Hvordan tverrfunksjonelt samarbeid styrker produktvekst (med Natalie Mandriko fra GroundTruth)

Michael Luchen

Vi vet at samarbeid er avgjørende for å lykkes, men hvordan legger man til rette for samarbeid på tvers av ulike kompetanseområder? Og hvordan kan dette tverrfunksjonelle samarbeidet legge til rette for vellykket produktvekst? I dag får vi besøk av en erfaren B2B- og B2C-produktsjef som skal hjelpe oss med å besvare disse spørsmålene. Bli med videre.

Dette er podkasten for produktsjefer, stemmene til et fellesskap som skriver oppskriften for produktledelse, utvikling og strategi. Vi sponser av Crema, et digitalt produktbyrå som hjelper enkeltpersoner og selskaper med å lykkes gjennom kreativitet, teknologi og kultur. Les mer på crema.us. Fortsett å lytte for praktisk og autentisk innsikt som kan hjelpe deg med å lykkes i produktledelsens verden.

I dag er jeg så heldig å ønske

Natalie Mandriko velkommen til podkasten. Natalie er produktsjef med erfaring fra både B2B- og B2C-områder. Hun er opptatt av å bruke data og legge til rette for samarbeid på tvers av flere avdelinger for å levere verdifulle og brukervennlige opplevelser for virksomhetene hun arbeider med.

Natalies bakgrunn spenner dessuten fra programvareutvikling til kvalitetssikring og posisjonering, noe som gir henne svært gode forutsetninger for å ha enestående innsikt i hva som skaper effektivt tverrfunksjonelt samarbeid. For tiden arbeider Natalie som produktsjef for vekst i WeatherBug, der hun styrer partnerskap og leder arbeidet med vekstanalyse. Ved siden av dette er Natalie samfunnsleder i Washington DC-området for to store grupper: UX DC og brukergruppen Miro DC.

Hei, Natalie. Velkommen til programmet.

Natalie Mandriko

Takk, Michael. Det er fantastisk å være her.

Michael Luchen

Så, tverrfunksjonelt samarbeid og produktvekst. Er du klar?

Natalie Mandriko

Ja, absolutt.

Michael Luchen

La oss begynne med bakgrunnen din. Hva er din personlige erfaring med produktvekst?

Natalie Mandriko

Jeg tror det er nyttig å dele hele konteksten. Jeg startet karrieren som programvareingeniør på backend-siden. Derfor forsto jeg hvor viktig det er å forstå dataene og ha strukturerte data i bakgrunnen. Deretter gikk jeg over til prosjektledelse og så til produktledelse. Nå føler jeg at jeg kan kombinere hele historien fra utforskningen min med en dyp forståelse for data, og bruke data til å påvirke produktets vekst. Det føles endelig som om alt faller på plass, og jeg ser hvordan alt henger sammen.

Michael Luchen

Det er flott. Når vi tenker på tverrfunksjonelt samarbeid, hvor kommer det inn i bildet? Og hvorfor er tverrfunksjonelt samarbeid en forutsetning for produktvekst?

Natalie Mandriko

Tidligere følte jeg at det var et privilegium å forstå hver rolle i programvareutviklingssyklusen, fordi jeg virkelig liker mennesker og produkter. Måten jeg bygger produkter på, er ved å involvere mennesker i byggingen. For meg var det naturlig, men det var vanskelig å overbevise folk om å gjøre det riktige og skape gode produkter gjennom tverrfunksjonelt samarbeid.

Nå har jeg andre virkemidler. Jeg kan si: «Det handler ikke bare om å gjøre det riktige; det er også bra for produktet deres.» Deretter kan jeg vise hvordan et veksttankesett i teamet krever tverrfunksjonelt samarbeid. Vi trenger ulike perspektiver fra utvikling, data og markedsføring for å forstå de mest presserende utfordringene for produktet. Sammen finner vi løsninger med utgangspunkt i designtenkning. Da får vi flere løsninger fra ulike perspektiver, og alle føler seg involvert og investert i resultatet: å skape et godt produkt for gode mennesker.

Michael Luchen

Ja, det handler på mange måter om at investering i menneskene dine skaper resultatene du ser etter fra et produktperspektiv.

Natalie Mandriko

Ja, nettopp. Det er dette jeg føler meg hjemme i.

Michael Luchen

La oss skifte spor litt og etablere noen grunnprinsipper. Hva er egentlig tverrfunksjonelt samarbeid? Hva kjennetegner det på et enkelt nivå?

Natalie Mandriko

For å utløse tverrfunksjonelt samarbeid trenger jeg ikke bare å ha folk i samme rom eller i et videomøte. Jeg må forklare hvorfor samarbeidet er personlig og relevant for hver enkelt rolle. De må forstå hvorfor de bruker tid på dette sammen med meg, hvorfor vekst er viktig for rollen deres, og hvordan bidraget deres faktisk vil påvirke produktets fremtid.

Michael Luchen

Det er et godt utgangspunkt. «Hvorfor» er noe som lett blir oversett, særlig når man involverer utviklere. Noen organisasjoner spør kanskje hvorfor utviklerne trenger å kjenne bakgrunnen. Men nettopp dette er grunnlaget for tverrfunksjonelt samarbeid.

Hvilke andre roller pleier å inngå i et tverrfunksjonelt team?

Natalie Mandriko

Det avhenger av prosjektet. Etter ti år som konsulent har jeg lært at svaret nesten alltid er «det kommer an på». Tverrfaglig samarbeid avhenger av prosjektene, produktene eller initiativene man gjennomfører.

I forbindelse med vekstinitiativer i etablerte selskaper eksperimenterer jeg med et rammeverk. Jeg har en eksperimentansvarlig, som er en midlertidig rolle for en person som blir med i en sprint eller vekstsprint. I praksis kan dette være en markedsføringsansvarlig som leder et nytt eksperiment. Denne personen skal forstå hvorfor eksperimentet gjennomføres, utføre det, se resultatene og ta dem inn i det videre arbeidet.

Den andre rollen er dataanalytikeren. Vi trenger selvsagt data for å informere eksperimentene og se hvordan de fungerer. Denne rollen trenger heller ikke være permanent. En produktsjef som ønsker å arbeide mer med data og forstå analysesystemet vi bruker, kan for eksempel fungere som dataanalytiker i en bestemt sprint eller et kortvarig initiativ.

Den tredje rollen er vekstrådgiverne. Dette er personer som må forstå hvorfor vi gjør arbeidet, men som ikke trenger å delta i selve gjennomføringen. En produktsjef må for eksempel forstå hvorfor veksteksperimentet er viktig for den overordnede produktstrategien eller veikartet. Utviklere kan også fungere som rådgivere. De forstår teknologien og kan gi råd om hva vi kan og ikke kan gjøre med den nåværende implementeringen når vi eksperimenterer.

Dette var grunnlaget for det siste eksperimentet vårt, der vi optimaliserte pushvarsler. Jeg opplevde at vi hadde tre hovedroller. Avhengig av prosjektets behov kan disse rollene fylles av ulike avdelinger. På denne måten utløser man tverrfunksjonelt samarbeid: Man flytter midlertidig personer fra de vanlige avdelingene inn i én gruppe og gir dem midlertidige roller, slik at de kan se det felles formålet.

Michael Luchen

Interessant. Det handler altså om å finne ut hvilken utfordring vi prøver å løse, hvem som bør være med på laget, og deretter legge stillingstitlene litt til side til fordel for tverrfunksjonelt samarbeid.

Natalie Mandriko

Det stemmer.

Michael Luchen

Hva er den viktigste delen av tverrfunksjonelt samarbeid?

Natalie Mandriko

Jeg har faktisk to hovedpunkter. Det første er empati. Når vi kommer fra ulike bakgrunner og har ulike ansvarsområder, har vi ikke nok innsikt i hvordan andre mennesker i andre roller opplever hverdagen. Når man setter sammen et slikt team for første gang, oppstår det naturligvis friksjon fordi man ikke forstår hverandres virkelighet. For å gå fra manglende forståelse til en felles forståelse må man ha empati mellom teammedlemmene.

Det andre er at man trenger en sterk forståelse av hvorfor man gjør dette. Selv uten empati må man ha et tydelig mål å arbeide mot sammen. Det handler igjen om hvorfor. Når man arbeider for å nå dette målet, trenger man empati.

Michael Luchen

Empati er svært viktig. I produktteamene våre i Crema har vi begynt å bruke en øvelse som kalles følelseshjulet i starten av enkelte møter. Man kan søke etter «følelseshjul» på nettet. Vi ber alle plassere en prikk på en digital tavle for å vise hvordan de føler seg den dagen. Folk har med seg mye mer enn det de tar med inn i møtet. De kan ha utfordringer utenfor arbeidet, og når vi kjenner denne konteksten, kan alle komme inn i møtet som likeverdige og samarbeide effektivt på tvers av funksjoner.

Natalie Mandriko

Jeg liker det. Det føles litt skummelt å gjøre det med mine egne team, men jeg må prøve.

Michael Luchen

Det krever et lite dytt. Når man arbeider med mange kunder, kan det være ubehagelig å si: «Vent litt, jeg må snakke om følelsene mine.» Men etter noen ganger opplever man at det ikke bare gjør det lettere å fokusere på mer effektive diskusjoner der og da; det skaper også bedre og mer langvarige relasjoner.

Særlig nå, når alle møtes på video hele tiden, er det alltid mennesker på den andre siden av skjermen. Hvilke utfordringer bør organisasjoner være oppmerksomme på når de oppretter og leder tverrfunksjonelle team?

Natalie Mandriko

Vi har allerede vært inne på den største: mye empati. Det er ikke fordi folk er onde, men fordi miljøet vi skaper i organisasjonen ofte ikke utløser den medfødte evnen til å vise empati for andre mennesker.

En strukturell utfordring er avdelingene. Vi trenger avdelinger og en følelse av kontroll og tilhørighet til en bestemt gruppe. Ellers ser man ikke hvilket fellesskap man hører til. I en organisasjon med over 200 personer finnes det ikke nødvendigvis en fellesskapsfølelse før man har et nært team man kan identifisere seg med og dele utfordringer fra arbeidshverdagen med.

Det er naturlig å ville ha en struktur der folk føler seg trygge. Det er også naturlig å ha prosesser som gjør at man ikke blir overveldet av arbeidet, men vet hvordan det skal utføres. Prosesser veileder oss. Ulempen oppstår når vi blir så komfortable med avdelingene og prosessene at vi glemmer at virkeligheten er langt mer ustrukturert og rotete.

Når man starter et tverrfunksjonelt produktarbeid, eller gjennomfører de første vekstinitiativer i en virksomhet, kan det være svært ubehagelig for personer som er vant til å føle seg trygge i avdelingene og prosessene sine. Den største barrieren er at de plutselig må føle seg mindre trygge, mindre komfortable og mindre åpne for nye ideer. De kan også føle seg mindre kompetente, fordi tverrfunksjonell kunnskap er en annen type kunnskap.

Jeg lytter derfor mye og prøver å vise fordelene ved å være ukomfortabel, slik at folk selv kan velge å delta og prøve.

Michael Luchen

Godt sagt. Det å være ukomfortabel i enhver produktrolle er sannsynligvis den største utfordringen. Arbeidet vårt er forankret i tvetydighet. Hvis man omfavner dette ubehaget, kan store ting oppstå, men det er vanskeligere enn å utvikle klassiske produktferdigheter som å forstå og følge opp prosesser.

Natalie Mandriko

Det stemmer. Og man vokser som person og får en bedre forståelse av virkeligheten. Derfor mener jeg at produktledelse kan være en enorm personlig utviklingsmulighet.

Michael Luchen

La oss skifte spor og se på hvordan man skaper samsvar rundt produktvekst. Hvordan samordner du tverrfunksjonelle team mot produktvekst?

Natalie Mandriko

Jeg skal dele en ubehagelig realitet. Vi har begrepet HIPPO, altså den best betalte personens mening. Når denne personen er i rommet, ser vi ofte opp og venter på et endelig svar eller en bestemt mening vi bare kan følge. Det er den enkleste veien, selv om vi kanskje klager over manglende produktivitet.

Samtidig fratar vi oss selv ansvar og forpliktelse. Den ubehagelige sannheten er at jeg fortsatt må arbeide med HIPPO-en i rommet. Derfor kan tilnærmingen fortsatt være ovenfra og ned når produktstrategien skal fastsettes. Jeg ber teamet tenke gjennom hvordan de måler den endelige verdien de skaper for brukerne. De må bli enige om hvilken måling som er viktigst. Det hjelper dem videre, selv om de naturligvis mangler dyp forståelse for vekst som fagområde.

Jeg kan tilby maler og måter å tenke på, men det er deres ansvar å fastsette produktstrategien. Det er også deres ansvar å bestemme den viktigste målingen hele teamet skal følge. Jeg tar ansvar for å bryte ned én nordstjernemåling i ulike drivere, og arbeider sammen med teamet for å flytte disse driverne.

Michael Luchen

Kan du forklare litt mer om nordstjernemålingen? Hva er det?

Natalie Mandriko

Målingen bør være enkel, men den skal vise hvordan produktet leverer verdi til kundene. Et kjent eksempel er Airbnb, som måler antall bestilte netter.

Dette er den endelige verdien. Som gjest bruker du produktet for å bestille en natt. Som vert bruker du det for å tilby boligen din, slik at du kan få bestilte netter og tjene penger. Den endelige verdien for begge sider av markedsplassen er derfor antall bestilte netter.

For gjester vil frekvensen kanskje være én eller to ganger i året. Den naturlige målingen kan da være antall bestilte netter per år. For verter kan den naturlige frekvensen være månedlig eller ukentlig. Plattformen lykkes når flere netter blir bestilt. Dette er nordstjernemålingen for Airbnb: Den tar utgangspunkt i produktets verdiforslag og måler hvordan denne verdien leveres til kundene.

Michael Luchen

Når dere har identifisert målingen, hvordan bruker dere den til å samordne det tverrfunksjonelle produktteamet?

Natalie Mandriko

Når man har nordstjernen, er det ikke nok. Man må bryte den ned slik at den blir relevant på dypere nivåer i organisasjonen. Hva er de viktigste fasene som kan flytte målingen oppover?

Man kan for eksempel se på anskaffelse: Hvordan får man flere brukere? Deretter har man oppbevaring: Hvordan beholder og engasjerer man brukerne slik at verdien blir levert? Til slutt har man inntektsgenerering.

I Airbnb-eksempelet gir en bestilling ikke direkte penger til plattformen, men inntektsgenerering er likevel en del av bildet. De tre hovedfasene kan være anskaffelse, oppbevaring og inntektsgenerering. Deretter må man gå dypere. Hvis vi ser på engasjement i en B2C-mobilapp, kan pushvarsler være én måte å engasjere brukerne på. En mindre driver kan derfor være å optimalisere pushvarslene.

Samtidig må man sikre at pushvarslene er relevante. Man ønsker ikke å skape frafall eller irritasjon, slik at brukerne avinstallerer appen. Dette er prosessen med å gå fra nordstjernemålingen til brukerne, bestemme fokusområdet, finne driverne i den aktuelle fasen og lage initiativer for å optimalisere en bestemt driver. Deretter tester man om eksperimentene flytter den lille driveren og til slutt påvirker nordstjernemålingen.

Michael Luchen

Det gir en god oversikt over hvordan nordstjernemålingen kan kobles til produktstrategien. Man har visjonen, strategiene og funksjonsområdene. Nordstjernemålingen blir i praksis visjonsmålingen, som brytes ned i individuelle strategier, for eksempel en strategi for pushvarsler.

Natalie Mandriko

Absolutt. Det er en god bro til produktstrategien. Man starter med produktstrategien, som informerer nordstjernemålingen. Deretter har man mindre og mer detaljerte måter å flytte målingen på, slik at strategien kan realiseres.

Michael Luchen

Endrer dere nordstjernemålingen eller andre målinger når dere ser på resultatene?

Natalie Mandriko

Jeg har arbeidet med dette i omtrent seks måneder, så jeg har ikke mange eksempler ennå. Så langt har det påvirket hvordan vi prioriterer. Vi gjetter mindre på hva vi skal gjøre, og velger mindre fra en enorm oppgaveliste. I stedet spør vi hvorfor noe er viktig, hvordan det er relevant for hypotesen vi har valgt å følge, og hvordan vi skal måle effekten.

På sikt ønsker jeg at hvert prosjekt skal være tydelig når det gjelder hypotesen. Ikke alle prosjekter er hypotesedrevne. Noen ganger skal man bare drifte systemet på backend-siden. Men når man utvikler en funksjon, bør man stille spørsmål ved hvorfor den er viktig, hvordan den skal måles, og hvordan innsatsen kan skaleres for å se om den får betydning for brukerne.

Michael Luchen

Du gir mye veiledning og oppfølging. Hva er din rolle som produktsjef når målet er tverrfunksjonelle team og produktvekst? Hva er produktsjefens rolle?

Natalie Mandriko

I denne sammenhengen handler det mest om tilrettelegging. Jeg må trekke meg litt tilbake, vise empati og lytte.

Samtidig må jeg lære. Ethan Garr fra Breakout Growth sa i vår første samtale at det viktigste når man starter med vekstarbeid, er å hjelpe alle i organisasjonen med å forstå sin rolle i veksten. Selv om jeg lærer fantastiske rammeverk og utvikler min egen forståelse av hvordan alt fungerer som et system, er ikke dette hovedoppgaven.

Hovedoppgaven min er å sette teamet i stand til å arbeide med vekst. Jeg må ta til meg all kunnskapen, forenkle den og dele nok kontekst til at teamet kan arbeide med vekst. Som produktsjef for vekst er rollen min derfor å ta til meg informasjon, gjøre den relevant for organisasjonen og dele nok til å få organisasjonen til å bevege seg.

Michael Luchen

Det er kraftfullt. Det handler ikke om en passiv rolle. Det handler om at vi som produktsjefer skal veilede, legge til rette for og styrke teamet, slik at vi får frem det beste i alle som har unike perspektiver. På den måten kan vi samordne oss rundt nordstjernemålingene og sikre vellykket og resultatorientert produktvekst.

Natalie Mandriko

Jeg får gåsehud. Det er akkurat det. Derfor ser jeg nå at hele denne samtalen henger sammen i min egen forståelse. Jeg har vært i utviklingsrollen og opplevd å bli satt i stand til å lykkes. Jeg har også vært i roller der jeg ikke forsto hvorfor jeg gjorde arbeidet, og som forretningsanalytiker var jeg ikke modig nok til å stille kundene de vanskelige spørsmålene.

Jeg har vært prosjektleder og blitt tvunget til å gjennomføre prosjekter som ikke ga andre fordeler enn at kunden brukte penger hos oss. Det var svært ubehagelig, og det fikk meg til å ønske å gjøre det bedre for menneskene i alle rollene, for kundene og brukerne mine. Den eneste måten å gjøre det på er å sette alle i stand til å lykkes og gi dem et tydelig «hvorfor».

Michael Luchen

Det er nettopp dette det handler om. Hvis vi ikke skaper et miljø der teamet får myndighet og tillit, vil ingenting skje. Du har nevnt at dette har vært fokuset ditt de siste seks månedene. Hvordan veileder du teamene dine med målinger akkurat nå?

Natalie Mandriko

Det viktigste jeg har gjort, er å vise hvor raskt vi kan gjennomføre arbeidet. Man trenger ikke følge alle trinnene i et stort rammeverk. Man kan se det umiddelbare behovet og finne det viktigste punktet. Når alle forstår at et problem er smertefullt, for eksempel pushkampanjer som øker frafallet, ønsker man å løse det raskt. Vi vil fortsatt engasjere brukerne, men på en tryggere og mer relevant måte.

Jeg begynte derfor å dele små biter av forståelse om hvordan vi burde angripe problemet, og ga teamet verktøy og rammeverk. Vi hadde diskusjoner og gjennomføring gjennom uken, med resultater på slutten av uken.

Etter seks uker med eksperimentering sa den eksperimentansvarlige, som var markedsføringslederen: «Nå forstår jeg hvilke budskap som treffer. Nå vet jeg hvordan jeg skal måle magefølelsen min, og jeg kan forutsi konverteringsresultatene.» Når hun sender ut budskap, kan hun forutsi hvor mange som vil reagere og åpne appen. Deretter kan hun sammenligne med tallene og se om hun hadde rett. Det bygger selvtillit, og hun føler seg trygg på å kommunisere med brukerne fordi hun ikke bare støtter seg på magefølelsen, men også på data. Dette var den første og enkleste seieren jeg oppnådde i vekstrollen.

Michael Luchen

Det er fantastisk. Før vi avslutter, vil jeg gjerne stille noen korte personlige spørsmål. Hvilken personlig vane har bidratt mest til suksessen din?

Natalie Mandriko

Å investere i meg selv. Hver gang jeg investerer i meg selv og velværet mitt, hjelper det.

Michael Luchen

Hva er favorittverktøyet du bruker regelmessig?

Natalie Mandriko

En tidtaker. Jeg bruker faktisk en tidtaker hver morgen fordi jeg mediterer. Jeg setter den på ti minutter og mediterer.

Michael Luchen

Det er flott. Det siste spørsmålet er til alle som lytter og befinner seg i starten av produktledelsesreisen sin. Hva er det ene rådet du vil gi dem?

Natalie Mandriko

Jeg har tenkt på min egen reise, og det som fungerer for meg nå, er tre trinn.

For det første: Invester i deg selv for å forstå behovene dine, interessene dine, vanene dine, styrkene dine og svakhetene dine. Etter denne utforskningen er det andre trinnet å spørre: Hva motiverer meg? Hva får meg til å fungere? Jeg har for eksempel et sterkt behov for vekst og kan ikke klare meg uten det.

Når du har oppdaget hva som motiverer deg, er det vanskeligste å holde fast ved det uansett hva som skjer. Finn lidenskapen din, og følg den.

Michael Luchen

Det var flott, Natalie. Tusen takk for at du ble med i podkasten og delte kunnskapen din i dag. Jeg har lært mye. Takk for at du deltok.

Natalie Mandriko

Takk, Michael.

Michael Luchen

Alle som har lyttet, kan finne mer informasjon om Natalies arbeid på nettstedet hennes, natalie.mandriko.digital, eller finne henne på LinkedIn. Tusen takk igjen, Natalie, for at du ble med. Takk til alle som lyttet, og husk å legge igjen en anmeldelse av podkasten vår. Fortell oss gjerne hva du ønsker å høre mer om. Du kan også bli med i og følge fellesskapet vårt på nettet på theproductmanager.com.

Takk igjen, alle sammen, og ha en fortsatt fin dag.