Slik får du kontroll på kaoset i en portefølje med flere produkter

Hannah Clark: Etter at bestevenninnen min fikk sitt andre barn, sa hun noe jeg aldri kommer til å glemme – «Å ha ett barn føles som å ha ett, å ha to barn føles som å ha hundre.» Og jeg må si at episoden du skal høre, har mye av den samme energien. Det viser seg at når en organisasjon med ett produkt bestemmer seg for å introdusere et produkt nummer to, tre eller fire, samtidig som den beskytter alt det første produktet allerede har oppnådd, dobles ikke kompleksiteten bare – den vokser eksponentielt. Og det er her mange produktledere begynner å møte noen harde realitetssjekker: når man skal satse, hvor ressursene skal plasseres, og hvordan man kan vite om man bygger mot noe transformativt eller stille vender seg bort fra det som allerede fungerer.

Dagens gjest er Anneka Gupta, produktsjef i Rubrik, der hun de siste fem årene har styrt en portefølje som dekker databeskyttelse, cybergjenoppretting og identitetsrobusthet. Før det bidro hun til å skalere LiveRamp fra en oppstartsbedrift med 11 ansatte til en ledende aktør innen datatilkobling. I denne samtalen deler hun rammeverkene hun faktisk bruker for å rangere produkter, de reelle kostnadene ved å sulte kjernevirksomheten for å finansiere innovasjon, og Rubrik-oppkjøpet som ikke gikk som planlagt – men som likevel åpnet nye muligheter. La oss sette i gang.

Velkommen tilbake til The Product Manager-podkasten. I dag har jeg med meg Anneka Gupta. Hun er produktsjef i Rubrik. Tusen takk for at du tok deg tid til å snakke med oss i dag, Anneka.

Anneka Gupta: Takk for invitasjonen.

Hannah Clark: Vi begynner slik vi alltid gjør. Kan du fortelle litt om bakgrunnen din og hvordan du kom dit du er i dag som produktsjef i et så stort selskap?

Anneka Gupta: Jeg har vært produktsjef i Rubrik i snart fem år. Tiden har gått veldig fort, så jeg hadde ikke forventet at den skulle fly så raskt. Før Rubrik var jeg i et selskap innen markedsføringsteknologi som heter LiveRamp, i 11 år – fra det var en oppstartsbedrift med 11 ansatte, før vi hadde funnet produkt–marked-tilpasning. Jeg begynte som programvareingeniør og gikk deretter over til produktledelse.

Da jeg sluttet, ledet jeg produktutvikling, sikkerhet og kundestøtte. Det var en utrolig reise. Produktet var svært forskjellig fra Rubriks, men den røde tråden gjennom alt er data. Det har stått sentralt i Rubriks produkt, strategi og porteføljestrategi, akkurat som det gjorde i LiveRamp.

Hannah Clark: Jeg er glad for at du nevnte portefølje, for det er nettopp det vi skal fokusere på i dagens episode: hva som inngår i å lede en portefølje med flere produkter. Det er et tema vi overraskende nok ikke har dekket i programmet før. For å starte: Hva gjør denne spesifikke utfordringen grunnleggende annerledes enn å ha ett enkelt produkt som hele selskapet står bak?

Og hva skulle du ønske at flere produktledere forsto om denne utfordringen?

Anneka Gupta: Jeg tror at overgangen fra ett produkt til to produkter og videre til tre produkter ikke bare gjør ting dobbelt eller tredobbelt så komplekse. Det blir faktisk eksponentielt mer komplekst å gjennomføre en strategi med flere produkter.

Når du prøver å lansere ditt andre eller tredje produkt, må du som produktleder gå tilbake til spørsmålet om hvorfor det er riktig tidspunkt for selskapet å lansere dette neste produktet. Forhåpentligvis er grunnen noe som er helt avgjørende for selskapets fremtid.

Kanskje ikke for i år eller neste år, men definitivt når du ser fem til ti år frem i tid. Dette blir ofte misforstått. Mange selskaper prøver kanskje å bli et selskap med flere produkter for tidlig ved å si: «Se her, jeg føler at det finnes en stor mulighet nå, og vi bør gjøre dette.» De erkjenner ikke nødvendigvis hvor krevende det kan være å gjennomføre, hvilke avveininger det innebærer, eller om tidspunktet i markedet og selskapet faktisk er riktig for å gå videre til neste satsing.

Selvfølgelig er det også utfordrende og komplekst å velge hva det neste produktet skal være. Men det som virkelig blir misforstått, er at du ikke bare legger noe til porteføljen som gir dobbelt så mye kompleksitet. Kompleksiteten kan bli eksponentiell. Det gjelder hvordan du går til markedet, hvordan du gjennomfører internt, hvordan du kommuniserer utad til kundene, og hvordan du faktisk selger flere produkter samtidig.

Hannah Clark: Ja, absolutt. Det er nesten som spørsmålet om hvorvidt man skal få et barn til. Man snakker om livsløpet til noe som ideelt sett skal være en del av selskapet resten av dets levetid. Jeg er bare nysgjerrig, siden du beskriver dette som noe som kan være avgjørende for selskapet i fremtiden.

Hvordan ser en slik evalueringsprosess ut? Bare kort fortalt – hvilke typer spørsmål må man stille for å kunne ta en beslutning av den størrelsesordenen?

Anneka Gupta: Jeg tror det finnes et par måter å se på dette. Den ene er et innenfra-og-ut-perspektiv. Som selskap ønsker alle å være et selskap i sterk vekst.

Da må man sette hjulene i bevegelse tidlig nok. Man må forstå størrelsen på det totale adresserbare markedet for det eksisterende produktet, hvor raskt man faktisk kan selge det, hvor raskt man kan fortsette å skalere det, og når man trenger å legge til en ny vekstvektor for å nå vekstambisjonene sine. Det må gjøres tidlig nok.

Det tar tid å skalere et nytt produkt. Det er svært sjelden man får en umiddelbar suksess som oppnår samme skala som kjerneproduktet på ett, to eller til og med tre år. Derfor må grunnlaget legges ganske tidlig. Det finnes også et eksternt perspektiv når man vurderer hvordan markedet ser ut.

Hvordan utvikler konkurransesituasjonen seg? I AI-verdenen reiser dette selvfølgelig mange spørsmål om eksistensielle trusler mot en rekke virksomheter. Hvis de ikke tilpasser seg, endrer seg eller legger til nye produktlinjer, kan dette være en annen faktor som får deg til å tenke: «Nå er tiden inne for å lansere det neste produktet mitt.»

Hannah Clark: Det er så mange fascinerende tråder vi kunne utforske med dette temaet. Vi tar det derfor i mindre deler, og begynner med organisasjonen. Når du leder flere produktsøyler, hvordan tenker du om tverrfunksjonelt samarbeid og dedikasjon til hver enkelt? Og hvordan ser denne strukturen faktisk ut i praksis?

Anneka Gupta: Jeg tror det som er virkelig vanskelig i en portefølje med flere produkter, særlig når du nettopp har begynt på produkt nummer to ved siden av kjerneproduktet, er at du må ha noen som våkner hver eneste dag og tenker på hvordan dette produktet skal lykkes. Hvis ikke legger du egentlig opp til å mislykkes, fordi det er veldig vanskelig å holde to ting i hodet samtidig.

Du prøver kanskje å gjennomføre eller skalere noe som allerede har produkt–marked-tilpasning og møter den neste serien med skaleringsutfordringer, samtidig som du tar noe som starter helt fra null og prøver å finne tidlig produkt–marked-tilpasning – å ta det fra null til én.

Det finnes selvfølgelig et tidspunkt der du kanskje ikke har bestemt deg helt for at du vil satse på et produkt nummer to. Da kan du ha folk i organisasjonen, kanskje i produkt- og ingeniørteamet, som gjør tidlige konsepttester, undersøkelser og brukerinnsikt med en viss avsatt andel av tiden sin.

Men når du har sagt: «Ja, dette skal vi definitivt gjøre», har jeg i hvert fall erfart at det krever en dedikert produktperson og et visst antall personer rundt denne personen. De kan være dedikert fra starten, eller i det minste bruke 50 prosent av tiden og energien sin på dette.

Det er det som skal til for å få det i gang. I Rubrik har vi etter min mening vært flinke til å etablere dedikerte produkt- og ingeniørteam når vi utvikler et nytt produkt. Deretter setter vi også opp dedikerte salgs- og salgsingeniørteam som faktisk skal utvikle dette produktet og se hvor langt vi kan ta det for å oppnå den første produkt–marked-tilpasningen fra null til én.

Det er en svært kraftfull kombinasjon, særlig innen B2B og bedriftsmarkedet. Det handler ofte ikke bare om å bygge den beste teknologien for å levere en løsning til kunden. Det handler om hvordan du selger den, hva verdiforslaget er, og hvordan posisjoneringen faktisk skal bidra til at den lykkes.

Hannah Clark: Jeg er glad for at du snakket om fordeling av ressurser og team, for noe jeg er veldig interessert i, er hvordan vi bør tenke om ressursfordeling når vi må være tidlig ute for å sikre at vi når inntektsmålene våre i tide.

Men det betyr at vi må fordele ressurser som kanskje ikke blir lønnsomme på ganske lenge, samtidig som vi må sørge for å ivareta flaggskipproduktene våre. Rubrik har åpenbart svært gode ressurser, mens vi kanskje snakker med personer som nettopp skal begynne reisen mot å lansere sitt andre produkt.

Hvordan bør ledere tenke om fordelingen av ressurser mellom produktene som tjener penger nå, og produktene som blir svært viktige senere?

Anneka Gupta: Det finnes ikke et svart-hvitt-svar på dette. Slik jeg tenker på det, og slik jeg anbefaler teamene mine å tenke på det, er at man for hvert produktområde – særlig de innovative områdene der man prøver å gjøre noe nytt og finne produkt–marked-tilpasning for produkt nummer to – må vite hvilken hypotese man trenger å bevise akkurat nå.

Hvor mye av dette er den faktiske produktplanen som må leveres, sammenlignet med markedsvalideringen av budskapet og målgruppen? Er dette et tilstrekkelig presserende og viktig problem til at folk er villige til å betale for det?

Forhåpentligvis har du gjort mye av denne undersøkelsen før du begynte å bygge, men du fortsetter likevel å forbedre hypotesene dine. Ofte trenger du faktisk ikke enorme mengder ressurser for å bygge den første versjonen av produktet og teste hvor stort dette kan bli, og hva som kan være neste skritt.

Det gjelder særlig når du går inn i et marked der andre selskaper allerede har produkter som løser problemet. Forhåpentligvis har du en svært unik og differensiert måte å gjøre det på. Dette gjelder i høyeste grad Rubrik. Vi går ofte inn i områder der det allerede finnes en aktør som gjør noe lignende, enten det er tradisjonelle konkurrenter eller nye konkurrenter. Da må vi spørre: Hva er den ene avgjørende egenskapen i dette produktet som får en andel av selskapene til å ville kjøpe det?

På grunn av denne ene egenskapen, selv om vi ikke har alle finessene og funksjonene til alt annet, har vi én avgjørende egenskap som løser et viktig bruksområde bedre enn noen andre. Hvis du vet svaret på det spørsmålet, skaper det mye klarhet rundt hva du faktisk må levere for å bevise hypotesen din og oppnå produkt–marked-tilpasning.

I stedet for å si: «Konkurrenten min har hatt dette produktet ute i fem år og har hundre funksjoner, mens jeg lanserer for første gang og bare har fem funksjoner. Hvordan skal jeg kunne konkurrere?» har du en strukturert måte å tenke på. Du har ett avgjørende verdiforslag som du satser på, og som du tror virkelig vil utgjøre en forskjell.

Det gir mye klarhet i ressursfordelingen, særlig på produkt- og ingeniørsiden.

Hannah Clark: Jeg vil gjerne snakke litt mer om økonomi og salgsdrift når vi planlegger ressurser for porteføljen. Du nevnte uttrykket «satse på». Det ligger mange satsinger i å utvikle et produkt, særlig hvis du prøver å ligge foran utviklingen og være der du må være i fremtiden.

Hvordan tenker du om avkastning på investeringer og investeringsbeslutninger, særlig i et miljø som det vi befinner oss i nå, der utviklingen innen AI skaper mye usikkerhet og ustabilitet i markedet, og der det er vanskelig å ta langsiktige planleggingsbeslutninger?

Anneka Gupta: Når det gjelder ressursfordeling og planlegging sammen med økonomi og andre funksjoner, kan det være en del av prosessen med å avgjøre hvor stor den totale ressursrammen er, og hvor man kan få flere ressurser.

Det er svært viktig å erkjenne at ressurser kan flyttes. Du kan snakke med en ingeniørleder og si: «Ikke si det», fordi ressurser selvfølgelig ikke er fullstendig utbyttbare fra ett område til et annet. Men i en viss forstand er de det. Du kan alltid bestemme deg for å flytte én eller to personer til et annet område.

Du ønsker ikke å flytte folk frem og tilbake mellom team hele tiden, men du har mulighet til å omfordele eksisterende ressurser basert på den nåværende strategien, markedssituasjonen og så videre.

Dette er et svært kraftfullt verktøy før du begynner å si: «La oss legge til flere ressurser.» Det å legge til ressurser betyr at økonomiavdelingen og selskapet må satse på at dette er riktig sted å investere. Det første spørsmålet er derfor: Kan du ta den eksisterende ressursbasen og fordele den bedre i tråd med dagens strategiske prioriteringer?

Det er en vanskelig beslutning. Den er ikke enkel, fordi den påvirker virkelige mennesker og virkelige prosjekter. Men når du tenker: «Jeg kan hente et par personer herfra og et par derfra», særlig når du lanserer et nytt produkt, trenger du ikke 50 personer. Du kan sannsynligvis få mye ut av bare fem personer som jobber dedikert med dette. Du kan hente én person fra hvert område og si: «Jeg er villig til å gå saktere frem på denne delen av produktplanen for å fremskynde produktutforskningen på det nye området.»

Det er ett svært kraftfullt verktøy. Hvis du må gå til selskapet og argumentere for flere ressurser, handler det først og fremst om å forstå hvor avgjørende dette faktisk er for virksomheten, og hvor villig selskapet er til å investere akkurat nå, gitt den bredere situasjonen.

Selskapet kan være privat og nærme seg tidspunktet for en ny finansieringsrunde. Da kan det være lurt å vente til neste runde er gjennomført før du ber om mer. Som børsnotert selskap ser man hele tiden på kontantstrøm og lønnsomhet. Dette må tas med i vurderingen når man spør: «Hva er det vi ber om?»

Du kan alltid begynne i det små og bygge videre derfra. Det som alltid hjelper, er å se bevis på at produktet får fotfeste. Du begynner kanskje med fem personer, og hvis du deretter ser raskere fremdrift, blir viljen til å investere i området mye større. Det handler om å forstå sammenhengen og samarbeide med de ulike partnerne for å begrunne beslutningen.

På den måten kan du bevege deg raskt uten å prøve å forutsi hva produktet kan bli om fem år. Det er en mye vanskeligere utfordring, og noen ganger må du gjøre det. Hvis du arbeider med maskinvare eller områder som føderale sertifiseringer, kan ting ta flere år. Da trenger du en lengre forretningsplan. Men for de aller fleste beslutninger kan du ta flere små beslutninger, forstå at de gjelder for en bestemt periode, og være villig til å vurdere ressursfordelingen på nytt etter hvert som du ser hvordan ulike milepæler utvikler seg.

Hannah Clark: Ja, det gir mening, og jeg tror dette fleksible tankesettet er svært viktig. Jeg vil gjerne snakke litt om beslutningsrammeverk og vurderingskriterier som du personlig bruker, særlig når du må gjøre avveininger eller ta større beslutninger for produktporteføljen. Finnes det noen rammeverk du stadig vender tilbake til når du tar beslutninger som påvirker mer enn ett produkt?

Anneka Gupta: En av de vanskelige tingene ved å lede en portefølje med flere produkter, er at det er svært lett å sulte kjernevirksomheten for å finansiere innovasjon – eller gjøre det motsatte og sulte innovasjonen slik at den aldri får en sjanse til å utvikle seg, mens man prioriterer ting med sikrere avkastning.

Dette er en svært vanlig felle. I øyeblikket vet du ofte ikke om beslutningen du tar, faktisk vil svekke kjernevirksomheten eller styrke de andre områdene.

Noe jeg tenker mye på, er hvilket tempo som passer for hver del av porteføljen. Hvor raskt må vi innovere akkurat nå for å sikre at vi når neste fase av det produktet trenger?

Jeg rangerer virkelig produktlinjene etter hvor det finnes flest ukjente faktorer. Der må vi investere mer, fordi vi må lære raskt for å finne ut hva vi ikke vet, slik at vi kan fortsette fremover. Hvilke områder er det? Hvilke ting vil skape stor risiko for selskapet på lang sikt hvis vi ikke får dem riktig og ikke avklarer de ukjente faktorene?

Slik rangerer jeg produktene i porteføljen. Det hjelper meg å svare på spørsmålet: «Hvis jeg bare kunne investere i ett område, hvilket område skulle det være?» Deretter legger du til hvor raskt vi trenger å bevege oss. Dette hjelper med mange beslutninger, ikke bare ressursfordeling, men også hvordan jeg bruker min egen tid og tankevirksomhet.

Hvor trenger vi mer produktutforskning og brukeropplevelsesundersøkelser? Hvor må markedsføringen samarbeide tettere med oss for å utvikle flere kampanjer eller forbedre budskapet? Selvfølgelig gjør vi alt dette på tvers av hele porteføljen. Men som leder er det nyttig å kunne si: «Dette er det som betyr mest akkurat nå, i hvert fall dette kvartalet.» Det skaper klarhet for meg når jeg skal ta beslutninger og prioritere tiden.

Hannah Clark: Jeg liker virkelig denne måten å tenke på. Kan du dele et eksempel på hvordan dette rammeverket har blitt brukt i praksis? Var det en situasjon tidligere som du kan snakke om, der du måtte vurdere ukjente faktorer og hvilken innvirkning de kunne ha, og der vi ser fordelene av beslutningen i dag?

Anneka Gupta: Jeg kan gi et eksempel fra Rubrik for mange år siden. Da jeg begynte i Rubrik, var vi på en reise fra å være en moderne plattform for sikkerhetskopiering og gjenoppretting til å bli en plattform for cybergjenoppretting. Det innebar også å endre identiteten vår. Vi var ikke bare et infrastrukturselskap, men et cybersikkerhetsselskap.

Det var en stor satsing. Samtidig så vi stor etterspørsel i markedet fra organisasjoner som brukte produktet vårt til å gjenopprette etter løsepengeangrep. Det var situasjonen da jeg kom til Rubrik, og vi hadde mange produkter knyttet spesifikt til cybergjenoppretting.

Da jeg så på teamet og fremtiden vår, var det interessant at vi nesten ikke hadde noen i produktteamet med sikkerhetserfaring. De hadde aldri bygget eller solgt produkter til en sikkerhetsmålgruppe. Vi hadde mange som solgte til denne målgruppen, men vi manglet den erfaringen i produktteamet.

Jeg innså at vi trengte en produktleder med bakgrunn innen sikkerhet for å hjelpe oss med å utforme strategien. Jeg hadde selv bakgrunn innen data, men ikke sikkerhet. Før jeg tok beslutningen, brukte jeg mye tid på å utforske området. Vi snakket med grunnleggerne, forsøkte å forstå hvor vi ville i sikkerhetsmarkedet og utformet et standpunkt.

Men jeg innså også at vi alle lærte underveis, og at vi trengte erfaring i rommet for å bevege oss raskere. Derfor ansatte vi en person innen sikkerhet, og det hjalp oss med å begynne å forme tankene våre om hvor vi skulle og hvordan vi ville gå inn i markedet.

Vi tok noen beslutninger og satset på ting som ikke utviklet seg slik vi hadde trodd. Vi bygget produkter som ikke fikk fotfeste. Det ga oss mange lærdommer, men startet også en reise der vi lærte. Til slutt fant vi et produkt som var svært relevant for sikkerhetsmålgruppen og nært knyttet til det vi allerede gjorde.

Det tok imidlertid tre eller fire år. Vi prøvde og feilet og gjorde mange forskjellige ting for å forstå markedet bedre og finne ut hvor vi passet inn. På det tidspunktet var det et dristig valg å si: «Vi skal ansette denne personen. Vi har ikke en fullstendig visjon for nøyaktig hvordan produktstrategien skal se ut ennå, men vi setter i gang.»

Hannah Clark: Jeg ser hvordan dette virkelig forsterket innsatsen. Hvis du har noen med denne ekspertisen i rommet, kan det sikkert tydeliggjøre muligheter du ellers ikke ville visst at du hadde innen rekkevidde.

Anneka Gupta: Ja, nettopp.

Hannah Clark: Jeg vil gjerne gå litt over til måltall og måling, siden vi snakker om data. På tvers av en portefølje med flere produkter vil produktene naturlig være i ulike faser av livssyklusen, og suksess vil se forskjellig ut for hvert av dem. Hvordan tenker du om hva man skal måle, og hvordan man sammenligner resultater på tvers av produkter i en portefølje når de befinner seg på svært ulike utviklingsstadier?

Anneka Gupta: Det er mye enklere å tenke på måltallene for kjerneproduktene og produktene som allerede har fått fotfeste. Da ser du på ting som hvor mye inntekter og ny virksomhet de skaper, og hvordan frafallet ser ut for produktet. Dette er mange av de forretningsmessige måltallene du følger når virksomheten har nådd en viss skala.

Du lager prognoser for hvordan det kommer til å se ut, tester om det faktisk skjer, og undersøker deretter hva som foregår for å prøve å rette opp situasjonen. Dette er mange av de viktigste måltallene vi ser på for virksomheter i stor skala.

Når du snakker om en virksomhet som er helt tidlig i skaleringsfasen, handler det først og fremst om hvordan du måler produkt–marked-tilpasning. En del av produkt–marked-tilpasningen kan du se i tallene og føle i tallene, men mye handler faktisk om en følelse. Føles det virkelig som om produktet ditt har etterspørsel? Er det produktet alle ønsker å snakke om? Engasjerer salgsteamet seg?

Det finnes mange kvalitative måter å se at du har produkt–marked-tilpasning på. Så har du de kvantitative måtene: Hvor mange kunder har registrert seg? Hvor mye selger du produktet for? Er betaprogrammene dine fulltegnet, eller har du problemer med å rekruttere deltakere? Det finnes mange tall knyttet til adopsjon og fremdrift, også lengden på salgssyklusen, som kan hjelpe deg med å avgjøre om du har produkt–marked-tilpasning og om du bør investere mer eller mindre.

Uansett hvor produktene befinner seg i porteføljen, velger du til slutt disse måltallene, lager prognoser for ett kvartal, to kvartaler eller ett år, og ser raskt om du overgår estimatene eller ligger etter. Det er en god måte å si: «Jeg har en hypotese. La meg se hvordan dette faktisk utvikler seg.»

I mellomtiden sitter du ikke bare og venter på at ting skal utspille seg. Du gjør alt du kan for å flytte måltallene fremover, skape fremdrift og føre utviklingen videre. Du ser på salgspipeline og ledende indikatorer som kan fortelle deg om du faktisk kommer til å nå de etterslepende indikatorene.

Hannah Clark: Takk for at du delte dette. Det er et svært interessant innblikk i nyansene. Mange av oss tenker mye på suksessmåltallene for ett bestemt produkt eller en svært begrenset portefølje, så jeg ser hvordan det kan bli eksponentielt mer komplisert.

La oss ta en liten avstikker til øyeblikk der beslutninger virkelig har påvirket selskapet som helhet. La oss tenke på dette som en sommerfugleffekt. Kan du komme på et tidspunkt der en beslutning om porteføljen utfordret antakelser eller førte til et gjennombrudd, og som påvirket hvordan Rubrik – eller du selv – har tenkt om strategi og gjennomføring på tvers av flere produkter?

Anneka Gupta: Det finnes mange eksempler, fordi vi hele tiden lærer av det som har fungert, og enda viktigere, av det som ikke har fungert. For omtrent tre eller fire år siden gjorde vi et oppkjøp innen sikkerhetsstilling for data, et nærliggende område til det vi gjør, men fortsatt under den større paraplyen datasikkerhet.

Datasikkerhet er en svært bred paraply, så området passet inn der. Vi hadde en hypotese om at vi kanskje kunne selge denne andre løsningen som et frittstående produkt til sikkerhetsavdelingen og deretter selge inn kjerneproduktet vårt. Vi hadde mange ulike hypoteser for hvorfor vi ville gjøre dette, og vi mente også at den underliggende teknologien ville være verdifull på tvers av porteføljen, og at teamet ville være sterkt.

Vi gjennomførte oppkjøpet og forsøkte å selge produktet som et frittstående produkt, separat fra kjerneproduktet. Det vi innså, var at det ikke fantes noen rask vei til salg. Som separat produkt var det for langt unna kjernen i det vi gjorde, og det rettet seg mot en annen målgruppe. Det ville bli for vanskelig å selge det frittstående.

Markedet var fortsatt i en svært tidlig fase, så folk sa ikke: «Ja, dette må jeg kjøpe i dag.» De sa heller: «Dette er interessant.» Det var likevel relativt enkelt å koble det til eksisterende kunder, fordi de var mer villige til å prøve nye ting sammen med oss. De brukte allerede produktet vårt og hadde allerede en kontrakt med oss.

Vi hadde mange diskusjoner om hvorvidt vi skulle fortsette å prøve å selge det som en frittstående løsning, eller integrere det i plattformfortellingen og derfra finne ut hvordan vi kunne pakke komponentene inn i resten av produktene våre.

Vi bestemte oss for at vi ikke så noen vei videre for å selge det frittstående. Men da vi vurderte hvordan vi skulle integrere det i porteføljen, måtte vi gjøre mange iterasjoner for å finne ut hvor verdien skulle komme fra.

Det vi lærte underveis, var for det første at løsningen ikke har verdi hvis vi ikke kan tilby både synlighet og utbedring. Uansett hva vi gjør, må løsningen gi synlighet, og du må kunne løse problemene du oppdager.

Det andre vi begynte å forstå, var hvem som faktisk er målpersonen. Når du sier sikkerhet, finnes det mange ulike personer som jobber i en sikkerhetsorganisasjon. Hvordan tenker vi om målgruppene i sikkerhetsorganisasjonen som vi best kan løse problemer for, gitt produktene våre og nærheten til kjerneområdet?

Hvor langt unna er dette kjerneverdiforslaget vårt? Hele denne erfaringen skjerpet tankegangen vår som organisasjon. Hvordan tenker vi om produktutvidelser mot helt nye målgrupper? Hvordan går vi etter dem, og hvor sterk kobling trenger vi til historien vi allerede forteller?

Spol frem til i dag: Vi har lansert et identitetsprodukt rundt identitetsrobusthet, mens kjerneproduktene våre handler om dataresiliens. Dette har virkelig tatt av det siste året og vært bemerkelsesverdig vellykket. Det har blitt en bro inn i sikkerhet.

Det vi har innsett, er at verdiforslaget er så tett knyttet til kjerneverdiforslaget vårt, men selges til en annen målgruppe, at det er langt mer naturlig å koble de to sammen enn å gå så langt utenfor til en helt annen person.

Vi fikk fortsatt mye verdi ut av oppkjøpet. Vi brukte mye av teknologien til å styrke svært interessante bruksområder i kjerneproduktene våre, men innså at dette ikke hadde kraft nok til å fungere som et frittstående produkt.

Hannah Clark: Jeg liker denne tråden med lærdommer fra konkrete eksempler, fordi vi får så mye verdi av å høre hvordan ting faktisk har utviklet seg i praksis.

I forlengelsen av dette nevnte du tidligere misoppfatninger rundt satsinger på nye produkter. Hvilke andre fallgruver, myter eller krevende lærdommer mener du er særlig verdifulle for ledere som står på terskelen til å utvide til en portefølje med flere produkter?

Anneka Gupta: En ting jeg nevnte tidligere, er at det er svært lett å sulte kjernevirksomheten for å finansiere innovasjon, eller i praksis ikke gi innovasjonen en sjanse til å lykkes fordi du finansierer kjernevirksomheten.

Jeg kan gi et eksempel fra tiden min i LiveRamp. Det var en periode hvor vi var så presset til å finne nye vekstområder fordi vekstraten i kjernevirksomheten falt, eller fordi vi trengte ny innovasjon raskt, at vi brukte uforholdsmessig mye ressurser på nye områder og prøvde mange nye områder samtidig.

Det ga oss også en lærdom om fokus. Vi la mye energi i nye områder, men det som skjedde, var at vi sluttet å følge godt nok med på kjernevirksomheten. Vi begynte å se høyere kundefrafall og større misnøye, fordi vi ikke lenger gjorde nok av det faktiske arbeidet som måtte gjøres for å forbedre kundeopplevelsen, gjøre den enklere å bruke og levere bedre resultater for kundene.

Vi begynte å prioritere dette mindre mens vi helte nye ressurser inn i nye vertikaler eller nye løsninger som kunne bidra til vekst. Den virkelige utfordringen er at når du først begynner å se frafall i kjernevirksomheten, forsterker det problemet, og de nye produktene kommer ikke til å kompensere for dette raskt nok.

Det ble en viktig lærdom om å tenke nøye gjennom og være svært bevisst på hvor mye du faktisk kan ta bort fra kjernevirksomheten for å finansiere ny innovasjon. Du må ikke miste kontrollen over kjernevirksomheten når du begynner å trekke ressurser ut for å satse på nye områder.

En annen fallgruve handler om å investere for lite i enkelte innovasjonsområder. Da jeg begynte i Rubrik, hadde vi et produkt for å beskytte Microsoft 365. Vi hadde egentlig ikke en virksomhet rundt det – vi hadde ingen virksomhet i det hele tatt – men vi hadde produkt- og ingeniørarbeid og prøvde å finne ut hvordan vi skulle selge produktet.

Flere ganger forsøkte vi å la kjerneteamet selge det. Det kom ikke ordentlig i gang. Det var et av de produktene der det fantes mange konkurrenter, og vi hadde ikke den lange listen med tusen funksjoner som de andre konkurrentene hadde. Vi slet derfor med å få produktet i gang, selv om vi visste at det fantes et marked.

Det var et tilfelle der vi samlet et fokusert team for markedslansering, produkt og ingeniørarbeid og sa: «Dere skal utvikle dette og finne ut hvordan det kan fungere.» Det handler om å få de riktige menneskene. Du trenger riktig DNA hos en selger som er villig til å si: «Jeg er villig til å selge et halvferdig produkt, stå opp for det, forbedre verdiforslaget og finne ut hvordan vi kan selge det.»

Men du må ha riktig DNA. Da vi fikk alle disse menneskene sammen, klarte vi å få produktet i gang. Det var ikke en enorm investering – kanskje rundt ti personer totalt på tvers av organisasjonen. Vi satset dedikert på dette, og det gjorde at vi faktisk kunne finne produkt–marked-tilpasningen og se produktet fungere i stor skala.

Hannah Clark: Jeg hører en tydelig tendens her: verdien av å ha et lite, men dedikert team som virkelig driver ting fremover i riktig retning. Det setter de reelle ressursbehovene i perspektiv. Når vi nå nærmer oss slutten, er jeg nysgjerrig på hvordan vi kan bygge videre på det du nevnte tidligere om å forutse eksistensielle trusler.

Produktbeslutninger handler ofte om å forutse og reagere tidlig. Når du ser fremover, og særlig med kunnskapen du har om markedet i dag, hvilke tankesett eller ferdigheter bør produktledere utvikle nå for å kunne ta disse beslutningene om å utvide virksomheten – eller avgjøre om det er en god idé?

Anneka Gupta: I dag er den viktigste ferdigheten en produktleder trenger, AI-kompetanse. Det innebærer å bruke verktøyene praktisk og virkelig forstå mulighetene og hva som er mulig med AI – både for hvordan du driver virksomheten, og hva det betyr for dine egne produkter og hvordan AI vil endre opplevelsen og måten du leverer produktene dine til kundene på.

Jeg tror det er viktig av to grunner. For det første er det dit verden beveger seg, og alle produkter vil etter hvert være AI-baserte fra grunnen av. Internt er det likevel noe som skiller dette området fra andre: Endringstakten vokser også eksponentielt.

Markedsendringene og forventningene til hvor mye du skal gjøre med hvor mange ressurser, endrer seg også drastisk. Et selskap som starter i dag, trenger kanskje en hundredel av ressursene som et selskap som startet for bare ti år siden, trengte for å nå en viss størrelse, modenhet og skala.

Når du erkjenner dette, forstår du at det eksistensielle for alle selskaper er hvor raskt de kan innovere på en disiplinert måte, levere, fortsette å vokse og møte de nye forventningene til vekst.

Hastighet er avgjørende. Den er eksistensiell. Det er det jeg mener alle produktledere må forstå. Vi må alle videreutvikle ferdighetene våre for å finne ut hvordan vi kan levere mer med mindre, så raskt som mulig.

Hannah Clark: Anneka, dette har vært en utrolig fascinerende samtale. Tusen takk. Jeg føler at du har gitt oss så mange verdifulle innblikk i rollen du har.

Hvor kan folk følge arbeidet ditt på nettet for å høre mer fra deg?

Anneka Gupta: Du kan følge meg på LinkedIn, Anneka Gupta.

Hannah Clark: Flott. Tusen takk for at du var med.

Anneka Gupta: Takk.

Hannah Clark: Før du går: Husk å abonnere for å høre flere gode samtaler i The Product Manager-podkasten, presentert av The CPO Club.