Hvordan være «ubegrenset»: Tankesettskiftet som åpner dører

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke har rett 100 % av tiden.

Hannah Clark: Hva er det som stopper deg? Jeg spør fordi uansett hvem du er, og hvis du lytter til denne episoden, er jeg sikker på at du står overfor en eller annen form for utfordring, hindring eller et mål som står mellom deg og ditt neste nivå. Men ville du tro meg hvis jeg sa at den største hindringen du må overvinne, sannsynligvis finnes i hodet ditt? Dette handler ikke om manifestasjon eller om å prøve å forhandle med universet. Det handler om å rette perspektivet ditt på nytt. I stedet for å zoome inn på hindringene i veien, hva om du zoomet langt nok ut til å se stiene rundt dem?

Dagens gjest er Uma Subramanian, grunnlegger av Limitless Leaders. Før hun startet Limitless Leaders, tilbrakte Uma 20 år med å klatre i gradene hos Microsoft, der det ubegrensede tankesettet hennes lot henne oppnå spektakulære ting som lå lysår utenfor stillingsbeskrivelsen hennes.

Du skal snart høre den utrolige historien om hva hun klarte å få til, selv som en junior individuell bidragsyter, ganske enkelt ved å tro at hun kunne. Du får også høre Umas triks for å omformulere begrensende overbevisninger, hvordan du kan bruke tankesettet ditt til å forvandle karrieren din, og hvordan du kan håndtere tilsynelatende umulige begrensninger. En liten avsløring: De er nesten aldri faktisk umulige. La oss sette i gang.

Forresten har vi slike samtaler hver uke. Så hvis dette høres interessant ut for deg, hvorfor ikke abonnere? Ok, la oss sette i gang.

Velkommen tilbake til podkasten for produktledere. Jeg er her med Uma Subramanian.

Uma, takk for at du ble med oss i dag.

Uma Subramanian: Ja. Hei, Hannah. Tusen takk for at du inviterte meg til podkasten din. Det er virkelig en ære.

Hannah Clark: Ja. Vi begynner på samme måte som vi alltid gjør. Kan du fortelle oss litt om bakgrunnen din og hvordan den ledet deg dit du er i dag?

Uma Subramanian: Jeg tror jeg må ta deg tilbake til da jeg var tenåring. Jeg fikk tak i «Think and Grow Rich» av Napoleon Hill. Jeg vet ikke om du kjenner den boken, men den forandret livet mitt og lærte meg at suksess ikke er forbeholdt noen få utvalgte.

Det er noe vi har full kontroll over, som begynner i sinnet vårt, og alle kan oppnå suksess med en visjon, handling og riktig tankesett. Så jeg tok med meg dette tankesettet da jeg begynte i Microsoft i 2001. Jeg flyttet fra New Delhi til Seattle og hadde 20 utrolige år i Microsoft, der jeg jobbet med utviklerinnhold og formidling.

Jeg begrenset meg aldri til rollen eller tittelen min, ressursene eller størrelsen på teamet. Jeg tenkte alltid stort. Jeg kom opp med store initiativer, samlet folk fra hele selskapet og hadde det virkelig flott. Etter 20 år begynte jeg i en teknologisk oppstartsbedrift. Jeg tok med meg det samme tankesettet og gjorde det veldig bra.

Men kort fortalt endte jeg med å si opp like før ettårsdagen min i jobben. Det er en egen historie, og uten noen reserveplan sa jeg opp. Så tenkte jeg: «Hva gjør jeg nå?» Det eneste jeg kom på, var at jeg innså at jeg alltid hadde vært ubegrenset. Derfor startet jeg Limitless Leaders, der jeg nå hjelper teknologifolk med å innse at de også er ubegrensede, tre inn i lederskap og blomstre i lederrollen med selvtillit og effektivitet, samtidig som de oppnår store ting og blir svært relevante og ettertraktede i dagens marked.

Hannah Clark: Det er utrolig inspirerende, og jeg håper virkelig jeg kan plukke opp noen tips fra deg.

Så ja, i dag skal vi fokusere på dette ubegrensede tankesettet, som jeg er så fascinert av. På dette tidspunktet har dette tankesettet vært med deg så lenge. Hva er kjernen i det ubegrensede tankesettet? Er det virkelig så enkelt som å tro at det ikke finnes noen grenser, eller finnes det flere nyanser?

Uma Subramanian: Jeg tror det består av noen ulike aspekter. Jeg vil si at det første ganske enkelt er å begynne med å tro at du kan bli mer, og at vi har et ubegrenset potensial.

Vi kan gjøre fantastiske ting, og innse at vi i enhver situasjon og under alle omstendigheter kan tenke annerledes og enten løfte oss selv, løfte andre eller løse noe som er større enn det som forventes. Så jeg tror det er der det begynner.

Hannah Clark: Jeg vil knytte dette til to andre tankesett som jeg tror er mer utbredt, og som jeg mener er relevante for denne samtalen.

Nemlig overflodstankesettet versus knapphetstankesettet. For alle som ikke kjenner uttrykkene, betyr overflodstankesett at det finnes nok potensial og muligheter til alle, mens knapphetstankesettet egentlig bygger på at mulighetene er begrensede. Hvordan ser disse tankesettene ut i praksis, og hvordan skiller de seg fra det ubegrensede tankesettet du snakker om i dag?

Uma Subramanian: Ja. Jeg vil si at overflodstankesettet og det ubegrensede tankesettet for meg er mer eller mindre det samme. Av en eller annen grunn innså jeg først for to år siden at jeg er ubegrenset. Da jeg så tilbake og reflekterte, føltes det som om dette hadde vært et tilbakevendende tema gjennom hele livet mitt.

Men det handler egentlig om å ha et overflodstankesett, forstå at det finnes mer enn nok ressurser, og ha positive forventninger til mennesker og livet. Knapphetstankesettet oppstår derimot når vi på grunn av oppdragelsen, erfaringene, barndommen eller hva det måtte være ender opp med å tro at det finnes mange begrensninger. Jeg har selv måttet jobbe med denne typen knapphetstenkning gjennom årene.

Jeg tror vi kan jobbe med oss selv og utvide tankesettet vårt, og det er det overflodstankesettet eller det ubegrensede tankesettet handler om for meg. Det er noe bevisst og målrettet som du kan jobbe med for å utvide deg selv.

Hannah Clark: Ja, det liker jeg. Jeg vil også gjerne høre noen historier fra karrieren din der du virkelig føler at dette tankesettet spilte en avgjørende rolle for utfallet.

Det høres ut som om erfaringene dine i Microsoft spenner over mange ulike roller og prosjekter. Er det noen erfaring fra den tiden, eller fra oppstartsbedriften, som dukker opp når du tenker på en gang tankesettet ditt virkelig var utslagsgivende?

Uma Subramanian: Ja, jeg har flere eksempler, men la meg dele ett først. Dette var for noen år siden.

Jeg var i Microsoft i desember, i høytiden, rett før lederen min skulle på ferie. Vi hadde vår siste en-til-en-samtale, og han sa: «Uma, kanskje vi kan arrangere et halvdagsarrangement når vi kommer tilbake på nyåret, for å hjelpe Microsoft-utviklerne våre med å lære om og komme i gang med AI-plattformen vår.» Jeg jobbet med utviklerinnhold og formidling for denne AI-plattformen i teamet.

Jeg sa ok, og så dro han. Der satt jeg og så på muligheten: opplæring i en halv dag. Men magefølelsen sa meg at jeg ikke skulle lage en halvdagsopplæring. Jeg så det som en mulighet til å sørge for at alle Microsofts produktteam fikk kjennskap til denne AI-plattformen.

Vi måtte formidle den til hele selskapet. I visjonen min så jeg en fullverdig konferanse med hovedinnlegg fra ledere, flere sesjonsspor, en spør eksperten-stand og alle slags partnerpresentasjoner. Det neste spørsmålet mitt var derfor: «Hvordan gjør jeg dette mulig?»

Da ideen først dukket opp, innså jeg at det var det riktige å gjøre. Plattformen vår trengte virkelig dette. Jeg hadde ingen anelse om hvordan, fordi jeg kom fra en produktutviklingsorganisasjon og gjennom hele karrieren ikke hadde hatt bakgrunn innen arrangementsmarkedsføring eller konferanser. Men jeg begrenset meg ikke av den grunn.

Jeg tok kontakt med nettverket mitt og fant en mentor som ledet en annen konferanse om AI i hele selskapet. Jeg spurte om han ville hjelpe meg. Han sa generøst ja, og i høytiden jobbet vi sammen for å lage en fullstendig strategi, et detaljert forslag og en gjennomføringsplan. Da lederen min kom tilbake og vi hadde vår første en-til-en-samtale på nyåret, la jeg frem forslaget og strategien. Svaret var et umiddelbart ja. Deretter måtte vi selvfølgelig gå gjennom hele lederlinjen, be om budsjett og få støtte, men alt gikk smidig.

Alle sa: «Ja, la oss gjøre det.» I løpet av noen få uker ledet jeg dette initiativet på tvers av selskapet og lanserte konferansen uten egentlig å ha bakgrunn på området. Jeg samarbeidet med over 215 ledere, fageksperter, produktledere, programvareingeniører, administratorer – ja, du kan nevne hvem som helst.

Da disse samarbeidspartnerne kom på plass, ble det en enorm konferanse og en stor suksess. Deretter gjorde jeg det hvert år frem til jeg sluttet i Microsoft, og ikke bare i USA. Vi arrangerte den i India, Irland, Kina – overalt. Det var en enormt vellykket konferanse. Det er et godt eksempel på hvordan du kan gjøre en halvdagsopplæring om til en fullverdig konferanse som fortsetter i flere år.

Hannah Clark: Det er en utrolig historie, og det er så inspirerende at du var i en posisjon der mange ville ha sett på seg selv i det selskapet og den rollen som fullstendig adskilt fra de daglige oppgavene sine, og derfor ikke engang vurdert å prøve.

Det jeg stadig hører når jeg snakker med ledere på dette området, er at tørsten etter ideer, løsninger og svar ofte finnes internt i selskapet, mens lederne har utfordringen med å finne dem. Så det initiativet og engasjementet, og evnen til å se verdien i ideen og følge den helt ut – det er noe individuelle bidragsytere bør merke seg. Det var virkelig imponerende.

Jeg vil snakke litt om begrensninger. I denne historien var du i en situasjon med mange tilsynelatende ufravikelige begrensninger, og du avviste dem.

Hvordan kan folk som ser slike begrensninger rundt seg, ta i bruk dette ubegrensede tankesettet? Og hvordan vurderer du om en idé er verdt å kjempe for på den måten?

Uma Subramanian: Jeg tror det begynner med å være ekstremt fokusert og tydelig på hva organisasjonen faktisk trenger, og hva kundene faktisk trenger. Da jeg kom opp med konferanseideen, visste jeg at alle de øverste lederne mine ville si ja.

Jeg visste hva de egentlig ønsket. De ønsket at AI-plattformen vår skulle lykkes, og konferansen ville sette den på kartet og skape mer oppmerksomhet. Så jeg tror det begynner med å lytte, forstå hva organisasjonen faktisk trenger og hva kundene trenger. Når ideene kommer, må du tro på deg selv og også spørre deg: «Hvordan ville noe ekstraordinært sett ut?»

Det er noe jeg har trent meg selv til å spørre om i alt jeg gjør. Hvis det dukker opp en mulighet: Hvordan ville noe ekstraordinært sett ut i denne situasjonen?

Hannah Clark: Jeg liker denne ideen, fordi vi hele tiden bruker den typen tenkning i produktutvikling. Vi har en idé om hvordan løsningen skal se ut, hvilke krav som gjelder og hvordan den skal fungere.

Men når vi tenker på egne ideer som ligger utenfor kompetanseområdet vårt, eller som kanskje ligger ved siden av ferdighetene våre, mister vi litt troen på prosessen. Vi kan ha en idé, men vi tenker ikke på hvordan den faktisk kan se ut. Vi tenker bare at den er god.

Jeg liker tanken på å skape en visjon for hva målet er, slik at du kan jobbe baklengs mot det.

Uma Subramanian: Nettopp. Det begynner med forestillingsevnen. Det begynner med visjonen. Det begynner med forestillingsevnen. Det er vanligvis det første steget. Jeg ser det for meg, og da vet jeg at det er riktig.

Når jeg ser ting slik, er den neste tanken ofte: «Ja, dette er et klart ja», fordi jeg vet at det samsvarer med organisasjonens visjon. Da vet jeg at dette er noe det er verdt å legge all innsats og energi i, og gå fullt inn for.

Hannah Clark: Når vi snakker om dette: Du nevnte å samordne visjonen din med organisasjonens visjon. La oss snakke om når visjonen din ikke samsvarer med organisasjonen, og du vurderer et karriereskifte, søker en rolle som kanskje ligger utenfor eller ikke passer helt med CV-en din, eller bytter selskap.

Når du tror det kan bli et omstridt skifte, hvordan bruker du det ubegrensede tankesettet på noe slikt?

Uma Subramanian: Interessant spørsmål. Dette skjedde med meg da jeg sa opp. Som jeg nevnte, sa jeg plutselig opp jobben i teknologiselskapet. På grunn av alt det indre arbeidet jeg hadde gjort, ble jeg ikke værende lenge i negativitet eller frykt.

Den umiddelbare tanken var: «Ok, alt dette skjer. Det må skje fordi det sannsynligvis finnes noe større og bedre som venter på meg.» Jeg bygde videre på den tanken, gikk all in og fant ut hva det neste større og bedre jeg kunne gjøre, var. Hvis vi er i en situasjon der vi vil prøve noe nytt eller noe som er litt skummelt, vil jeg si: Stol på deg selv og tro på deg selv.

Jeg spør ofte folk: «Når du ser tilbake på reisen din, har det skjedd noe i livet ditt som ikke har endt godt?» Når folk står midt i motgang og utfordringer, ser vi noen ganger ikke lyspunktet. Men når jeg ber dem se tilbake, sier de nesten alltid: «Jo, det så vanskelig ut mens det pågikk, men det kom noe godt ut av det.»

Det er det jeg vil at folk alltid skal huske. Uansett hva du søker eller går etter, selv om det ser utfordrende ut nå, må du vite at det sannsynligvis finnes noe fantastisk som venter på deg.

Hannah Clark: Ja, absolutt. Hvis vi går tilbake til det indre området, ser jeg for meg at du da du koordinerte disse ubegrensede prosjektene, måtte samarbeide med mange interessenter. Du måtte få støtte fra mennesker langt utenfor innflytelsessirkelen din, og det kan være svært skremmende.

Hvordan ville du brukt dette tankesettet på interessenthåndtering, relasjonsbygging og det å oppnå innflytelse uten formell myndighet?

Uma Subramanian: Jeg har flere eksempler, og selv i konferanseeksempelet jeg delte, handler det først og fremst om å innse at vi ikke trenger å konkurrere med andre.

Flere mennesker kan vinne. Hvis noen andre vinner, betyr ikke det at jeg taper. Jeg kan også vinne. Derfor må vi være villige til å rette oppmerksomheten mot andre, feire andre og være komfortable med det. Jeg vil dele et par praktiske ting som har fungert godt for meg.

For det første er jeg svært rask til å gi andre oppmerksomhet. Hvis noen deltar på konferansen min og hjelper til – kanskje en programvareingeniør eller produktleder står på en stand og er frivillig – får lederen deres en e-post fra meg, med min egen leder på kopi, der jeg løfter dem frem og takker dem for innsatsen. Jeg sørger for at de får anerkjennelse.

Det andre er å gi mange andre oppmerksomhet også under selve prosjektet. Jeg er komfortabel med det og vet at det å gi andre oppmerksomhet ikke tar oppmerksomheten fra meg. Dette har fungert svært godt for meg etter at jeg endret tankesettet mitt på denne måten.

Folk synes det er lett å samarbeide med meg. Neste gang jeg ber noen om en tjeneste, er de villige til å stille opp. Du må huske at hvis jeg ba folk delta på konferansen, var det ikke en del av den vanlige jobben deres. Hvis jeg ba en produktleder holde et innlegg, var ikke det den vanlige jobben deres.

Ved å gi dem oppmerksomhet, feire dem, forstå hva interessentene våre verdsetter og gi dem nettopp det, blir det lettere. Folk likte å jobbe med prosjektene og initiativene mine fordi de vanligvis var svært synlige og ga mye anerkjennelse.

I tillegg fikk de synlighet, anerkjennelse og muligheten til å bidra til noe viktig som gjorde en forskjell. Alt dette bidrar til å få støtte fra interessentene.

Jeg ser det samme nå når jeg hjelper kundene mine. Mange av dem er tekniske produktledere i teknologiselskaper. Når de løfter seg selv, slutter å konkurrere med andre og virkelig tilfører verdi og hjelper andre, ser vi et stort skifte i hvordan de blir oppfattet og hvordan mulighetene kommer til dem – enda mer enn før.

Hannah Clark: Jeg er helt på linje med denne ideen. Dette er også en svært empatisk måte å lede på, og å samhandle på selv om du ikke har en rolle som personalleder. Vi har en tendens til å tenke på mange arbeidsrelasjoner som svært transaksjonelle.

Du ber om noe, venter på at det skal komme tilbake, men når du hele tiden investerer i andre og opptrer på en måte som viser god tro og anerkjennelse, tror jeg det får frem det beste arbeidet hos folk. Jeg synes dette understreker at det å gi mennesker selv den minste anerkjennelse ofte fører mye lenger enn man forventer. Jeg setter virkelig pris på det perspektivet.

La oss snakke litt om det som hindrer folk i å ta i bruk dette tankesettet. Det virker som en situasjon der alle vinner og ingen taper. Hvilke unnskyldninger har du hørt fra kunder eller andre, eller hvilke begrensende overbevisninger hører du, og hvordan omformulerer du disse tankene?

Uma Subramanian: Det er et godt spørsmål. Jeg hører fortsatt folk si: «Jeg kan ikke gjøre dette i teamet mitt», «Jeg kan ikke gjøre dette i rollen min» eller «Dette er ikke mulig i funksjonen min». Jeg tror det kommer an på om folk er åpne for og villige til å utvide tankesettet sitt.

Noen sliter med dette på grunn av tidligere betinging og programmeringen de bærer med seg. Men de som kommer inn med et åpent sinn og er villige til å prøve ting, opplever fantastiske resultater.

Jeg kan gjerne dele en annen historie. Dette gjelder en kunde av meg. Da han kom til meg, var han i en giftig kultur i et selskap og trodde nesten at han kom til å miste jobben innen en måned eller to. Han var klar til å utforske neste rolle, og situasjonen holdt ham bokstavelig talt våken om natten. Han klarte ikke å sove og var ekstremt stresset.

Vi jobbet langs to spor. Jeg hjalp ham med å fortsette å tilføre organisasjonen sin stor verdi, samtidig som vi åpnet veien for å utforske jobbmuligheter utenfor og internt i selskapet.

Vi jobbet med å forstå hvordan han kunne tilføre enorm verdi. Han hadde ideene hele tiden. Da jeg begynte å hjelpe ham, viste det seg at han var briljant og hadde utrolige ideer for hvordan han kunne skape stor verdi. Vi fant ut av dette, og deretter kunne han møte ledergruppen, dele noen av ideene og legge politikken til side.

Han måtte legge bort hele tanken om at kulturen var giftig og at ingen ville bry seg. Dette hadde tidligere kvernet i hodet hans. Jeg hjalp ham med å gi slipp på alt dette og heller møte dem med: «Hvordan kan jeg tilføre organisasjonen deres ekstraordinær verdi?»

Han skulle dele ideene sine uten å fokusere på utfallet. Jeg hjalp ham med å møte opp med kraft, dele ideene og tankene sine og være strategisk. Han gjorde dette svært proaktivt.

Du vil ikke tro det, men han presenterte ideen for toppledelsen, og de ble så imponert over den ene presentasjonen at mange dører åpnet seg for ham i løpet av noen uker. Samtidig fikk han en annen jobbmulighet utenfor selskapet.

Han endte med å si opp og fortelle dem at han skulle slutte. Det gamle selskapet svarte: «Nei, hva kan vi gjøre for at du skal bli?» Men han ønsket å gå videre. Da han fortalte dem det, sa de: «Hvis det skjer noe med det nye selskapet eller den andre rollen, må du vite at døren står åpen. Du kan komme tilbake hit.»

Slik sluttet det. Han fortalte meg at dette aldri hadde skjedd med andre som nylig hadde sluttet. De hadde ikke engang prøvd å holde på dem. Det lå ikke i kulturen. Men vi klarte raskt å endre hele situasjonen.

Det er slike historier som begynner å skje når vi tror på vårt ubegrensede potensial og fokuserer på de riktige tingene. Hvordan kan vi skape strategisk innvirkning? Hvordan kan vi se forbi tullet som skjer og virkelig fokusere på hvilken verdi vi kan tilføre, og hvordan vi kan samarbeide?

Han posisjonerte seg også som en svært samarbeidsorientert lagspiller. Han hadde allerede vært alt dette, men det handlet om å ta det frem, vise det og fjerne noen av tingene som hindret ham i å være den beste versjonen av seg selv. Det gjorde en enorm forskjell.

Hannah Clark: Dette er utrolig fascinerende. Jeg tror virkelig at tankesettet har stor kraft når det gjelder å bestemme utfall. Men vi må også balansere det med litt realisme, fordi vi ikke kan la dette ubegrensede tankesettet konkurrere med realistiske og noen ganger virkelig ufravikelige begrensninger.

Hvordan skiller vi mellom en begrensning vi bør akseptere, og en vi bør utfordre?

Uma Subramanian: Selv med et ubegrenset tankesett arbeider vi alltid innenfor virkeligheten. Vi lever ikke i en umulig fantasi. Vi er fullt klar over alle de reelle begrensningene. Forskjellen er at når du har et ubegrenset tankesett, tenker du kreativt.

Når du ser en begrensning, lar du deg ikke begrense av den. Du tar på deg den kreative hatten og spør: «Finnes det noe vi kan gjøre for å få dette til likevel, hvis dette er det riktige å gjøre?»

Du utforsker mulighetene. Det kan finnes strukturelle begrensninger som budsjett, ressurser og team. Det kan også være tankesettbegrensninger, der vi begrenser oss selv fordi vi tror at vi ikke kan gjøre noe, eller at det ikke er mulig. Vi må bli mer bevisste og grave litt dypere for å se hva slags begrensning det faktisk er.

Finnes det en kreativ løsning vi kan arbeide med? Hvis det er et budsjettproblem, har jeg opplevd mange slike situasjoner på grunn av de store prosjektene og ideene mine. Jeg har ofte trengt mye budsjett, mens teamene mine ikke har vært særlig store. Da har jeg spurt meg selv: «Finnes det et annet team jeg kan be om hjelp?»

Finnes det en annen måte å løse problemet på uten å bruke penger? I mange prosjekter i Microsoft hadde jeg for eksempel bare syv eller åtte direkte rapporterende medarbeidere. Hvordan skulle jeg kunne gjennomføre store initiativer? Jeg begrenset meg aldri til min egen organisasjon.

Jeg sa: «Det er ikke bare teamet mitt, men hele organisasjonen – eller noen ganger flere team i Microsoft.» Det handler om å tenke på hva som er mulig.

Samtidig må du være oppmerksom på at hvis du prøver noen ting og innser at en bestemt begrensning ikke nødvendigvis kan fjernes, må du akseptere den og bevege deg raskere videre. Du må ikke bli sittende fast i et nei eller i at du ikke klarer å finne en løsning. Noen ganger må du akseptere situasjonen og gå videre raskt.

Det betyr ikke at du får en drømmeaktig opplevelse hver gang. Noen ganger oppstår det helt tydelige begrensninger. Da aksepterer vi dem og går videre.

Hannah Clark: Ja, og tilpasser oss rundt dem. Jeg tror det er et godt svar. Slike ting dukker sikkert opp, men når jeg tenker på det, er det egentlig ikke så mange utfordringer som ikke kan løses med en eller annen kreativ løsning.

Hvis målet er nyttig, finnes det som regel alltid en vei dersom man leter etter den.

Uma Subramanian: Nettopp. Jeg vil si at det avhenger av hvor sterk tro du har. Når jeg virkelig vet at noe er riktig, og jeg vet at det vil være bra, har jeg alltid funnet en måte.

Det har vært noen få ting vi måtte akseptere, men samlet sett har vi klart å gjennomføre prosjektene. Hvis du ser på Bill Gates eller Steve Jobs, har disse visjonære tenkt ut fantastiske ideer for mange år siden og fått dem til å bli virkelighet. Jeg tror virkelig at det er mulig å få ting til å skje dersom vi tror på dem, ikke gir opp og fortsetter.

Hannah Clark: Ja, jeg er tilbøyelig til å være enig. Selv ting som budsjett, som ofte virker som en ufravikelig begrensning, kan ofte løses gjennom strategiske partnerskap og ved å finne ut hvem som deler målet ditt og er villig til å bidra, selv uten en økonomisk belønning.

Bare det å få være en del av det. Dette er virkelig inspirerende. Takk for mange gode tanker, Uma.

Uma Subramanian: Jeg har fått tekniske ressurser fra et helt annet kostnadssenter som ikke hadde noe med Microsoft-gruppen min å gjøre. De stilte med ressurser og hjalp oss med å bygge et helt utviklersenter for meg.

En annen gruppe ga meg bokstavelig talt 40 000 til et prosjekt jeg ønsket å gjennomføre. Det var en helt annen kostnadsenhet. De hadde ingen direkte fordel av å gjøre det, men det å spørre dem, presentere begrunnelsen og gå inn i det med tro har alltid fungert for meg.

Hannah Clark: Det er utrolig. Ok, jeg må virkelig begynne å trene opp troen min, for dette er fantastisk.

Du sa at man må lede med tro, og jeg tror at det også krever mye selvtillit. For en som er tidlig i karrieren, kanskje sliter med selvtilliten eller føler at de ikke har innflytelsen som skal til for å få til noe slikt, hvilke tidlige første steg vil du anbefale for å begynne å bevege seg mot denne ubegrensede tilnærmingen og legge grunnlaget for relasjoner som kan støtte dem?

Uma Subramanian: Når jeg ser på livet mitt og reisen min, startet dette med «Think and Grow Rich» av Napoleon Hill. Jeg vil derfor si at bøker på dette området kan være et godt utgangspunkt. De får deg til å innse at alt begynner i sinnet, og at du gjennom tankene dine kan tenke stort og oppnå store ting.

En ting alle kan gjøre, er å finne gode bøker på området og arbeide med å utvide tankesettet sitt. Det andre er å omgi seg med mennesker som allerede har et utvidet tankesett. Det gjør jeg. Et av kapitlene i «Think and Grow Rich» handler om å ha en mastermind-gruppe og hele tiden omgi seg med mennesker som har kommet lenger enn deg, og som gjør større og bedre ting. Da kan du se på dem og vite at større ting er mulig.

Det har virkelig hjulpet meg. Jeg har alltid investert i programmer og mennesker som gjør større og bedre ting. Også nå, som ledercoach, omgir jeg meg med ledercoacher som gjør fantastiske ting. Bare ved å se dem gjøre større og bedre ting vet jeg at det også er mulig for meg.

Det er rådet jeg vil gi: Omgi deg med mennesker som har et utvidet tankesett, slik at du kan styrke troen din og fortsette å øke troen på deg selv.

Hannah Clark: Det høres ut som om det burde finnes et fellesskap for mennesker som dette. En klubb for folk som virkelig omfavner et overflods- eller ubegrenset tankesett.

Uma Subramanian: Vi har et fellesskap på thelimitlessleaders.com.

Hannah Clark: Jeg prøvde ikke engang å reklamere for det, men det er flott å vite at du har denne gruppen mennesker som omfavner tankesettet og møtes.

Hvordan ser du at dette konseptet utvikler seg i teknologibransjen? Akkurat nå har vi ting som stemmekoding som trender. Vi har kodefrie verktøy og mange muligheter for folk til å handle på en ubegrenset måte. Hvilke ferdigheter eller tankesett tror du blir avgjørende, ikke bare for produktledere, men for alle, etter hvert som teknologilandskapet utvikler seg?

Uma Subramanian: Jeg tror det blir stadig viktigere å skille seg ut og finne en måte å skille seg ut på i dette landskapet, fordi det skjer så mye med automatisering og kunstig intelligens.

Alle er nå AI-produktledere eller AI-ingeniører. Hvordan skiller du deg ut i det landskapet? Derfor tror jeg at det å ha et ubegrenset tankesett, tenke på denne måten, være strategisk, tenke stort, gå etter modige initiativer, samarbeide godt med mennesker og få ting til å skje vil hjelpe deg med å skille deg ut og blomstre i denne tiden.

Jeg tror derfor det er viktigere enn noen gang at vi tar dette tankesettet i bruk. Det finnes så mange muligheter. AI tar seg av mye av rutinearbeidet, og vi kan bruke sinnet vårt til å skape fantastiske ting og løsninger, eller ting som verden trenger. Jeg tror mulighetene er tilgjengelige for alle, og at et ubegrenset tankesett definitivt kan føre til fantastiske ting for verden.

Hannah Clark: Ja, jeg er enig. Nå er virkelig tiden inne for å gripe dette. Dette er den typen ideer og visjonære tanker vi ikke egentlig kan automatisere. Vi trenger alle å innse at vi har mer kraft enn noen gang på dette området.

Dette er et så kult budskap, og både inspirerende og tidsriktig. Tusen takk for at du ble med oss, Uma. Hvor kan folk følge arbeidet ditt?

Uma Subramanian: LinkedIn er sannsynligvis det beste stedet. Søk etter Uma Subramanian, ta kontakt med meg, så møter jeg gjerne folk og har en god samtale.

Hannah Clark: Apropos gode samtaler: Takk for at du hadde en med meg i dag. Jeg setter virkelig pris på tiden din.

Uma Subramanian: Tusen takk, Hannah. Jeg setter stor pris på deg.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. For flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på «The Product Manager» der du vanligvis hører på podkaster.