Å bruke produktstrategi til å skape meningsfull innvirkning (med Chanel Maddox fra Crema)

Michael Luchen

Produktets strategiske retning kan i bunn og grunn avgjøre om det lykkes eller mislykkes. På sitt beste kan produktstrategi være en ledestjerne som virksomheten og produktreisen kan styre etter. På sitt verste kan det være en øvelse man gjorde én gang, før resultatene ble lagt til side mens virksomheten driver dit vinden blåser.

I dag har vi med oss en produktsjef som brenner for å utvikle sunne produktstrategier, og som skal hjelpe oss med å utforme dem. Følg med.

Dette er Podkasten for produktsjefer – stemmene til fellesskapet som skriver håndboken for produktledelse, utvikling og strategi. Vi sponses av Crema, et byrå for digitale produkter som hjelper enkeltpersoner og selskaper med å lykkes gjennom kreativitet, teknologi og kultur. Les mer på crema.us. Fortsett å lytte for praktisk og autentisk innsikt som kan hjelpe deg med å lykkes i produktledelsens verden.

Vel, alle sammen. I dag er vi så heldige å ha

Chanel Maddox med oss for å snakke om produktstrategi og hvordan den kan brukes til å skape reell innvirkning. Chanel er en utrolig dyktig produktsjef i Crema, og jeg har hatt privilegiet av å samarbeide med henne. Chanel har ansvar for produktplanlegging, kunde- og teamrelasjoner, samt langsiktige og kortsiktige oppgaver for medlemmer av produktteamene sine, slik at de kan nå de overordnede målene gjennom hele produktets livssyklus.

Chanel er også kursfasilitator for Block Knowledge, en ideell organisasjon som hjelper gründere som er undervurdert, med å realisere sitt fulle potensial og påvirke verden gjennom entreprenøriell STEM-innovasjon ved å gi tilgang til rettferdige muligheter, mentorskap, praksisplasser samt støtte og utvikling.

Chanel hjelper også gruppen av blokkbyggere med å få en dypere forståelse av hvordan de kan samarbeide med teknologiteamet, lage en arbeidsportefølje og teste ideene sine med potensielle brukere av produktet.

Hei Chanel, og velkommen til programmet.

Chanel Maddox

Hei Michael, takk for at du inviterte meg. Det er en stor ære å være her i dag. Jeg gleder meg veldig til samtalen vår.

Michael Luchen

Flott. Takk for at du ble med. Jeg gleder meg også veldig. Er du klar for å begynne å snakke om produktstrategi?

Chanel Maddox

Ja, det er jeg. La oss sette i gang.

Michael Luchen

Greit. For de som lytter og er nye innen produktstrategi: Kan du hjelpe oss med å definere hva det er, på et grunnleggende nivå?

Chanel Maddox

Ja, jeg skal prøve. Etter min erfaring ser vi ofte at vi mestrer kunsten å prioritere, men at vi mangler en visjon for hvor vi egentlig skal. Dette fører til at produktteam blir mer funksjonsfokuserte enn strategisk fokuserte, og det er faktisk ikke en god produktstrategi. Den fullstendige mangelen på en produktstrategi er et problem.

Så etter min mening innebærer en god produktstrategi å ha en visjon for et ideelt problem eller en mulighet, og å identifisere de viktigste funksjonene eller målene som gir mest verdi og løser problemet. Hvordan skal vi komme dit? Og sist, men ikke minst, vil jeg legge til at definisjonen bør beskrive hvordan og hvorfor vi skal lykkes med produktet.

Michael Luchen

Det liker jeg. Fokus på hvordan og hvorfor, ikke alltid hva. Særlig innenfor fagområdet vårt, produktledelse, går vi så raskt til hva. Når vi tenker på team som raskt går til hva, og som ikke fokuserer på hvordan og hvorfor de trenger en produktstrategi: Hva skjer med produktteam som ikke har en produktstrategi?

Chanel Maddox

Det er et godt spørsmål. Som du nevnte tidligere, vil jeg understreke at et team uten strategi ofte blir mer funksjonsfokusert. Etter min mening betyr dette at teamet fokuserer mer på leveranser enn på resultater.

Forskjellen kan være forskjellen mellom middelmådighet og å skape varig og bærekraftig endring. Leveranser viser ikke nødvendigvis verdien eller innvirkningen til produktet ditt, mens resultater ofte er mer effektive fordi de måler produktets suksess. Når du ikke har en produktstrategi, utsetter du produktet for høy risiko fordi du kanskje ikke løser det ideelle eller viktigste problemet. Sårbarheten ligger i at du ikke skaper resultatene du forventer. Dermed går du glipp av muligheter i markedet til å etablere deg.

Michael Luchen

Veldig godt sagt. Du nevnte noen av disse mulighetene. Hvilke andre fordeler kan produktteamet få ved å ha en produktstrategi?

Chanel Maddox

Produktstrategien samler og konsentrerer virkelig handlingene og ressursene våre. Jeg liker dette fordi den bidrar til å rydde opp i det vi kjenner så godt – den lange listen i produktkøen vår. På den måten skaper vi resultater i stedet for bare å skape arbeid.

Etter min erfaring har mangelen på en visjon en tendens til å overvelde teamet. Teamet kan også streve med å levere resultatene fordi medlemmene ikke forstår eller kjenner igjen formålet bak produktet. Det jeg liker med produktstrategi, er for det første at klarhet gjør det mulig å videreformidle visjonen til hele teamet og organisasjonen. Dere kan også få gjort mer verdifullt arbeid fordi teamet kan fokusere på de mest kritiske problemene som skal løses på et gitt tidspunkt. En siste fordel, som kanskje er en del av det usynlige eller uforutsette og ofte ikke diskuteres, er følgende:

Når en produktstrategi implementeres effektivt, får teamet flere muligheter til å engasjere seg i oppdagelsesarbeidet, utviklingen av produktet, problemløsningen og alle prosessene som følger med å få produktet ut døren. Denne typen produktteam arbeider mer effektivt enn team som bare utfører oppgavene de har fått tildelt. Du lar altså teamet ta eierskap til det de gjør.

Michael Luchen

Det er veldig bra. La oss gå over til hvordan produktstrategi støtter brukerne. Hvordan kan en produktstrategi bidra til å samordne muligheter for brukerne av et produkt?

Chanel Maddox

Når jeg tenker på dette spørsmålet og på muligheter, handler det vanligvis om et brukersentrert problem vi har hørt om i markedet. Problemet eller selve produktstrategien bekrefter vanligvis at mulighetene oppfyller tre kriterier som lar oss zoome inn og fokusere.

Det første er at problemet er utbredt. Er dette noe mange opplever? Det trenger ikke å gjelde et stort antall mennesker, men det kan gjelde en mindre gruppe og likevel ha stor innvirkning på inntekter eller føre til markedsforstyrrelser.

For det andre: Er problemet presserende, eller vil det bli det i fremtiden? Vokser eller avtar dette behovet?

Og sist: Er folk villige til å betale? Er problemet smertefullt nok til at noen vil betale for å få det løst? Strategien hjelper deg med å vite om problemet er verdt å løse, og dermed tilpasses den ideelle muligheten den strategiske retningen din.

Jeg håper det besvarer spørsmålet ditt.

Michael Luchen

Ja, det gjør det. Jeg tenker også på selve begrepet fokus. Når vi tenker på strategi, finnes det kanskje en idé om at vi bør gjøre noe langt der fremme og gjøre alle mulige ting.

Når vi snakker om fokus, hvilke fordeler er det ved å rette seg inn mot et svært lite fokusområde når man utarbeider en produktstrategi?

Chanel Maddox

Fokus er avgjørende i produktutvikling og for produktteam generelt. Hvis produktet eller visjonen mangler fokus, kan du bevege deg i mange retninger du egentlig ikke hadde tenkt å gå i.

Da ender du opp i en stor samling av ting, i stedet for å følge én tydelig retning mot gjennomføring. Det finnes flere måter å se hvordan et ideelt fokus kan fungere til vår fordel. I tillegg til å samordne det med den strategiske retningen vår, hjelper det oss med å styrke fordelene overfor konkurrentene.

Kort sagt kan du se hvordan produktet passer inn i eller kan komme inn på markedet. Hvilket segment skal du gå etter? Du kan også se på antallet eksisterende konkurrenter, hva de gjør og hvor stor markedsandel de har. Noen sa en gang til meg at målet er å dominere, ikke bare delta. Forhåpentligvis gir det litt kraft å kunne fokusere på hva konkurrentene gjør, og deretter på hva du selv ønsker å gjøre.

Jeg vil også legge til at det hjelper deg med å utnytte særskilte kompetanser – altså det du er god på – og vurdere hvor kvalifisert du er til å løse problemet. Jeg vil oppfordre alle til å kartlegge disse tingene og notere dem, slik at de kan bli en del av strategien når dere går til markedet. Til slutt hjelper det deg med å utnytte omdømmet ditt i markedet og identifisere hvordan produktet passer inn i produktporteføljen din, noe som er like viktig.

Michael Luchen

Flott. Jeg har også sett at dette hjelper en virksomhet med å fokusere ressursene sine og teamene som faktisk utfører arbeidet og bygger produktet. I vårt tilfelle hjelper vi kundene våre med å bygge nye programvareprodukter. Når vi har en svært fokusert produktstrategi, arbeider hele produktteamet mot å gjennomføre strategien. Sammen med det du nevnte, gjør dette det lettere å treffe markedet og forhåpentligvis oppnå resultater.

Chanel Maddox

Helt enig. Når vi mangler slik klarhet eller slike rammer, kan vi ikke bare bli usikre på hva vi ønsker å levere. Vi kan også lede produktet mot å bli forlatt, eller mot et område der det ikke blir akseptert av forbrukerne slik vi hadde forventet, ganske enkelt fordi vi manglet retning eller fokus.

Michael Luchen

På den andre siden: Hvordan sørger jeg for at produktstrategien ikke begrenser meg for mye og setter meg i en boks?

Chanel Maddox

Dette handler egentlig om tankesett. Som vi nevnte tidligere, handler det om å holde fokus på resultater, ikke bare leveranser.

Resultater kan vanligvis nås på mange ulike måter. De kan også føre deg inn på nye områder du aldri hadde tenkt på. Leveranser, derimot, er ofte knyttet til ett bestemt resultat. Resultater lar deg løse et problem på flere måter og åpner flere muligheter og dører.

Hvis du opplever at du drives av oppgaver eller bare får arbeid gjort for arbeidets skyld, samtidig som du skaper liten verdi for kundene og de ikke er fornøyde, bør du undersøke strategien eller mangelen på strategi. Det kan bety at du setter deg selv i en boks.

Hvis du har ensidige retninger eller leveranser, tenker du sannsynligvis ikke nok på selve problemet og på at suksess kan komme gjennom mange ulike resultater. Hvis du er svært leveransedrevet, kan du også oppleve problemer med å endre retning når behovet oppstår.

Da er det tid for en rask justering. Hvor er visjonen eller retningen vi beveger oss mot? Hvis du ikke klarer å endre retning raskt, eller det krever mye av teamet, setter du sannsynligvis deg selv i en boks. Jeg vil oppfordre dere til å merke dere dette mentalt mens dere arbeider med strategien.

Michael Luchen

Jeg liker virkelig fokuset på resultater fremfor leveranser. Du nevnte å ta et skritt tilbake som team hvis man beveger seg i retning av leveranser i stedet for resultater. Hvilke konkrete tiltak kan team gjøre?

Hvis du leder et produktteam som har fokusert på å lansere funksjoner som ikke er knyttet til ønskede resultater, hva gjør du som produktsjef for å få ting tilbake på sporet og i tråd med strategien?

Chanel Maddox

Det er et godt spørsmål, og jeg må innrømme at jeg selv har gått i den fellen. Når du er svært oppgaveorientert eller bare leverer arbeid, kan det føles som om du får ting gjort. Derfor er det vanskelig å vite om du arbeider godt eller effektivt for teamet. I slike situasjoner liker jeg å tenke fremover.

Jeg spør meg selv hvordan arbeidet jeg gjør nå vil utvikle seg om tre måneder, ett år eller fem år. Har jeg tydelige mål som er definert? Hvis ja, hvordan samsvarer innsatsfaktorene jeg leverer med disse målene? Du vil sannsynligvis se at de oppnår ett eller noen få mål, men at de ikke treffer de viktigste verdipunktene.

Da går jeg tilbake og spør: Hva er det egentlige problemet? Deretter kan jeg baklengs utlede hvilke resultater som kunne ha løst de viktigste behovene. Jeg ser også på hva jeg har gjort tidligere, og hvordan det kanskje hindret meg i å endre retning og oppnå et annet mål.

Vi antar ofte at det å levere funksjoner er tilstrekkelig arbeid, men det er ikke nødvendigvis i tråd med målene våre. Jeg ville gått tilbake til oversikten og spurt hvordan arbeidet samsvarer med målene, inntektsmålene, forretningsmålene og kundemålene. Deretter kan du tegne et bilde og arbeide baklengs for å forsikre deg om at du svarer på de riktige spørsmålene.

Michael Luchen

Det var veldig godt og inspirerende. Jeg tror dette kan være avgjørende for god produktledelse. Mange team lager produktstrategier i starten, men legger dem deretter bort i en fil eller på en tavle på et bakrom resten av arbeidet.

Det du sier, er at vi som produktsjefer må bruke strategien kontinuerlig. Først kan det hende vi oppdager at vi ikke har noe å vise til. Det kan være et godt tegn på at vi bør samle teamet og definere strategien.

Deretter må vi stadig bruke den når vi skriver brukerhistorier og gjennomgår krav. Vi må også ha påminnelser om å se på målene og suksessen til funksjonene vi har lansert. Det er lett å gjøre når rutinene er på plass, men svært få team gjør det. Hvorfor tror du det er slik?

Chanel Maddox

Jeg tror det handler om å finjustere og bygge opp en ferdighet. Det tar tid, erfaring og øvelse. En av tingene vi ofte blir fanget i som produktsjefer, er bedragersyndromet – følelsen av om noe egentlig er riktig.

Når jeg har lært å være produktsjef og del av produktteam, har jeg oppdaget at du ofte vil føle deg ukomfortabel. Du må lene deg inn i den følelsen, fordi det er der du begynner å åpne dører og utforske områder som ikke er utforsket.

Det som føles komfortabelt og naturlig, eller som virker enkelt, er ofte ikke retningen du bør velge. Vi må støtte oss på områder som utfordrer oss og holder oss ansvarlige. Vi må kunne se tilbake og spørre hvordan det går med noe vi diskuterte for en måned siden. Hvis det ikke går bra, må vi spørre hva vi kan gjøre for å korrigere kursen.

Deretter må vi finne ut om alle kjenner visjonen, om vi fordeler de riktige oppgavene til de riktige personene, og om det finnes uklarhet rundt roller. Når det er avklart, må vi undersøke om brukerhistoriene gir mening for produktets retning.

Alle disse spørsmålene må besvares underveis, helt til du finner hullene. Når du har identifisert hullene, skal de fungere som et styringsverktøy for hva dere må svare på og gjøre. Dette er prosessen jeg ville fulgt for å finne ut hva som mangler og hvorfor vi ikke når målene.

Michael Luchen

Jeg er helt enig i det du sa om bedragersyndromet. Jeg har kjent mye på det. Jeg er stor tilhenger av Marty Kagan og mange av bøkene og artiklene hans. I en artikkel beskriver han hvordan produktledelse og produktutvikling sett fra et prosessperspektiv er ganske enkelt å implementere, og at det finnes mange gode ressurser.

Det som skiller gode fra fremragende produktsjefer, er evnen til å lene seg inn i ubehaget. Det gjelder ikke bare rollen som produktsjef, men også interessenter og kunder. De må også være komfortable med ubehaget som følger av å anbefale noe fra et sted der man sier at vi må bli mer ukomfortable.

Vi kan ha mulighet til å bygge funksjoner, men kanskje har vi bare bestemt internt hva vi tror brukerne vil ha. Det kan være mer verdifullt å bruke to måneder på bevisst brukerundersøkelse for å informere produktstrategien og visjonen.

Chanel Maddox

Du nærmer deg egentlig begrepet forberedelse. For meg krever produktstrategi gode forberedelser, og noen ganger krever det mer forpliktelse enn selve utviklingsprosessen. Det finnes ingen snarvei til fordelene ved å bruke tid på å forstå problemet bedre i forberedelsesfasen.

En viktig ting er å ikke være redd for å skape rom for kunnskapsbaserte, ikke meningsbaserte beslutninger. Alle – ikke bare produktsjefene og interessentene, men hele teamet – må forstå hvilket problem vi skal løse, hvor stor investering som kreves og hvorfor det er viktig.

Hjelp dem med å forstå produktets posisjonering, forretningsplanen, kjøperens og kundens opplevelse og de ulike personene som blir berørt.

Alt dette hjelper teamet med å forstå markedet og målgruppen, hvor vi vinner, hvor vi taper, hva vi kjøper og hva vi bygger, og hvor vi bør samarbeide. Det gir teamet kunnskapen som trengs for å ta de riktige beslutningene og løse problemer mer effektivt – med fokus som nøkkelord.

Produktstrategi krever altså god tid til forberedelser. Det er viktig å sørge for at teamet reduserer forvirring underveis.

Michael Luchen

Når man lager strategien, kan produktsjefer føle at de må være innovative. Er det sunt?

Chanel Maddox

Dette er Chanels egne tanker. Målet er å være tydelig. Jeg kjenner et sitat jeg liker: «Vær tydelig først og smart etterpå.» Hvis du må velge bort én av dem, velg bort det smarte.

Noen ganger er vi så opptatt av å være innovative og fremtidsrettede at vi ikke gjør arbeidet vi vet vil knytte sammen trådene og gi mening for kundene og produktteamene. Det betyr ikke at vi ikke skal ha balanse.

Hvis jeg skal si det enkelt, bør det ikke være spenning mellom resultatene for kundene, produktet og virksomheten. Det bør heller være myndiggjøring til å utvide og flytte standarden for disse målene, slik at vi skaper et sunnere miljø.

Jeg ville derfor omformulert det fra spenning til myndiggjøring. Som produktsjef må du ha det som trengs for å flytte grenser, men du må fortsatt være resultatorientert. Det bør være målet i Crema.

Michael Luchen

Jeg liker det. «Vær tydelig først og smart etterpå.» Det skal jeg ta med meg. Det minner meg om noe jeg nylig leste om hvordan Stripe arbeider med produktledelse. De bruker begrepet utforming, eller «shaping».

Det du beskriver, minner om en rotete arkitektskrivepult. Alt ligger spredt utover, kanskje med futuristiske bygningsdesign og inspirasjon. Når arkitekten er ferdig, er pulten ryddig, og det finnes ett endelig design.

Det kan være noe som passer med det som finnes i dag, inkludert dagens materialpriser og tilgjengelige løsninger. Å være tydelig først betyr nettopp dette. Ikke la det smarte styre deg, og ikke anbefal futuristiske arkitekturdesign som er urealistiske å produsere eller ikke er sikkerhetstestet.

Chanel Maddox

Jeg er helt enig. Jeg ville nødig la innovasjon lede hele tiden. Noen ganger kan det være en bevisst strategi å la innovasjon lede, men her handler det om å være forsiktig.

Som du sa: La oss sørge for at dette er riktig, og at vi bruker riktig mengde tid og investering på å komme frem til riktig resultat – ikke bare være innovative for innovasjonens skyld.

Michael Luchen

Godt sagt. Vi har snakket litt om overlapp mellom strategi, rollen som produktsjef og interessenter eller kunder.

Bør produktsjefene eller interessentene styre produktstrategien og det tilknyttede produktveikartet? Hvem har ansvar for hva?

Chanel Maddox

Etter min erfaring er svaret begge. Begge bør være ansvarlige og gjensidig forpliktede partnere. Sterke produktteam har ledere som tydelig kan definere og kommunisere problemet.

Samtidig gir interessenter og produkteiere teammedlemmene rom til å finne de beste løsningene på problemene, i stedet for bare å dele ut oppgaver. Vi ønsker ikke et transaksjonsbasert forhold. Vi vil definere problemet tydelig, men la teamene finne løsningen i stedet for å foreskrive den.

Dermed må både produktsjefer og interessenter samarbeide tett om å definere strategien, samtidig som de gjør teamene i stand til å virkeliggjøre den.

Michael Luchen

Det er flott. Før vi avslutter, har du noen andre tanker om produktstrategi du vil dele med publikum?

Chanel Maddox

Jeg vil legge til at jeg ønsker å fremheve boken Empowered av Marty Cagan og Chris Jones. De nevner flere områder som produktteam bør prioritere i oppdagelsesarbeidet: kvantitativ innsikt, kvalitativ innsikt, teknologisk innsikt og bransjeinnsikt.

Du kan gå svært detaljert inn i disse innsiktstypene, og det finnes ingen feller ved å utforske dem. Når du utvikler produktstrategien, bør du heller ikke være redd for å finne samarbeidspartnere. Be om, få eller samle inn innsikt gjennom partnerskap.

Markedet er stort og omfattende, så ikke føl at alt må hvile på produktteamets skuldre i oppdagelsesfasen. Gjør partnerskap til en del av strategien. Mens dere forbereder dere og lærer mer om problemet, bør dere finne ut hvor samarbeidspartnere kan hjelpe dere på veien.

Du vet aldri hvordan det kan slå ut til din fordel.

Michael Luchen

Som vi snakket om tidligere, handler dette ikke bare om arbeid i starten. Det er pågående. Du gjør en stor investering i begynnelsen, men strategien bør jevnlig tas frem igjen og videreutvikles.

Chanel Maddox

Jeg vil si at man bør oppdage og validere kontinuerlig.

Michael Luchen

Flott. Før vi avslutter, liker jeg å stille noen personlige spørsmål i lynrunde, hvis det er greit?

Chanel Maddox

Greit. Bare spør.

Michael Luchen

Hvilken personlig vane har bidratt mest til suksessen din?

Chanel Maddox

Dette er et vanskelig spørsmål, men jeg må si at da jeg begynte i karrieren, sa noen til meg: Lær deg kraften i å observere.

Jeg har derfor gjort det til en vane å gi meg selv rom til å observere når det trengs, samtidig som jeg lærer å handle raskt når jeg først handler – også når jeg ikke får det riktig. Dette er sterke vaner jeg har tatt til meg. De er ikke først og fremst taktiske, men myke ferdigheter som har vist seg på mange måter.

De har også styrket evnen min til å være en god produktsjef. Sist, men ikke minst, er evnen til å tenke fremover viktig. Et fremtidsrettet tankesett er en vane mange produktsjefer kan ha stor nytte av.

Michael Luchen

Flott. Hvilket verktøy du bruker regelmessig, er favoritten din?

Chanel Maddox

Uten tvil Miro.

Jeg vet ikke hvor mange møter eller arbeidsområder jeg har brukt Miro i, men jeg har lent meg på Miro både i yrkeslivet og privatlivet.

Michael Luchen

Der er vi helt enige. Til slutt: Hva er det ene rådet du vil gi til noen som står i begynnelsen av reisen innen produktledelse?

Chanel Maddox

Vi sa det tidligere: Bedragersyndromet er normalt.

Det er faktisk sannsynligvis en god ting. Det kunne vært en samtale for en annen dag, der du og jeg går mer i dybden på dette, Michael. Jeg vil oppfordre den som er ny, til å lene seg inn i følelsen og la den arbeide til egen fordel.

Jeg har hørt at bedragersyndromet kan hjelpe produktsjefer fordi du ikke vet det du ikke vet. Du kan faktisk bringe nye og friske ideer til bordet. Så la følelsen arbeide for deg. Hvis du kjenner på den, er det helt greit. Det er normalt og forventet.

Michael Luchen

Ja, absolutt. Chanel, tusen takk for at du ble med i programmet og lærte oss om produktstrategi.

Chanel Maddox

Bare hyggelig. Takk for at du inviterte meg, Michael.

Michael Luchen

Til alle som lytter: Hvis du vil vite mer om Chanel, finner du henne på crema.us, eller du kan søke henne opp på LinkedIn. Chanel, tusen takk igjen for at du ble med. Og takk til alle som lyttet. Legg gjerne igjen en vurdering av podkasten. Tilbakemeldingene deres hjelper oss å utvikle fremtidige episoder for dere.

Følg og bli gjerne med i fellesskapet vårt på theproductmanager.com. Takk, alle sammen, og ha en fin dag.

Chanel Maddox

Takk.