Intelligenza Emotiva: L’Ingrediente Chiave per Team di Prodotto Forti

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Hannah Clark: Di solito, quando introduco una puntata, mi piace inquadrare l’argomento che stai per sentire con parole mie. Ma questa volta, penso che il mio ospite l’abbia riassunto al meglio con questa splendida citazione.

“Il lavoro è solo un gruppo di esseri umani che si unisce.”

Credo sia facile perdere di vista questa semplice verità, specialmente nel settore tecnologico, dove ogni interazione tende ad avvenire tra diversi strati di software e display di dispositivi. Ma anche quando otteniamo quel tempo faccia a faccia, l’alta posta in gioco e la pressione crescente a volte ci induce a vedere le persone solo nel loro ruolo lavorativo e non per chi sono veramente. Ed è per questo che la conversazione di oggi ruota interamente intorno all’intelligenza emotiva: il set di competenze in grado di distinguere i product manager e i leader di prodotto straordinari.

E se c’è qualcuno che è un case study perfetto, è il mio ospite di oggi, Robert Ta. Il curriculum di Robert non è certo facile da sintetizzare: è lead product architect presso Ceridian, co-fondatore e CEO di una startup di crypto gaming chiamata Choose Your Meta, membro fondatore di un programma di leadership chiamato Sidebar, e si considera anche un papà cane professionista per il suo migliore amico, Nibbler. Eppure, quando abbiamo discusso di cosa avrebbe voluto condividere per collegare tutto questo, non ha avuto dubbi: è stato il ruolo che l’intelligenza emotiva ha avuto nel rendere possibile tutto questo. Andiamo al dunque.

Bentornati al podcast The CPO Club. Oggi sono qui con Robert Ta.

Robert, ti ringrazio davvero per aver trovato il tempo nella tua agenda molto piena per parlare con noi oggi.

Robert Ta: Fantastico. Grazie mille per avermi invitato. Potrei raccontarvi qualcosa su di me. Ho studiato ingegneria chimica all’università. Ora non faccio più quello. Lavoro nella tecnologia.

Ho lanciato diversi prodotti iniziando la mia carriera in Workday, e ho dovuto spesso guidare senza autorità diretta, influenzando molto. Credo che molti PM debbano farlo. Ho fondato la mia azienda nel settore crypto gaming, e ora sono chief product architect presso Dayforce.

Hannah Clark: Fantastico. Amo la presentazione concisa.

Quindi oggi parleremo di un argomento che mi affascina davvero. È molto vicino al mio cuore, ovvero il ruolo dell’intelligenza emotiva nella leadership. Una competenza molto sottovalutata.

Per iniziare, puoi raccontarci come hai riconosciuto il valore dell’EQ al lavoro?

Robert Ta: Sì. È così importante perché, fondamentalmente, il lavoro è solo un gruppo di esseri umani che si unisce per fare qualcosa insieme; guadagnare, creare un business, cose così.

Hai un obiettivo e stai organizzando un gruppo di persone verso una meta. E siamo molto relazionali, gli umani sono molto orientati alla comunità. Vogliamo appartenere. Quindi è davvero importante. Penso anche sia fondamentale distinguere tra intelligenza emotiva ed empatia. Definisco quello che penso su questo.

Credo che l’IE, o come alcuni la chiamano EQ, intelligenza emotiva, sia un insieme ampio di competenze che comprendono l’abilità di identificare, comprendere e gestire le emozioni in sé stessi e negli altri. L’empatia è solo una parte di questo puzzle. Include la capacità di cercare di comprendere i sentimenti e le prospettive degli altri, vedere qualcosa attraverso i loro occhi, riconoscere e rispondere in modo appropriato durante la comunicazione.

Ti racconto una storia di come ho imparato a mie spese che l’IE è davvero importante, quando ero all’università e facevo un progetto di design senior in ingegneria chimica. Avevo altri 3 compagni di squadra e 2 di loro non si presentavano alle riunioni. Semplicemente non lavoravano. E la situazione è degenerata durante la presentazione finale, quando quei 2 compagni non si sono presentati.

Io e l’altro compagno avevamo davvero paura di prendere un brutto voto. Temevamo di non passare, di restare all’università per sempre, sentimenti negativi. E io ero un povero studente universitario, non volevo dover pagare un altro anno. Così, quello che ho fatto, e che ora rimpiango molto e che mi ha insegnato molto, è stato andare dal professore a fare la spia. Gliel’ho detto prima di andare dai compagni, perché avevo paura del confronto e pensavo fosse ovvio che un buon compagno si presenta e basta.

Non avevo avuto l’intuizione di domandarmi cosa stessero vivendo quei compagni o semplicemente di superare quella difficoltà ad affrontarli, a porre limiti. Così ho fatto la spia e il professore ha fatto qualcosa che non mi aspettavo, ossia li ha chiamati e praticamente ha detto loro che dovevano lavorare con Robert per portare a termine il progetto.

Potete immaginare quanto sono peggiorate le relazioni di lavoro dopo la mia soffiata, perché non mi aspettavo che il professore facesse questo. Mi aspettavo solo un heads-up, tipo: “Quando valuti il mio lavoro, sappi che siamo a metà forza”. Non pensavo avrebbe rimproverato i miei compagni.

Quindi le relazioni lavorative sono diventate pessime. Non ricordo nemmeno cosa abbiamo consegnato. Era così brutto. Credo che da quel momento in poi tutti abbiano solo pensato: portiamolo a termine con il minimo di comunicazione e relazione possibile. Così, ovviamente, non abbiamo fornito un grande risultato.

Alla fine ho passato, mi sono laureato, è andata bene. Ma se ci ripenso, mi rendo conto che avevo una bassa IE perché non riuscivo a gestire la mia paura di affrontare qualcuno su un problema. Questo mi ha portato a fare la scelta sbagliata andando dal professore, rompendo la fiducia e la sicurezza psicologica del team. Non avevo ancora questi termini.

Quindi mi ha insegnato che dovrei capire meglio le relazioni di lavoro perché quando remi su una barca, non lo fai quasi mai da solo in qualsiasi impresa, soprattutto quando avvii una startup o lanci un prodotto.

Hannah Clark: Sì, penso che questo sia un esempio molto basilare e forse un momento in cui molti di noi apprendono che gestire le relazioni va oltre l’essere gentili. Bisogna anche gestire la propria relazione con gli altri.

Però sono curiosa perché hai menzionato la sicurezza psicologica, di cui abbiamo già parlato nel podcast. Penso sia importantissimo comprendere questo concetto in qualsiasi dinamica di gruppo. Ti va di approfondire alcune delle sfumature dell’IE o dell’EQ che ritieni particolarmente importanti per i leader in ottica di sicurezza psicologica?

Robert Ta: Sì, davvero mi rifaccio alla definizione di intelligenza emotiva di Daniel Goleman. La espongo velocemente. Ci sono quattro domini dell’intelligenza emotiva. Li vedo come capacità di livello superiore.

All’interno di questi domini ci sono abilità specifiche, l’empatia è una di queste. Quindi i quattro domini sono: consapevolezza di sé, gestione di sé, consapevolezza sociale, gestione delle relazioni. Ero meno di insufficiente nella gestione delle relazioni, come nell’esempio precedente. Fra queste, ci sono 12 competenze raggruppate; posso mandarti una visualizzazione. Sono: consapevolezza emotiva di sé, autocontrollo emotivo, adattabilità, orientamento al risultato, visione positiva, empatia, consapevolezza organizzativa, influenza, coaching e mentoring, gestione dei conflitti, lavoro di gruppo e leadership d’ispirazione.

Tanti paroloni, ma per un leader il compito si riduce a poche cose: creare un ambiente che promuove la sicurezza psicologica, che è la base della fiducia. Così da poter dare feedback senza troppa difesa, ricevere il feedback, correggere dove serve, concentrarsi e migliorare.

Senza la componente di fiducia, non crederai mai che posso darti un feedback. Lo vediamo anche nelle relazioni di coppia: se do feedback e arriva solo difensiva, non sarò mai portato a portarti feedback e a credere che ci tieni alla mia esperienza e partnership.

Succede lo stesso nei team, ma su scala maggiore, non è più 2 persone, ma magari centinaia, migliaia. Quindi penso che i leader debbano costruire un ambiente che promuove la sicurezza psicologica e una cultura correlata, per aumentare fiducia, feedback, responsabilità. Poi si raggiunge performance e risultati.

Un altro spunto: i product leader sono responsabili della strategia di prodotto (come fare soldi, nuova visione di esperienza cliente…). Queste scelte hanno grande impatto economico.

La capacità decisionale dipende dall’intelligenza emotiva. Certo, ci sono le hard skill (ricerche di mercato, analisi della concorrenza…). Ma se sei arrabbiato, sei in grado di prendere una buona decisione? Probabilmente no, perché hai adrenalina, cortisolo, tutto in corpo. Devi calmarti per ragionare. Quando sei inondato emotivamente (emotional flooding), il giudizio razionale cala.

La leadership quindi, secondo me, dipende da quanto alto è il livello di IE.

Facciamo un esempio: due CPO, gestiscono un portafoglio da miliardi, tutto uguale tranne l’IE. Uno è più efficace del 70%; guadagna 700 milioni l’anno successivo. L’altro meno capace nella regolazione emotiva ha solo il 30% di efficacia nelle scelte e guadagna 300 milioni. Quei 400 milioni di differenza possono derivare da scelte affrettate sotto pressione invece di calmarsi e decidere razionalmente.

Queste sono riflessioni su fiducia, sicurezza psicologica e autocontrollo per prendere ottime decisioni, molto utile nella leadership di prodotto.

Hannah Clark: Mi piace molto che colleghi questo concetto ai risultati di business e a quale sia il valore concreto nel padroneggiare l’EQ. Hai accennato all’emotional flooding, mi sembra interessante approfondire.

Quando pensiamo al ruolo dell’emotional flooding, o anche solo alle pressioni nella leadership, più alto è il livello di responsabilità, più difficile diventa separare la reattività emotiva e il processo decisionale.

Ci sono strategie che hai adottato per migliorare l’autoregolazione e prendere decisioni migliori nonostante le pressioni?

Robert Ta: Sì, assolutamente! Scrivo una newsletter e recentemente ho scritto su come rispondere e non reagire. Lì ho menzionato la gerarchia dei bisogni di Maslow?

Hannah Clark: Sì.

Robert Ta: Ho inventato una mia “gerarchia di bisogni di Robert”. Una piramide a due passi: alla base la salute, sopra tutto il resto. La capacità di fare qualsiasi cosa dipende dalla salute: fisica, spirituale, mentale, benessere emotivo.

Parlando di IE, andiamo alla domanda: quali strategie adottare per gestire l’emotional flooding? Prima definiamolo: deriva dagli studi dei Gottman (famosi per la terapia di coppia moderna), ma vale anche per i team. L’emotional flooding si verifica quando scatta un trigger. Nessuno arriva dall’infanzia senza qualche bagaglio; ciascuno ha i suoi trigger.

Quando si raggiunge un certo livello di flooding, uno stimolo esterno ti fa scattare – magari ti arrabbi o frustri. Aumenta il battito anche di 40 pulsazioni in un istante. La scienza dice: in flooding il giudizio si rovina.

Quindi, come ridurre le probabilità di flooding e recuperare più in fretta? La resilienza emotiva si ottiene facendo meditazione, restando centrati.

Perciò dico: la salute prima di tutto. Parte della salute è non saltare la “palestra della salute mentale”. Non serve essere monaci Shaolin per beneficiare della mindfulness; bastano due minuti al giorno per migliorare la resilienza emotiva rispetto alla media.

Come ridurre il tempo di recupero? Mi aiuta nominare l’emozione. C’è una ruota delle emozioni (“The Feelings Wheel”) che uso per dare un nome a ciò che provo. Basta fermarmi, respirare, non rispondere subito, nominare cosa provo (“Sto vivendo frustrazione nel corpo”).

Le emozioni sono sintomi fisiologici; sentirle nel corpo aiuta a non identificarsi. Quindi: nomina, respira, ti calmi, il battito ritorna normale. Così si recupera più in fretta e si diventa più resistenti ai trigger.

Hannah Clark: Penso siano strategie utili, soprattutto la meditazione, a cui ero all’inizio restia, anch’io avevo in mente monaci Buddha/Shaolin.

Ho un’amica che la pratica e per lei è come “igiene mentale”: due minuti bastano per fare la differenza nel benessere.

Robert Ta: Da quando la pratichi, noti differenze?

Hannah Clark: Sì, lo noto. Specifico che ho l’ADHD. Molti in lavori creativi ce l’hanno, ti ritrovi con tanto caos mentale, che tu lo voglia o meno.

Quando medito, è come l’idratazione: se ci fai caso, cambia il tuo benessere generale. C’è vera scienza dietro. È come fare esercizio.

Robert Ta: I recenti studi dicono che fa molto bene. Cercate “meditation research”. Anche Andrew Huberman ci ha fatto un podcast. Kobe Bryant dice che lo ha cambiato.

Se tutti i top performer la fanno, perché non tu? Sul tema ADHD: il libro “Search Inside Yourself” di un ingegnere Google spiega – con studi scientifici – come la mindfulness migliori attenzione e meta-attenzione.

L’attenzione è la capacità di ritornare focalizzati quando la mente vaga. Più alleni la meta-attenzione, prima entri in flow e sei produttivo. Ho notato che meditando miglioro la produttività.

Hannah Clark: Puntata offerta da Sprig. Se il tuo team avesse gli strumenti ideali per raggiungere i traguardi più difficili – conversioni, engagement? Sprig è una piattaforma per creare opportunità basate su IA per migliorare l’esperienza di prodotto su larga scala.

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Mi sembra una svolta, simile alla tecnica Pomodoro: bloccare finestre temporali per allenare la meta-attenzione. Chi inizia spesso è stupito da quanto sia difficile meditare – anche solo due minuti, la mente vola ovunque. È una skill sottovalutata, e molti mollano all’inizio proprio perché è difficile.

Robert Ta: Esatto, grazie di averlo sottolineato. In “Search Inside Yourself”, l’autore spiega due metodi: il facile, seduto due minuti concentrandosi sul respiro, se la mente vaga torna pure al respiro. Più facile ancora: siediti due minuti. Basta questo. L’idea è eliminare le barriere all’inizio. Se mentre siedi la mente vaga, è segno che stai migliorando; se non vaga mai, forse non stai sfidando a sufficienza la tua crescita.

Quindi: metodo facile, due minuti concentrato sul respiro; più facile, solo seduto per due minuti.

Hannah Clark: Ottimo questo inciso, la meditazione è un’arma segreta che non abbastanza persone usano davvero. Ottimo che la promuoviamo come strumento.

Hai menzionato la crescita personale, anche scomoda: ottimo aggancio alla sindrome dell’impostore, che moltissimi vivono. Secondo te cosa ci insegna su noi stessi la sindrome dell’impostore? Come usarla per guidare la crescita personale/professionale?

Robert Ta: Racconto la mia storia, risposta breve: tutti ce l’hanno, è umano e normale.

Sono salito molto velocemente di ruolo, grazie anche all’intelligenza emotiva e perché sono andato in terapia 8 anni fa. Guardando indietro, la mia carriera è accelerata dopo la terapia. Ho iniziato a occupare ruoli importanti a livello C-suite dopo 3 anni in product management.

Quando sono passato a rispondere all’SVP di 1500 persone, ero il loro product manager di riferimento su analytics/API. Da subito mi hanno coinvolto in meeting di leadership e domande strategiche. Io pensavo: “Perché mi chiedono queste cose? Perché io?”. Ho avuto molta ansia e un critico interno molto forte.

Poi ho scoperto, parlando con tanti executive e founder, che TUTTI hanno la sindrome dell’impostore. È normale quando fai cose nuove. Il critico dice: “Non dovresti essere qui”. Per me significa ansia e perfezionismo: provo a correggere all’infinito il mio lavoro prima di mostrarlo.

Ho imparato a gestirla velocemente. Ho iniziato a parlarne con altri, confrontandomi con leader di prodotto che mi facevano da mentore: “Anche tu?”. Lo è davvero normale, e se la senti sei su una soglia di crescita; quindi avanti, stai per evolvere.

Due strumenti pratici: 1) Riconosci la sensazione, consapevolmente: “Questa è la sindrome dell’impostore”, distaccati. Poi riformula: invece che “Non dovrei essere qui”, pensa: “Mi chiedono perché si fidano del mio pensiero critico. Sono qui per un motivo”.

2) “Smile file”: una cartella dove raccogli screenshot o messaggi di feedback/complimenti/vittorie. Gli high performer non guardano mai ai propri successi; meglio farlo! Quando senti l’impostore, apri quella cartella. Ti aiuta a ricordare che meriti il tuo ruolo. Ad esempio, ho un messaggio su mio cane Nibbler, che ha ispirato quattro adozioni: lo tengo in cima alla cartella delle vittorie.

Hannah Clark: Bellissima idea, da noi in azienda facciamo qualcosa di simile, teniamo traccia dei successi e feedback, soprattutto nei momenti di difficoltà.

Robert Ta: Esatto, fammi sapere quando ci proverai!

Hannah Clark: Parlando di clima economico, tema che pesa su tutte le conversazioni: vorrei parlare anche di change management, dove EQ e leadership si intrecciano di più. Quali sono secondo te le sfide più difficili che spesso non vengono considerate e che l’IE può aiutare a gestire?

Robert Ta: Innanzitutto: il change management lo vedo come quel set di strumenti o disciplina organizzativa per assorbire e gestire il cambiamento.

Vale anche a livello individuale, tipo: “Devo dimagrire. Ne sono consapevole, agisco, diventa parte della mia identità”. Nel singolo è simile che nell’organizzazione, solo su scala più ampia e complessa.

Si può vedere verso come assorbo un cambiamento su me stesso, o come gestisco l’implementazione di un nuovo prodotto. Quale preferisci approfondire?

Hannah Clark: Mi interessa soprattutto quando cambia la dinamica del team (licenziamenti o rapida crescita)

In startup la crescita rapida è una delle sfide peggiori: spesso i leader sono alla prima esperienza, devono gestire cultura, obiettivi, team in espansione.

Parlando di questo, quali sono le competenze chiave in quei momenti di cambiamento?

Robert Ta: Mi viene in mente questo: da founder impari che le prime assunzioni sono strategiche. Vuoi “missionari”, non “mercenari”. Ho fatto l’errore di assumere la persona sbagliata, molto legata al team ma non idonea al ruolo. Era mia responsabilità correggere subito.

Mi sono consigliato su come licenziare qualcuno molto integrato emotivamente nel gruppo. È sempre difficile, mai perfetto. Ho comunicato con la massima trasparenza i motivi e le prove. Ho pianificato il passaggio di consegne e offerto mentoring per il futuro. Restava difficile, io stesso ero affezionato come a un amico.

Ho invitato tutti a prendersi cura di sé e ho fatto 1:1 con ognuno per accogliere il processo emotivo, concedendo spazio per elaborare il lutto, normale in questi mini “famiglie”. Due settimane dopo la produttività è aumentata tantissimo e siamo diventati un team ancora più unito, anche se all’inizio è stato pesante per tutti. Ho imparato che non esiste un modo perfetto per gestire questi momenti.

Hannah Clark: Cambia la dinamica del gruppo, lo sente tutto il team e non solo chi viene rimosso. Ottima l’idea di rassicurare uno a uno, è fondamentale per riportare serenità.

Passando alla crescita rapida: cambiano gli obiettivi, aumentano i membri, le informazioni, tutto si trasforma. È una vera rivoluzione mentale. Com’è stato per te?

Robert Ta: Da imprenditore non ho vissuto l’iper-crescita, ma in Workday ho visto l’azienda passare da migliaia a oltre 15.000 dipendenti.

Ad esempio, ho co-inventato un framework analytics per il prodotto. La cultura non era data-driven, ci si basava spesso solo su pochi clienti. La mancanza di strumenti impediva di vedere quali clienti usassero quali funzioni e con quale valore. Questo rallentava il revenue e le opportunità di cross-sell.

Con un hackathon, abbiamo creato un framework per rispondere a queste domande. All’inizio ho dovuto guadagnarmi il supporto di decine di team. La chiave è stata usare l’intelligenza emotiva e strategie di change management mirate alla cultura.

Ho raccontato storie: perché conviene a tutti, dal singolo PM (meno bug, più prioritizzazione) all’azienda (stock options, crescita), al cliente (ottimizzazione dei risultati).

Ho usato i cinque stili di influenza: dati, empatia, negoziazione, ispirazione, autorità (“il C-level lo vuole”). Ho reso facile adottare il mindset data-driven (pulsante invece di SQL/Python), riducendo l’attrito del cambiamento.

Ho contribuito al cambiamento nei career framework PM per incentivarli economicamente all’approccio analitico. Alla fine, quel framework ha continuato a prosperare anche dopo la mia uscita.

Ho ragionato molto sulla vendita e consolidamento del cambiamento, adattando strumenti e incentivi. Cambiare cultura è difficilissimo, va fatto con strategia.

Hannah Clark: Un esempio ricchissimo: valore dello storytelling, centralità della cultura, dati come strumento per raccontare storie… Tutto si intreccia.
Abbiamo quasi finito. Ma, per chi volesse approfondire l’intelligenza emotiva: quali risorse consigli (libri, podcast…)?

Robert Ta: Ti do tre tattiche pratiche e tre fonti.

Tattiche:
1. Vai in terapia – migliorerà la tua vita.
2. Scrivi un diario ogni giorno (io inizio con gratitudini, finisco con successi e cose imparate, anche piccole).
3. Medita, anche solo due minuti (il metodo facile o ancora più facile).

Fonti:
– “Intelligenza Emotiva” di Daniel Goleman (la base scientifica, lui ha coniato il termine)
– “Search Inside Yourself” di Chade-Meng Tan (creatore del programma mindfulness in Google; tante ricerche scientifiche)
– Dr. Valerie Young, esperta di sindrome dell’impostore; suo TED talk su YouTube offre ottimi spunti pratici.

Hannah Clark: E se qualcuno volesse seguire il tuo lavoro, dove ti trova?

Robert Ta: Ho molti profili social, ma uso principalmente LinkedIn; è lì che rispondo di più.

Hannah Clark: Grazie mille Robert, abbiamo toccato tantissimi argomenti ed è sempre un ottimo segno. Grazie davvero del tempo che ci hai dedicato.

Robert Ta: Grazie a te, Hannah, e a Becca dietro le quinte per avermi invitato. È stato un vero piacere.

Hannah Clark: Sì, altrettanto.

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