Perché è così difficile innovare? (Suggerimento: C’è un modo migliore)

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Hannah Clark: La parola 'innovazione' viene usata molto, specialmente durante le sessioni di pianificazione annuale e gli eventi di networking. Ma se osservi la stanza quando viene pronunciata questa parola, probabilmente vedrai una gamma piuttosto comica di reazioni: un direttore vendite speranzoso, un ingegnere software esasperato e un senior product manager con lo sguardo perso nel vuoto. E questo perché, mentre l’idea di innovazione suona stimolante, essere 'innovativi' è un po’ come essere 'fighi': lo riconosci quando lo vedi, ma non c’è una vera definizione o manuale su come dovrebbe essere.

Il mio ospite di oggi è Alexander Wennerberg, fondatore e CEO di Hives.co. E anche se l’organizzazione di Alexander ruota attorno all’ideazione e alla gestione delle idee, il modo in cui inquadra l’innovazione spiega in modo molto conciso perché sfugge a tante aziende. Quindi, la maggior parte delle organizzazioni la affronta nel modo sbagliato? E se sì, come dovremmo approcciare l’innovazione? Scopriamolo insieme.

Ben tornati al podcast The CPO Club. Alexander, grazie mille per essere con noi.

Alexander Wennerberg: Grazie mille per avermi invitato qui.

Hannah Clark: Allora, iniziamo parlando un po’ del tuo percorso. Potresti raccontarci come sei arrivato dove sei oggi in Hives.co?

Alexander Wennerberg: Non ho una laurea o simili. Ho iniziato a lavorare con qualsiasi impiego riuscissi a trovare quando avevo 18, 19 anni. Quindi ho lavorato nelle vendite per un po’, il che poi mi ha portato nell’industria tecnologica, che mi ha sempre molto interessato. Poi sono passato alla consulenza e poi alla gestione di prodotto. Tre anni fa abbiamo fondato Hives.co, che è uno strumento usato dalle organizzazioni per raccogliere e prendere decisioni da insight preziosi, idee e feedback dei propri dipendenti e clienti.

Hannah Clark: Sì, che si collega bene all’argomento di oggi, ovvero l’innovazione, termine un po’ nebuloso, soprattutto per le diverse modalità con cui le aziende percepiscono l’innovazione. Come definite l’innovazione in Hives.co?

Alexander Wennerberg: Stranamente, tendiamo in realtà a evitare la parola innovazione, perché anche se si tratta di innovazione, pensiamo che l’innovazione sia più un risultato che un modo di lavorare, se posso spiegarmi così. Ma se dovessi dare una definizione alla parola innovazione, probabilmente direi che significa trovare un nuovo modo per risolvere un problema o cogliere un’opportunità.

Ed è probabilmente come la definirebbero molti. Però direi che, siccome l’innovazione è uno dei possibili risultati per andare avanti, pensiamo che la parola progresso ci aiuti di più. Quindi tendiamo a usare il termine progresso piuttosto che innovazione, intendendo il movimento in avanti nella direzione giusta.

Se puntiamo a fare progressi e andare avanti come team, come prodotto o come organizzazione, la maggior parte delle persone probabilmente lo capirà, purché si basino le attività su qualche sfida, direzione o opportunità. E uno dei possibili risultati di questo modo di lavorare può essere proprio l’innovazione.

Ecco, così la definiremmo.

Hannah Clark: Pensi che molte organizzazioni abbiano difficoltà per questo motivo? So che molte aziende internamente hanno iniziative sull’innovazione, quindi non è così comune vederla effettivamente come un risultato, anche se sono d’accordo che sia un ottimo modo di vedere le cose. Cosa pensi manchi realmente, che impedisce a tante aziende di approcciare in modo efficace innovazione o progresso?

Alexander Wennerberg: Sì, perché come dici tu, molte aziende parlano di innovazione e vogliono diventare aziende innovative o costruire prodotti innovativi. E penso che ci siano due cose che molte organizzazioni trascurano. La prima, paradossalmente, è proprio che il principale problema è chiamarla innovazione, cosa che spesso spaventa le persone invece che parlare di risolvere sfide, trovare nuove opportunità o fare progressi con miglioramenti, dove l’innovazione può essere uno dei risultati.

Dunque, se vuoi diventare un’azienda innovativa, dovresti probabilmente smettere di parlare di innovazione in quei termini. La seconda cosa che vedo spesso mancare nelle aziende è che si saltano troppe informazioni necessarie al processo decisionale.

Cioè, di solito, quando portiamo avanti dei cambiamenti o miglioriamo le operazioni o prendiamo decisioni, chi decide in azienda ha bisogno di una certa quantità di informazioni o dati. Ma quando vogliamo fare innovazione, ci sembra di poter passare direttamente da un’idea scritta su un post-it alla decisione, solo perché vogliamo essere creativi.

Quindi si salta il processo consueto. E il motivo per cui molte idee creative non si realizzano sta nel fatto che finiscono in una pila di post-it invece che in un documento per le decisioni — o memo, business case, chiamalo come vuoi — a cui sono abituati i decisori. La contraddizione è che le persone con le idee più creative non sono necessariamente le migliori a scrivere un documento di decisione o business case.

Bisogna puntare ad ampia partecipazione e a una quantità di idee da diverse persone, ma poi qualificare quelle con il miglior potenziale e permettere alle persone giuste di arricchirle con più informazioni o dati. È questo che porta davvero innovazione in un’organizzazione, secondo me.

Hannah Clark: Se ho capito bene, sembra che tu pensi che stile di lavoro e struttura del team abbiano un grande impatto sulla capacità di eseguire idee innovative in azienda.

Alexander Wennerberg: Ci sono tanti studi, rapporti e ricerche che ci dicono che il modo migliore per trovare grandi idee è avere tante idee.

E servono molte idee da angolazioni, prospettive, conoscenze, esperienze e menti diverse. Ma prima o poi bisogna prendere una decisione, e se non si presentano le soluzioni nel formato consueto per le decisioni, difficilmente si otterranno decisioni dai decisori nell’organizzazione.

Bisogna quindi passare dalla modalità creativa a quella in cui si costruisce il business case o il memo che fornisca al decisore i dati per decidere alla fine.

Hannah Clark: Cambio argomento. Vorrei parlare delle richieste di funzionalità e di come cogliere opportunità di innovazione oppure progresso in quel contesto. Come può un product team sfruttare queste occasioni di progresso in futuro?

Alexander Wennerberg: Credo che le richieste di funzionalità siano un tema interessante perché ci sono tante opinioni su come gestirle o se renderle accessibili.

Una cosa che ho imparato è che la richiesta di funzionalità raramente è il modo migliore per risolvere il problema che ci sta dietro. Quindi, noi tendiamo a raccogliere le richieste di funzionalità, ma poi le guardiamo dal punto di vista di ciò che rivelano sui problemi degli utenti o su ciò che vogliono ottenere, anziché considerare la richiesta come la soluzione perfetta fin dall’inizio.

Inquadrate così le informazioni, possiamo chiedere sia al team interno che ai clienti come risolvere il problema o quale opportunità concreta c’è da raggiungere. Ma in sintesi, per me, le richieste di funzionalità sono un segnale che c’è un nuovo problema da risolvere o un’esigenza nuova degli utenti.

Hannah Clark: Non è la prima volta che sento questo approccio: vedere le richieste di funzionalità come sintomo di qualcos’altro e non una soluzione pienamente realizzata. Hai un aneddoto o una storia in cui una richiesta era sintomatica di un problema più grande e come è andata?

Alexander Wennerberg: Non so se ho un esempio pratico da raccontarti subito, però una cosa interessante che è successa, diciamo, nell’ultimo anno con la crescita dell’IA è questa: dovevamo trovare un modo facile per permettere alle persone di partecipare e condividere idee, feedback e insight.

Ma, come detto, alla fine qualcuno deve decidere. E se i dati non arrivano in un formato che lo consente, si cerca magari di costringere gli utenti a fornire informazioni in un formato facile da decifrare, anche se a scapito della semplicità d’uso per l’utente.

Hannah Clark: Quindi, pensando alle richieste di funzionalità come sintomo, quali segnali cerchi quando una richiesta da parte di un cliente enterprise indica un problema più ampio da risolvere? E come affrontate il processo?

Alexander Wennerberg: Di solito confrontiamo le richieste con quelle di altri clienti. Se riceviamo una richiesta o un feedback tipo “ci serve questo bottone” o “questa funzionalità” su una parte dell’applicazione, lo condividiamo nel team e lo inquadriamo pensando: cosa vogliono ottenere davvero?

Poi si parla con più utenti e clienti: “Anche voi avete questa sfida? È un problema urgente, importante o solo desiderato?” Se poteste davvero ottenere questo risultato, che impatto avrebbe? Che situazione vi creerebbe? O quali risultati vi porterebbe?

Non c’è una soluzione magica. Serve raccogliere richieste, feedback, pensieri dagli utenti, secondo me è indispensabile per ogni software house, ma non bisogna agire subito: va usata come sintomo e approfondita parlando con altri clienti. È questo il nostro approccio.

Hannah Clark: Tornando sul decision making basato sui dati di cui parlavamo prima.

Quando avete raccolto abbastanza insight e pensate di avere un buon campione di dati per decidere, come funziona il processo decisionale nella vostra organizzazione? E come si possono replicare le best practice?

Alexander Wennerberg: Siamo un team piccolo, quindi i processi decisionali sono rapidi.

Non credo però di essere l’esempio perfetto per una grande organizzazione, ma abbiamo molta esperienza dei nostri clienti, che posso prendere come riferimento. La questione è sempre che chi ha le idee creative di solito non è la persona migliore per costruire il business case attorno a quell’idea.

Occorre puntare a tanti insight da diverse prospettive, ma il processo decisionale, per passare dall’idea creativa alla decisione finale su cosa fare o meno, coinvolge diversi stakeholder. Magari uno ha un’idea brillante, poi va inviata al reparto vendite per capire se è desiderata, o al legale per vedere se è fattibile in base alla normativa su gestione dati e così via.

A prescindere dalla dimensione, partirei sempre dalla fine: cioè, capire quali informazioni servono normalmente al decisore per prendere una decisione.

Poi, lavorare a ritroso: se vogliamo raccogliere richieste, idee, proposte da clienti o dipendenti, passare dal post-it alla decisione richiede individuare gli step necessari e gli stakeholder da coinvolgere. Perché la ragione più frequente del fallimento delle idee creative è che si perdono lungo questo percorso, senza avere chiaro l’obiettivo finale.

Hannah Clark: Ha senso. A volte è difficile capire chi sia il decisore finale per queste questioni.

Parliamo dunque degli strumenti. In che modo gli strumenti giusti possono aiutare nel processo di ideazione, generazione idee e progresso?

Alexander Wennerberg: Ci sono tanti strumenti utili a questi processi.

Sicuramente puoi usare Hives.co, la nostra piattaforma che tutti i nostri clienti usano per gestire ideazione e innovazione. Direi anche che sebbene i workshop guidati siano ottimi, molte aziende stanno ormai vivendo una certa fatica dei workshop.

Credo che, per avere successo nell’ideazione o nella gestione delle idee, si debba smettere di spendere troppo tempo a organizzare workshop e trovare modi per coinvolgere le persone nella condivisione di insight e idee in modo più asincrono.

Quanto agli strumenti pratici, esistono numerosi strumenti sotto forma di processi o metodologie. Molti conoscono il design thinking, ottimo per partire dall’empatia verso l’utente finale, definire il problema e la sfida da risolvere, poi passare all’ideazione vera e propria.

Per quanto riguarda i prodotti pratici, si possono usare lavagne digitali, strumenti per post-it, Hives.co per gestire l’intero workflow delle idee, ecc.

Hannah Clark: Parlando del processo di gestione delle idee, una volta scelti gli strumenti, quali approcci consigli per selezionare e organizzare le idee in modo da facilitare la decisione basata sui dati raccolti?

Alexander Wennerberg: Crediamo e vediamo che nella maggior parte delle organizzazioni è bene gestire le idee per sfide, opportunità o domande prioritarie.

Un problema molto comune è che si va in azienda dicendo “pensiamo fuori dagli schemi” e così via. Ma il punto è che quasi nessuno saprebbe spiegare quale sia lo ‘schema’ di cui si parla. La creatività non funziona così.

È un po’ come riunire le persone in un workshop, dare un foglio bianco e una penna e chiedere di disegnare qualcosa di bello: molti si bloccano perché non sanno da dove cominciare. Per stimolare la creatività è necessario un punto di partenza, che può essere molto semplice.

Il metodo che consiglio è: elenca le tre sfide principali da risolvere nell’area di tua responsabilità e chiedi a più persone possibili in azienda quali insight e idee possono apportare. Se non l’hai mai fatto, è un punto di partenza ottimo, senza dover dire semplicemente “inventatevi idee innovative su qualsiasi cosa”.

Hannah Clark: Credo ci sia un detto in merito: i vincoli stimolano la creatività, basta impostare un po’ il quadro.

Alexander Wennerberg: È assolutamente vero, perché serve una direzione e un inquadramento per stimolare la creatività. Molti dicono che vogliono partire dal foglio bianco, ma 9 persone su 10 rimangono paralizzate.

Hannah Clark: Concordo. Ho fatto un workshop su innovazione tempo fa con tecniche curiose: pensi al problema che vuoi risolvere e poi abbini un oggetto casuale, come una banana, e cerchi collegamenti.

L'esercizio era interessante perché stimolava il cervello a creare connessioni, anche senza collegamenti reali, e dava comunque una cornice di vincoli creativi.

Alexander Wennerberg: Sì, senza dubbio.

Hannah Clark: Quali sono alcuni modi per valutare la fattibilità delle nuove idee quando ne avete di molto creative sulle note adesive?

Alexander Wennerberg: Se si parla di sviluppo prodotto, direi che due criteri fondamentali sono le nostre capacità tecnologiche e di conoscenza: abbiamo le condizioni tecniche giuste? Abbiamo le conoscenze per realizzare questa idea? Se mancano, bisogna specificare cosa serve da risorse esterne o se vogliamo comunque perseguirla. Ma non trascurerei la valutazione su quanto bene l’idea risolve il problema per l’utente e quanto è desiderata dagli utenti. Le idee possono partire sia da bisogni, sfide o problemi, sia dalla spinta tecnologica. Ma 9 volte su 10 occorre comunque collegare il tutto a un’esigenza reale dell’utente.

Hannah Clark: Quali processi dovrebbe avere un product team dopo l’implementazione di una nuova idea? Come misurate il successo di una funzionalità o prodotto innovativo, per decidere sulle prossime iterazioni?

Alexander Wennerberg: Prima di tutto, chi lavora in questo modo dovrebbe coinvolgere più persone nella raccolta di insight e idee, non solo i clienti, ma anche altri dipendenti e partner. Serve avere molti punti di vista.

Dopo aver implementato alcune idee, per misurare il risultato guardo a quanti problemi — e quanto bene — abbiamo risolto per i clienti e utenti. Perché, alla fine, il numero di problemi risolti e come li abbiamo risolti influenzano direttamente il successo e l’adozione del prodotto nell’organizzazione.

Non deve essere una scienza spaziale: si tratta di risolvere problemi. A volte sono miglioramenti; di tanto in tanto, innovazioni davvero nuove.

Hannah Clark: Alexander, dove possono trovare informazioni su di te le persone?

Alexander Wennerberg: È facile trovarmi su LinkedIn. Se qualcuno vuole connettersi basta cercare il mio nome, e per sapere di più su di noi c’è il sito hives.co.

Hannah Clark: Ottimo. Ti ringrazio tantissimo per essere stato con noi.

Alexander Wennerberg: Grazie a voi.

Hannah Clark: Grazie per l’ascolto. Per altre guide, insight e recensioni di strumenti, iscrivetevi alla nostra newsletter su theproductmanager.com/subscribe. Potete ascoltare altre conversazioni come questa abbonandovi a The CPO Club, ovunque ascoltiate i vostri podcast.