Slik utvikler du et globalt tankesett for å lede internasjonale produktteam

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Vi beklager eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: I en tid med fjernarbeid kan produktteam ha mange ulike former, og de er ikke lenger begrenset til talentmassen i et bestemt geografisk område. Det betyr at mange av oss jobber tett sammen hver dag med kolleger i helt andre tidssoner, samtidig som vi utvikler produkter for kunder over hele verden. Selv om muligheten til å knytte kontakter, samarbeide og selge internasjonalt gir mange muligheter, innebærer den også en hel verden av nyanser og utfordringer.

Dagens gjest er Craig Guarraci, som har brukt de siste 30 årene på å jobbe for store teknologiselskaper som Amazon og Microsoft, og som nå bruker erfaringen sin som karriereveileder. Med sin bakgrunn og sitt nåværende fokus kjenner Craig godt til noen av de mer krevende utfordringene ved å utvikle og lansere produkter internasjonalt. Vi diskuterte hva produktledere, ledere og gründere bør tenke på akkurat nå når de jobber på tvers av landegrenser, og hvordan man kan sørge for at de beste innsatsene ikke går tapt i oversettelsen. La oss sette i gang.

Velkommen tilbake til The CPO Club-podkasten. Jeg er her med Craig Guarraci. Han er karriereveileder og grunnlegger av Tech PM Career Path.

Craig, tusen takk for at du ville være med i dag.

Craig Guarraci: Takk, Hannah. Det er flott å være her.

Hannah Clark: Supert.

Vi begynner på samme måte som alltid. Kan du fortelle litt om bakgrunnen din og hvordan du har kommet dit du er i dag?

Craig Guarraci: Ja. Jeg har over 30 års erfaring fra teknologibransjen. Jeg har jobbet i Microsoft og Amazon, samt i noen oppstartsbedrifter. Én av dem hadde så få som rundt 20 eller 30 ansatte. Så jeg har jobbet i selskaper av mange ulike størrelser. Jeg har beveget meg gjennom roller innen tekniske prosjekter og programmer, i tillegg til roller innen produktledelse.

Og seniorroller innen teknisk programledelse. Når det gjelder dagens tema, har jeg jobbet med en rekke globale produkter, og jeg kan gi en kort oversikt over dem. De har blant annet vært datavarehus som ble brukt i Microsofts MSN.com-divisjon, ulike B2B- og B2C-løsninger og læringsplattformer.

For eksempel læringsplattformer som ble brukt i 130 forskjellige land av 13 000 utdanningsinstitusjoner. Jeg har også jobbet i Amazons detaljhandelsdivisjon, spesielt med KI- og maskinlæringsmodeller og støtteverktøy rundt disse. Vi kan senere komme inn på bruk av KI og maskinlæring på tvers av ulike kulturelle grenser og i forskjellige land. Jeg er også karriereveileder for tekniske prosjekt-, program- og produktledere.

Hannah Clark: Supert. Det er en ganske interessant karriereutvikling. Det høres ut som du har mye dybdeerfaring innen dagens tema, som er tverrkulturell produktledelse. Jeg tror at siden mange av oss nå jobber med fjernteam, er det viktigere enn noen gang å være oppmerksom på noen av disse tingene for å kunne navigere i dem.

For å komme i gang: Kan du fortelle en historie som setter i kontekst hvorfor produktledere har nytte av en tverrkulturell tilnærming til arbeidet sitt?

Craig Guarraci: Tverrkulturell produktledelse er viktig fordi vi lever i en sammenkoblet verden. Helt siden internett eksploderte rundt 1995, har det vært større muligheter for å samarbeide på tvers av landegrenser, men også for å betjene kunder i ulike land.

Det viktige med tverrkulturell produktledelse er at vi ikke kan anta at det som fungerer i ett land, automatisk vil fungere i et annet. Her er en historie knyttet til læringsplattformen jeg nevnte tidligere hos Microsoft. Den var i drift i rundt 130 forskjellige land, og vi lokaliserte plattformen til 15 ulike språk.

Ett av disse språkene var arabisk, som skrives fra høyre mot venstre. Noen av utfordringene vi møtte der, handlet i praksis om å ta nettstedet og speilvende det. Alt måtte vises på en annen måte. Vanligvis er vi for eksempel vant til å skrive inn tekst i et søkefelt og ha et forstørrelsesglass eller et søkeikon til høyre.

Dette brukergrensesnittet måtte snus slik at brukerne kunne skrive inn tekst fra høyre mot venstre, og på venstre side var det deretter mulig å starte søket ved å klikke på søkeikonet. I Vesten er vi også vant til å besøke nettsteder der navigasjonsmenyen ligger langs venstre side.

For arabisk måtte vi for eksempel flytte den til høyre side og også justere teksten i menyene på høyre side. Hvis vi ikke hadde gjort dette på en god måte, ville vi ikke ha klart å betjene de arabiske brukerne av plattformen. Produktledere har nytte av dette fordi de dermed kan betjene kunder i andre land bedre.

Hannah Clark: Ja, absolutt. Vi ønsker at produktene våre skal lykkes, ikke bare i nærområdet vårt. Derfor er det bra å tenke på disse tingene hele tiden.

Når vi tenker på slike ting, handler det selvfølgelig egentlig om inkluderende design og om å møte behovene til brukere fra ulike kulturelle og sosioøkonomiske bakgrunner. Vi hadde nylig en episode om tilgjengelig design også. Hvordan kan produktledere integrere denne typen tenkning i produktets livssyklus?

Craig Guarraci: Inkluderende design er viktig fordi man må ta hensyn til behovene til mennesker fra ulike kulturer og med ulik sosioøkonomisk bakgrunn når man arbeider med det neste produktet, og når man videreutvikler produktet gjennom ulike lanseringer.

Det omfatter selvfølgelig ting som språk, lokalisering av tekst og globalisering av tids-, dato- og valutaformater. Man må også gå nøye gjennom bilder og ikoner for å sikre at de passer for den aktuelle kulturen. Når vi snakker om inkluderende design, inkluderer vi selvfølgelig også tilgjengelighet, slik at personer med ulike funksjonsnedsettelser fortsatt kan bruke programvaren til å nå sine profesjonelle eller personlige mål.

For å integrere dette arbeidet i produktets livssyklus kan det høres litt fossefallsaktig ut, men det handler egentlig om at produktlederen tidlig i lanseringen tenker helhetlig på alt arbeidet som må gjøres for å betjene disse ulike kundene i ulike land. Man må sette av tid til å forstå behovene til kunder i forskjellige land, gjennomføre undersøkelser og analysere resultatene av dem.

Når man bygger lanseringen, bør man også spørre om man bygger inn måter å samle inn tilbakemeldinger på. Det kan være kvantitative tilbakemeldinger, som klikkfrekvenser, samt kvalitative tilbakemeldinger gjennom undersøkelser og kundeinnspill. Man kan også hente tilbakemeldinger fra kundestøtten, fra kunder i disse landene som tar kontakt fordi de har problemer med å bruke produktet.

Produktlederen må altså se bredt på lanseringen fra begynnelsen, planlegge disse aktivitetene, dele dem opp og selvfølgelig gjennomføre dem.

Hannah Clark: Dette er veldig interessant, og jeg vil gjerne gå litt videre med eksempelet på den versjonen av produktet som skulle brukes av arabiske brukere.

Hvilke utfordringer ser du for deg ved å gjennomføre kvalitativ forskning når man skal betjene en brukergruppe med helt andre kommunikasjonsstandarder enn ens egne, samtidig som man kanskje ikke har noen i teamet som behersker språket godt nok?

Hvilke utfordringer har du møtt, og hvordan har du klart å håndtere dem?

Craig Guarraci: En utfordring er å få nok personer i målmarkedene til å gi tilstrekkelig med tilbakemeldinger. Hvis det ikke er mulig, finnes det da en fagekspert som i det minste kjenner de kulturelle normene og lokaliseringsstandardene for de aktuelle landene?

Da jeg jobbet med læringsplattformen, var vi heldige nok til å ha en person som kunne lese hebraisk. Hebraisk skrives også fra høyre mot venstre, så han var en ekspert som kunne gi råd om hvordan vi burde endre brukergrensesnittet, hva vi kunne forvente av det og hvordan ting burde oppfattes.

Ideelt sett bør man først få kunder i markedet til å gi tilbakemeldinger. Hvis det ikke er mulig, kan man ha en fagekspert som gir råd om hvordan man bør tilpasse seg ulike land.

Hannah Clark: Det må være en spesiell utfordring å håndtere når man retter seg mot et bestemt marked.

La oss gå inn på noen betydelige utfordringer nå som vi snakker om utfordringer og muligheter innen tverrkulturell produktledelse. Jeg vil begynne med effektiv bruk av KI-teknologi, fordi dette er et aktuelt tema. Det er noe vi vurderer uansett hva slags produkt vi utvikler og hvilket marked det er for.

Kan du dele noen betraktninger om bruk av overføringslæring i KI for å tilpasse en modell som er trent i én kulturell kontekst, slik at den blir effektiv i en annen?

Craig Guarraci: Et eksempel er at når du har trent en modell til å behandle data i et bestemt land og på et bestemt språk, må produktlederen avgjøre om det finnes muligheter for å bruke den samme læringen i andre land.

La meg gi noen eksempler på avviksdeteksjon som jeg tror de fleste av lytterne kjenner til. Si at vi utvikler en KI-modell for avviksdeteksjon i USA. Avvik kan for eksempel være oppdagelse av sikkerhetsinntrengning i et bedriftsnettverk.

Prøver uvedkommende å få tilgang til bedriftsnettverket vårt, og hvordan ser trafikkmønstrene deres ut? Man trener en modell til å identifisere disse trafikkmønstrene. Dette er avvik fordi det aller meste av trafikken i nettverket kommer fra vanlige ansatte. De uvedkommende vil ha litt annerledes trafikkmønstre. Det kan også være avvik i kundeopplevelsen, der kunder som bruker programvaren eller nettstedet, får problemer.

Du hører kanskje bare fra en liten andel av kundene om problemene de har, eller det kan dreie seg om mulig kundesvindel. Dette er også avviksdeteksjon, fordi svært få kunder vil forsøke å bruke uærlige metoder for å svindle selskaper.

Dette er noen eksempler på avvik. Si at vi har trent en modell i USA. Produktlederen må da avgjøre om den samme modellen kan brukes i et annet land. Det handler om å finne overlappen mellom avvikene. Er avvikene knyttet til sikkerhetsinntrengning i andre land tilstrekkelig like avvikene vi har identifisert og brukt til å trene modellen i USA? Er kundeopplevelsen på nettstedet i de ulike landene stort sett den samme, slik at kunder i andre land sannsynligvis vil møte de samme problemene?

Når du har trent en modell for ett land, må du vurdere om det er tilstrekkelig overlapp med andre land og trafikken de sannsynligvis vil få. Du må også beregne innsatsen som kreves av datateamet for å klargjøre modellen for bruk i andre markeder.

Det innebærer arbeid med oversettelse. Hvis vi trente modellen på amerikansk engelsk og ønsker å bruke den i Frankrike, Tyskland og Italia, må vi avgjøre om språkene først skal oversettes til engelsk og modellen kjøres på dette, eller om vi skal ha modeller som kjører for hvert enkelt språk.

Det er altså flere ting å vurdere når det gjelder de samlede kostnadene ved å oppnå fordelen ved å kjøre modellen i ulike markeder.

Hannah Clark: Jeg vil tro at oversettelsen også byr på egne utfordringer, ikke bare når det gjelder kostnader, men også hvordan man kan sikre at oversettelsen er presis fra den ene innsikten til den neste. Det høres ut som det er mye risiko involvert.

Har du andre betraktninger om noen av de mer detaljerte utfordringene ved å arbeide med flere datasett på ulike språk?

Craig Guarraci: Én av dem er kvaliteten på oversettelsen, slik du var inne på. Hvis man skal oversette andre språk til et felles språk, for eksempel engelsk, hvor god er oversettelsen totalt sett?

En annen faktor er trafikkmønstrene og hvilken type avvik man ser etter. Er de tilstrekkelig like det modellen allerede kjenner til, slik at den kan brukes i andre land? Dette leder oss inn på et annet område. Vi har en tendens til å fokusere mye på selve modellen.

Alle snakker om modellen, matematikken og teknikkene, men det finnes også mye støtteinfrastruktur rundt modellene. Hvis vi for eksempel skal kontrollere avviksdeteksjonsmodellen, og personer internt i selskapet skal kontrollere noen av resultatene for å sikre høy nøyaktighet og pålitelighet, trenger vi nødvendige verktøy.

Det kan være merkeverktøy, og disse må også kunne brukes i andre land. Du vil sannsynligvis ha kontakter i hvert av landene som jobber for selskapet, og som kan si at modellen identifiserer et kundeavvik eller kundesvindel riktig. De bruker det interne merkegrensesnittet, slik at du hele tiden får tilbakemeldinger på hvor godt modellen fungerer i de ulike landene.

Hvis modellen begynner å avvike, har du overført læringen fra USA til andre land og fått tilbakemeldinger fra dem som merker og kontrollerer resultatene. Hvis modellen ikke fungerer særlig godt, er det et signal om at du må gå dypere inn i dataene for landet og finne ut hvorfor modellen ikke fungerer like godt der.

Dette er noen av de mer detaljerte aspektene ved språkoversettelse og støtteverktøy. Støtteverktøyene må kunne brukes i andre land for at modellen skal lykkes.

Hannah Clark: Ja, dette er virkelig interessante hensyn.

Jeg vil også gå inn på en annen stor utfordring, nemlig overholdelse av regelverk på tvers av landegrenser. Vi snakker om juridiske forpliktelser som varierer mye fra land til land.

Hvordan bør produktledere utforme strategier for datainnsamling som fortsatt er i samsvar med regelverket og etiske krav, samtidig som de er effektive? Vi har lover som EUs personvernforordning GDPR, EUs KI-forordning og nye personvernlover på delstatsnivå i USA.

Craig Guarraci: Slike tilnærminger til datainnsamling krever at produktlederen jobber tett med juridiske rådgivere. Det er nødvendig for å kunne navigere i de ulike regelverkene. Det finnes ulike regler i forskjellige land. EUs personvernforordning GDPR dekker de 27 EU-landene samt Storbritannia.

Det finnes også EUs KI-forordning, som trådte i kraft i august i fjor. Den gjelder organisasjoner som utvikler eller bruker KI, og kategoriserer KI-modeller i fem ulike kategorier. I tillegg har blant annet California og Virginia regler som California Privacy Rights Act og Virginia Consumer Data Protection Act. Disse beskytter innsamlingen av kundeopplysninger, samt hvordan kunder kan endre, oppdatere og slette personopplysningene sine.

Dette er bare noen få regler man må ta hensyn til innen tverrkulturell produktledelse. Det er virkelig en innsats på tvers av hele selskapet, der produktlederen samarbeider med juridiske rådgivere, regnskap, økonomi og eventuelt andre avdelinger. Dette må man tenke på tidlig og planlegge inn i lanseringen.

Når juridisk avdeling og produktlederen har bestemt hva som konkret må bygges, blir dette detaljerte krav, brukerhistorier og epikker som produktlederen kan dele opp og utvikle sammen med utviklingsteamet.

Hannah Clark: Når vi snakker om utviklingsteamet, vil jeg gå videre til mer interne temaer knyttet til tverrkulturell produktledelse. Vi har snakket litt om hvordan vi gjør produktene funksjonelle for mange ulike eksterne brukere.

Vi jobber selvfølgelig også med interne team som ofte strekker seg over flere land og tidssoner. Derfor synes jeg det er interessant å se på hvordan man navigerer i forskjellene mellom gruppene vi jobber tett med. Hva er noen praktiske tips for å bygge bro over kommunikasjonsgap når du leder utviklingsteam eller ulike fagpersoner på tvers av land, arbeidsstiler og kulturelle normer?

Craig Guarraci: Først mener jeg at man må finne ut om det finnes språkforskjeller mellom teammedlemmene. Da jeg ledet et team i Kina, snakket de ganske godt engelsk og var svært ivrige etter å levere resultater. I et tidlig planleggingsmøte for en arbeidsperiode gikk vi gjennom historiene som skulle bygges.

De hadde ingen spørsmål. Jeg så mange nikkende hoder og mye enighet, så jeg antok at de visste hva som måtte bygges til lanseringen. Etter hvert som arbeidsperioden gikk og jeg begynte å se noen av leveransene, forsto jeg imidlertid at de ikke helt hadde forstått de fullstendige kravene i brukerhistoriene og hva de egentlig betydde.

Selv om du har målbare kriterier i historiene, kunne jeg se at de ikke forsto fullt ut hva de betydde i en større sammenheng. Derfor må man teste forståelsen for å finne ut om det finnes kommunikasjonsgap. Vi har nettopp diskutert et sett med brukerhistorier. Hva er deres forståelse av dem? Hvordan mener dere at disse henger sammen med prosjektlanseringen som helhet?

Man bør også spørre om de ser noen bekymringer for at historiene ikke skal dekke kundenes fulle behov. En annen ting er å være oppmerksom på kulturelt slang. Alle land har en viss mengde slang i språket sitt. I USA bruker vi for eksempel uttrykk som «et overslag». Slike uttrykk finnes kanskje ikke i andre land. Det samme gjelder uttrykk som «teknologisk kyndig».

Kommunikasjonsgap kan altså oppstå fordi vi bruker snarveier og slang. Derfor bør man være forsiktig med dette. Test forståelsen, og vær nøye med språket du bruker.

Hannah Clark: Det interessante er at det tvinger oss til å se på hvor mye sjargong vi bruker i den daglige kommunikasjonen. Særlig i denne bransjen er vi fulle av sjargong som kan være litt uklar, også for folk i bransjen lokalt.

Har dette fått deg til å vurdere noen av begrepene du bruker, også med lokale team?

Craig Guarraci: Ikke så mye med lokale team. De var enten basert i USA eller hadde bodd her i rundt ti år, så det var ikke en like stor utfordring.

Det gjelder vanligvis personer som fortsatt bor i et annet land enn USA, eller som har engelsk som andrespråk. Jeg begynte faktisk å dobbeltsjekke e-postene mine når jeg sendte meldinger til et teammedlem i utlandet. Jeg leste dem gjennom to eller tre ganger for å være sikker på at jeg ikke forutsatte noe eller brukte slang, og for å sikre at innholdet var objektivt og så tydelig som mulig.

Hvis man ikke får det riktig, får man den fryktede forsinkelsen på 24 timer. De mottar e-posten mens du sover, svarer, og du kommer på kontoret dagen etter. Det fører bare til ytterligere forsinkelser i prosjektene.

Hannah Clark: Ja, det kan jeg se for meg. Jeg kan også tenke meg at mye av språket vi bruker, som «lukke loopen», er analogier som er så integrert i dagligtalen at det er vanskelig å oppdage dem før man gjør den ekstra innsatsen. Det er veldig interessant når du har ansvar for et prosjekt og jobber med flere team som arbeider under din ledelse.

Hva med mellom teamene? Har du opplevd situasjoner der du måtte bidra til samarbeid og bedre tillit mellom internasjonale team som samarbeider?

Craig Guarraci: Da handler det om å forstå ulike holdninger til og tilnærminger til arbeid. Et godt eksempel er tidsfrister. Noen kulturer ser på tidsfrister som flytende, fleksible og forhandlingsbare. Så lenge vi leverer omtrent på den datoen, går det fint.

Andre kulturer, særlig i USA, mener at en dato er en dato. Hvis vi sier at vi skal levere 30. juli, er det den datoen som gjelder. Man må derfor prøve å forstå ulike perspektiver på datoer. Når man går gjennom tidsplanen for lanseringen, bør man teste forståelsen ved å spørre hva teamene oppfatter som de ulike datoene, hvor kritiske de er og hvor viktige de er for prosjektet.

Når det gjelder tillit, handler det også om offentlige belønninger og anerkjennelse. Hvordan oppfattes offentlig anerkjennelse? Hvordan bør en belønning gis? Bør den deles offentlig med personen som bidro, eller finnes det kulturer der man foretrekker at belønningen gis til hele teamet i stedet for en enkeltperson?

Ta deg tid til å undersøke og forstå hvordan ulike kulturer ser på dette. Når det gjelder tillit, er det også viktig å forstå og anerkjenne nasjonale høytider. I Kina feirer man for eksempel vårfestivalen rundt februar og tar omtrent en uke fri.

Det er fint å gratulere dem på forhånd, og selvfølgelig planlegge rundt datoene for å sikre at prosjektet og produksjonen fortsatt har dekning. Man bør også bygge denne tiden inn i tidsplanen. Folk fra India feirer Diwali rundt november. Å gratulere dem og ta del i disse høytidene bidrar langt på vei til å bygge tillit i et prosjekt.

Hannah Clark: Det er veldig interessant. Det må også skape en flott kulturell atmosfære.

For utviklingsteam som arbeider eksternt eller i hybride oppsett: Hvordan kan produktledere sørge for at samarbeid og ansvar på tvers av tidssoner og kulturelle grenser fungerer sømløst, slik at alle tar ansvar og kan svare i tide?

Craig Guarraci: I tillegg til områdene jeg nevnte, som å gjennomgå tidsplanen og teste forståelsen, kommer vi her inn på produktlederens myke ferdigheter. Det handler om at produktlederen følger opp.

Etter at du har startet den aktuelle arbeidsperioden, snakker du med de lokale utviklerne som jobber med utviklere i andre land og tidssoner. Du spør hvordan det går, hvordan det går med funksjonen, og om det er noe som holder dem tilbake.

Du kan også spørre hvordan samarbeidet med en bestemt person i et annet land fungerer. Produktlederen bør følge opp motparten i det andre landet. Noen ganger finnes det en hovedansvarlig for landet, for eksempel en prosjektleder eller programleder, som jobber direkte med utviklerne i et annet land.

Når du følger opp, via e-post, chat eller uformelle møter, kan du spørre hvordan det går fra deres side, om de gjør gode fremskritt, om det finnes problemer som må diskuteres, og om noe blokkerer dem. Still åpne spørsmål.

De tiltakene som bygger opp moralen, bidrar også til bedre samarbeid. Sømløst samarbeid er en kombinasjon av å gå gjennom tidsplanen og det som må gjøres, samtidig som man bruker de myke ferdighetene sine og har uformelle samtaler med folk lokalt og med utviklingspersonell andre steder.

Hannah Clark: Før vi avslutter, er jeg nysgjerrig på om du har noen historier fra et øyeblikk der det var spesielt givende eller interessant å jobbe i et miljø som ga deg innblikk i så mange ulike kulturelle normer.

Craig Guarraci: Det må være læringsplattformen jeg nevnte tidligere hos Microsoft. Den var så bred og dekket så mange land. Å lokalisere og globalisere et slikt produkt til rundt 15 språk ga meg virkelig innblikk i mange ulike kulturelle holdninger og ulike måter å se produktet på.

Det var også noen spesifikke ting under lokaliseringen. Når man for eksempel lokaliserer til tysk, kan tysk tekst bli ganske lang. Når man skal få den tyske teksten inn i det eksisterende brukergrensesnittet, kan man måtte gjøre endringer, utvide dialogbokser og menyer og justere andre elementer.

Man lærer altså mange interessante ting bare ved å gjøre arbeidet for kunder i andre land.

Hannah Clark: Det er fascinerende. Det er utrolig kult å kunne lære mer om mennesker og hvordan de lever og arbeider i forskjellige land.

Craig, tusen takk for at du ville være med. Dette har vært en veldig interessant samtale, og vi har belyst mange ulike sider av temaet. Hvor kan folk følge arbeidet ditt på nettet hvis de vil lære mer?

Craig Guarraci: De kan gå til nettstedet mitt, techpmcareerpath.com, eller finne meg på LinkedIn.

Hannah Clark: Supert. Tusen takk for at du ville være med.

Craig Guarraci: Takk.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. Hvis du vil ha flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser, kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club, uansett hvor du hører på podkaster.