkelig helt greit. Vi gjør det alle sammen. Som leder for en oppstartsbedrift gjør du mange feil. Jeg gjør selv mange feil, men jeg er aktivt ute i markedet og prøver å finne løsninger, hjelp og ulike råd, slik at jeg hele tiden kan teste forskjellige ting og se hva som fungerer og hva som ikke fungerer.

Det er bare et spørsmål om tid før noe treffer. Men hvis du ikke aktivt er ute der, hvor seriøs er du egentlig som grunnlegger? Enten satser du på virksomheten din, eller så gjør du ikke det. Det er opp til deg som grunnlegger å lære mer og komme deg ut og bygge et nettverk av mennesker som potensielt kan hjelpe deg med å lykkes.

Og hvis du ikke har det, har jeg det for deg. Så dette var en skamløs reklame.

Hannah Clark: Det tillater vi.

Jessica Smith: Det høres bra ut.

Hannah Clark: Det er en veldig god måte å tenke på det på. Det minner meg om noe du nevnte i forrige del: Rekruttering, men også karrieren din, handler om å bygge relasjoner. Og jeg tror det vi egentlig snakker om, er at dette ikke bare gjelder medarbeidere eller dem som klatrer på karrierestigen, men at det også begynner hos grunnleggeren.

For å bygge litt videre på det: Finnes det noen konkrete områder eller metoder du vil anbefale, særlig for dem som er helt nye og ennå ikke har opparbeidet seg et stort antall verdifulle kontakter? Hvor bør de lete, og hvem bør de kontakte – og hvordan – for å etablere noen av disse relasjonene?

Jessica Smith: Jeg vil si at du bør engasjere deg i akseleratorfellesskapet ditt. Jeg har tilgang til mange ressurser gjennom Founders Beta og Communitech, og uansett hvor du befinner deg i verden, finnes det et eller annet akseleratorprogram eller en oppstartshub. Det finnes huber som er der for å hjelpe deg. Det handler om hvor involvert du velger å være i disse fellesskapene, og hva du er villig til å gjøre.

Møt opp på arrangementene. Begynn å treffe mennesker. Begynn å spørre dem om de mest utfordrende forretningsproblemene de står overfor, fordi du opplever de samme problemene. Det finnes andre som går gjennom nøyaktig det samme som deg. Hvis du begynner å bygge fellesskapet ditt på den måten og kommer deg ut, vil det ikke bare gi deg synlighet, men også gjøre det mulig for deg å finne svarene du trenger, slik at du kommer litt raskere frem enn om du bare satt med hendene i fanget og ikke gjorde noe.

Det er mitt råd. Jeg tror virkelig det er mye kraft i nettverksbygging ansikt til ansikt. Så ja, mitt råd er å komme deg ut, bygge nettverk og engasjere deg i fellesskapene du brenner for. Noen av dem som skriver nyhetsbrev, arrangerer også arrangementer. Og til og med personer du driver salg sammen med, vet hva som foregår. De kjenner til noen av bransjearrangementene du bør delta på. Spør salgsteamet ditt eller andre i fellesskapet om en oppdatert oversikt over det som skjer i bransjen din.

Hannah Clark: Det er flott. Før vi avslutter, vil jeg spørre om du har noen avsluttende kommentarer eller råd om hvordan man bygger opp teamet på en bærekraftig måte. Er det noe du gjerne vil formidle til grunnleggere og ledere som ønsker å unngå å bli en del av statistikken over oppsigelser?

Jessica Smith: Ja, absolutt. Hovedmålet ditt er selvsagt å beholde kundene, men du kan ikke beholde kunder i en usunn virksomhet. Hvis du driver en virksomhet som er usunn akkurat nå, kan det hende du har noen dårlige Glassdoor-anmeldelser. Da må du snu utviklingen. Fra et rekrutteringsperspektiv finnes det mange rekrutteringsfirmaer som kanskje vil jobbe med deg, men som bare behandler deg transaksjonsbasert. Hvis jeg ser mange dårlige Glassdoor-anmeldelser, ser jeg på lederteamet ditt for å forstå hva som foregår.

Da kan det hende dere trenger ledertrening for å snu situasjonen, fordi vi ikke kan komme inn i virksomheten din og selge en dårlig virksomhet til kandidater. Kandidatmarkedet er ekstremt bevisst nå. En av de første tingene de ser etter, er stabiliteten i lederteamet og hvordan lederteamet oppfører seg. Akkurat som med en restaurantanmeldelse vil kandidater undersøke hva anmeldelsene sier. De ser til alle kanter for å finne ut hva slags selskap de skal begynne i. Du vil ikke være på «hoggestabben» på Glassdoor med en to-stjerners anmeldelse fordi dere ikke klarer å finne ut av ting.

Da virker selskapet rett og slett for stressende for kandidatene. Dere må få kontroll over merkevaren deres i markedet og forstå hvilke anmeldelser som kommer inn og hva som blir sagt om virksomheten, slik at dere kan håndtere situasjonene og forhåpentligvis snu utviklingen. Men ikke vent til det er for sent. Hvis det har gått ett eller to år og lederteamet fortsatt er et rot, viser dere også rekrutteringsteam eller andre leverandører som kommer inn for å jobbe med dere: «Slik fungerer vi som organisasjon – enten er vi nådeløse, eller så er vi dette.»

Vi bruker mye av dette for å vurdere hvem vi også inngår partnerskap med, og om de bryr seg om helheten i virksomheten sin – ikke bare «kunder, kunder, kunder». Du får ingen kunder hvis du ikke har et sunt team. Det hele begynner innenfra.

Hannah Clark: Det er virkelig sanne ord. Jeg tror vi alle kan være enige om at det er bedre å oppdage slike ting i ENPS-undersøkelsen enn på Glassdoor, der alle kan se dem. Så takk for det. Jeg kunne ikke vært mer enig.

Fantastisk, Jessica. Jeg setter stor pris på at du deltar og deler ekspertisen din igjen. For dem som ikke fikk med seg del én, hvor kan de finne deg på nettet?

Jessica Smith: Jeg har en firmaside, savantrecruitment.ca. Jeg har også nettopp lansert en YouTube-kanal, og jeg finnes på LinkedIn. Du må gjerne legge meg til på LinkedIn. Jeg har et nyhetsbrev for selskapet der jeg publiserer daglig materiale. Jeg prøver bare å tilføre markedet mye verdi om noen av de mest alvorlige og presserende problemene som skjer akkurat nå og i teknologimiljøet.

Hannah Clark: Tusen takk. Jeg synes vi alle bør lære av deg og holde oss oppdatert på det som skjer i bransjen.

Tusen takk for at du ble med oss.

Jessica Smith: Ingen årsak. Takk, Hannah.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. For flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club, uansett hvor du henter podkastene dine.