Kaikki uudet tuotteet alkavat ideasta ja etenevät sitten kehitysvaiheiden kautta. Mitkä ovat ne viisi tapaa, jotka voivat nopeuttaa tuotekehityssyklejä? Tässä haastattelusarjassa keskustelemme tuotepäälliköiden, perustajien ja kirjailijoiden kanssa, jotka voivat jakaa kokemuksiinsa perustuvia tarinoita ja näkemyksiä siitä, miten tuotekehityssyklejä voidaan nopeuttaa. Osana tätä sarjaa meillä oli erityinen ilo haastatella Alexey Kulakovia.
Alexey Kulakov
Alexey Kulakov, JetStylen osaperustaja ja toimitusjohtaja, täyden palvelun digitaalisen tuotannon yrityksen (tuotekehitys, digitaaliset palvelut ja verkkokehitys, AR/VR/XR sekä UX/UI-suunnittelu). Rideró:n (perustettu vuonna 2014), omakustannejulkaisualustan, osaperustaja ja tuotejohtaja. Tuotestrategian kehityksestä vastaavana johtajana Alexey noudattaa ketterän menetelmän periaatteita; hänen keskeinen painopisteensä kehityssyklien hallinnassa on arvon tuottaminen varhaisessa vaiheessa ja jatkuvasti.
Kiitos paljon, että liityit seuraamme tähän haastattelusarjaan! Ennen kuin syvennymme aiheeseen, lukijamme haluaisivat kuulla sinusta lisää. Voisitko kertoa tarinan siitä, mikä johdatti sinut juuri tälle urapolulle?
Vuonna 1997 olin yksi kotikaupunkini kolmesta ensimmäisestä verkkosuunnittelijasta. Perustin tuolloin oman verkkosuunnittelustudioni, ja samanaikaisesti sain työpaikkatarjouksen kustannusyhtiöltä, joka tarvitsi digitalisointia. Tämä kokemus antoi arvokkaita näkemyksiä suuressa yrityksessä työskentelystä. Lopulta jätin kyseisen yrityksen ja perustin oman startup-yritykseni.
Suunnittelutaustani ansiosta tutustuin tuleviin kumppaneihin, jotka tarvitsivat Riderólle suunnittelijaa. Rideró on omakustannejulkaisualusta. Uteliaisuus sai minut liittymään heidän joukkoonsa kumppanina, erityisesti siksi, että heillä oli teknologiajohtaja, joka oli skaalautuvan liiketoiminnan kannalta välttämätön asiantuntija.
Teknologiajohtaja kuitenkin lähti pian liittymiseni jälkeen. Yllättäen minusta tuli Riderón tuotejohtaja, ja tämä alusta mullisti kansallisen kustannusalan. Nykyään Riderólla on markkinoiden paras automaattinen taittojärjestelmä. Minulle Riderósta on tullut kokemus, joka on merkittävästi kartuttanut asiantuntemustani hankkeiden parissa. Opin tämän projektin kehittämisestä muun muassa seuraavat asiat:
Ymmärsin esimerkiksi maantieteellisen skaalautumisen asianmukaisen suunnittelun tärkeyden, sillä kotimarkkinoille lanseeraaminen ja myöhempi siirtyminen muille markkinoille osoittautui tehottomaksi. Tuotteiden on mukauduttava kullekin markkinalle; toisin sanoen kukin markkina vaatii omanlaisensa tuotteen. Sisällön kopioiminen sellaisenaan ei toimi tässä.
Toinen Riderósta saamani oivallus oli sisäisten ja ulkoisten markkina-ajureiden erottaminen toisistaan. Rideró noudatti ulkoisten markkina-ajureiden mallia: luotimme kumppaneihin monissa asioissa. Vaikka tämä nopeutti kehitystä alkuvaiheessa, se teki meistä myös riippuvaisia kumppaneista. Laajentuaksemme uusille markkinoille meidän oli järjestettävä vastuunjako samalla tavalla ja mukautettava tuotteet eri yleisöille.
Sen lisäksi projektini opettivat minulle koko työurani ajan tärkeän asian: intohimoinen toimitusjohtaja on liiketoiminnan arvokkain voimavara. Osa-aikainen sitoutuminen johtaa usein rahan menettämiseen ja hankkeiden epäonnistumiseen.
Riderósta on viimeisten kolmen vuoden aikana kasvanut vakaa liiketoiminta, joten minun oli löydettävä keino toteuttaa henkilökohtaista intohimoani eli uusien projektien käynnistämistä. Äskettäin minusta tuli yrityskiihdyttämössä alkuvaiheen B2B-aloitusyritysten mentori; työni on auttaa niitä hankkimaan investointeja. Minulle uusien projektien käynnistäminen on jännittävä tapa tuntea olevani elossa.
Onko sinulla mentoreita tai kokemuksia, jotka ovat erityisesti vaikuttaneet lähestymistapaasi tuotekehitykseen ja käyttäjäkokemukseen?
Kirjallisuudesta puheen ollen, paras lukemani liiketoiminnan kehittämistä käsittelevä kirja on Rob Fitzpatrickin “Äidin testi: kuinka puhua asiakkaille & selvittää, onko liikeideasi hyvä, kun kaikki valehtelevat sinulle”. Mielestäni se on liiketalouden kirjallisuuden helmi – yksinkertainen, ytimekäs ja täynnä esimerkkejä sekä käytännön vinkkejä.
Kaiken kaikkiaan luulen, että lähes kaikki kollegani ja asiakkaani ovat vaikuttaneet lähestymistapaani tuotekehitykseen.
On sanottu, että virheemme voivat joskus olla parhaita opettajiamme. Voisitko kertoa hauskimmasta virheestä, jonka teit urasi alkuvaiheessa, ja mitä opit siitä?
No, tein muutamia virheitä, erityisesti matkani alussa, kun tutustuin ensimmäistä kertaa internetprojekteihin ja kohtasin skaalautumisen haasteen. Työskentelemäni kustannusyhtiön omistaja halusi tehostaa toimintaa ja uskoi vastuulleni useita internetprojekteja. Se oli vuonna 2006 jännittävä mahdollisuus, enkä yksinkertaisesti voinut vastustaa näin haastavaan tehtävään tarttumista. Koska minulla ei tuolloin ollut riittävästi kokemusta, menetin keskittymiseni, eivätkä projektit menestyneet kovinkaan hyvin.
Nykyään noudatan tuotejoukkueiden rakentamisessa periaatetta: yksi tavoite joukkuetta kohden, yksi joukkue yrittäjää kohden. Kiirehtimisestä ei ole hyötyä, eikä tätä sääntöä voi kiertää. Se oli minulle suuri elämänkoulu, ja opin tuon päivän jälkeen sanomaan ei.
Sun Tzu loi käsitteen ”kuoleman kenttä”, jossa on taisteltava selviytyäkseen. Vaikka en pidä joutumisesta tällaisiin tilanteisiin, toimin niissä parhaimmillani, sillä ne pakottavat täydelliseen toimintavalmiuteen. Startup-yritykset joutuvat luonnostaan ”kuoleman kentälle” taistellessaan selviytymisestä tuotekehityksen alkuvaiheissa.
Henkilökohtaisella yrittäjäurallani olen päässyt tuon aikakauden yli. Yritykseni, kuten JetStyle, ovat saavuttaneet vakauden, ja niihin kuuluu useita yrittäjiä, joilla jokaisella on omat hankkeensa.
Mikä mielestäsi on ollut urasi kannalta ratkaiseva hetki?
Matkaani muovasi kolme ratkaisevaa hetkeä. Ensimmäinen oli urani alkaminen verkkosuunnittelijana vuonna 1997, kun opiskelin valtion arkkitehtuuri- ja taideakatemiassa. Verkkopalveluntarjoaja lähestyi yliopistoa etsiessään asiantuntijaa, ja professorini suositteli minua. Lyöttäydyin yhteen ystäväni kanssa, ja siitä matkamme alkoi.
Toinen ratkaiseva hetki koitti työskennellessäni kustannusyhtiössä, ja kolmas liittyi Rideróon.
Voitko kertoa tarinan vaikeista ajoista, joita kohtasit matkasi alussa? Harkitsitko koskaan luovuttamista? Mistä sait voimaa jatkaa, vaikka asiat olivat niin vaikeita?
Minulla on muutamia ajatuksia, jotka ohjaavat minua epäonnistumisten ja romahdusten läpi:
Ensinnäkin minun on tunnustettava, että olen työnarkomaani. Sanan kaikissa kielteisissä merkityksissä – en osaa levätä. Sen tiedän, että tulen hulluksi, jos minulla ei ole mitään tekemistä. Löydän tarkoituksen jatkuvasta työskentelystä. Olen kuitenkin alkanut ymmärtää työn ja levon tasapainottamisen tärkeyden, kun olen alkanut kokea liiallisen työn vaikutuksia terveyteeni. Nyt yritän asettaa itsestäni huolehtimisen etusijalle.
Toiseksi henkilökohtaiset kiinnostuksenkohteeni pitävät minut motivoituneena. Minulla on monenlaisia harrastuksia, kuten roolipelejä, kaunokirjallisuuden kirjoittamista, hyötypelejä ja scifiä. Uskon, että työn pitäisi olla yhtä innostavaa ja nautinnollista kuin henkilökohtaisten kiinnostuksenkohteideni – siksi hankkeeni liittyvät kiinnostuksenkohteisiini ja inspiroivat minua.
Seuraavaksi kehitin pohdintaa koskevia sääntöjä välttääkseni virheitä ja motivaation menettämistä. Aiemmin laskin riskit ja kustannukset jo varhaisessa vaiheessa, mikä johti usein hankeideoista luopumiseen tappioiden välttämiseksi. Nyt noudatan sääntöä, jonka mukaan alkuvaiheessa ei pidä ajatella liikaa, vaan toiminta asetetaan liiallisen pohdinnan edelle.
Intohimo on ratkaisevan tärkeää tuotekehityksessä, eikä sitä pitäisi järkeistää. Se antaa yrittäjän energialle, inspiraatiolle ja motivaatiolle voimaa ja toimii keinona ehkäistä loppuunpalamista.
Kerran tuleva JetStylen toimitusjohtaja ja minä työskentelimme yhdessä toisen hankkeen parissa. Teimme SWOT-analyysia, ja vahvuudet-osioon kirjoitimme: ”Emme tiedä siitä mitään, joten emme näe esteitä.” Se oli tuolloin tietysti vitsi, mutta nyt tiedän, että sillä on merkitystä. Luottamus, visio ja innostus ovat siis olennaisia liikkeellepanevia voimia. Ilman niitä onnistumisen mahdollisuudet ovat pienet. Vaikka Rideró teki osansa virheistä, onnistuimme luomaan omakustannepalvelun, joka yhdistää kirjailijat suoraan lukijoihin – kaikki tämä vahvan sananvapaususkomme ansiosta.
Miten pysyt ajan tasalla markkinatrendeistä ja tuotehallinnan alan kehityksestä?
Se on niin yksinkertaista kuin olla voi: työskentelen hankkeiden parissa. Kaksi vuotta sitten aloitin mentorina yrityskiihdyttämössä tarjotakseni arvokasta apua tuotetiimeille. Tukeakseni niitä tehokkaasti varmistan, että perehdyn syvällisesti niiden toimialoihin. Lisäksi aivoriihiprosessimme aikana jaetaan paljon tietoa.
Virtuaalitodellisuuden, koulutuksen, tiimien johtamisen ja tarinapelien kaltaiset osa-alueet kietoutuvat työhöni ja antavat minulle arvokasta tietoa. Tämä sekä yhteydenpitoni mentoroitaviin startup-yrityksiin auttaa minua saamaan näkemyksiä merkityksellisistä markkinoista.
Mikä rooli monialaisella yhteistyöllä on tuotekehityssyklien nopeuttamisessa, ja miten edistät tehokasta yhteistyötä eri tiimien ja osastojen välillä?
Mentoroin tuotetiimejä tuotekehityksen varhaisimmissa vaiheissa, ja kannatan aina aiemmin mainitsemaani ajatusta – yksi tavoite tiimiä kohden, yksi tiimi yrittäjää kohden. Voitat, jos keskität voimasi yhdessä ja yksilöinä yhden tietyn tavoitteen saavuttamiseen.
Tätä tapahtuu jatkuvasti: startup-yritykset määrittelevät useamman kuin yhden saavutettavan tavoitteen, koska se vaikuttaa tehokkaalta. Kokemukseni osoittaa, että ennen kuin yrityksestä on tullut toimiva liiketoiminta (eli että tästä eteenpäin voit kasvaa vain markkinoidesi kasvaessa), mikä tahansa ”sivutehtävä” on vain arvokkaiden resurssiesi haaskausta.
Sitten kanssani työskentelevät tiimit sanovat, että niillä on kaksi yhtä tärkeää tavoitetta. Tässä tapauksessa muistutan niitä siitä, että kahteen tavoitteeseen tarvitaan kaksi tiimiä. Niiden pitäisi kuitenkin pitää mielessä, että kaksi tiimiä maksaa 3-4 kertaa enemmän kuin yksi tiimi, sillä yrityksen on maksettava niin sanottu ”viestintävero” – tiimien on viestittävä keskenään, eikä tämä prosessi vie niitä lähemmäs omia tavoitteitaan.
Johtopäätökseni on hyvin yksinkertainen: jos voit välttää useiden tiimien ottamisen mukaan, tee se. Jos sinun on pakko, hyvä käytännön vinkki on erottaa tuotetiimin ja tukitiimin tehtävät toisistaan.
Ensimmäisinä kehitysvuosina liiketoiminta keskittyy tutkimus- ja skaalaustoimintaan. Kun se skaalautuu ja kasvaa, mukaan tulee operatiivista toimintaa: lakiasiat, talous, tuki & myynti ja niin edelleen. Nämä ovat luonteeltaan erilaisia tehtäviä, mutta IT-osastojen on silti käsiteltävä ne. Jos delegoit ne tuotetiimille, se on – lievästi ilmaistuna – tyytymätön, ja kehitysprosessisi pysähtyy varmasti samalla, kun korjaat maksuyhdyskäytävien ongelmia.
Varmistaakseni, että ominaisuustiimi ja tukitiimi työskentelevät saumattomasti yhdessä, suosittelen edistämään yrityksen sisäistä integraatiota. Jokaisella työntekijällä tulisi olla selkeä käsitys siitä, miten hänen toimintansa edistää yrityksen globaalin tavoitteen saavuttamista. Horisontaalinen viestintä on välttämätöntä, samoin kuin tarkasti määritelty priorisointijärjestelmä.
Haluaisin tuoda esiin vielä yhden tähän liittyvän riskin: yritykset ottavat usein käyttöön KPI-pohjaisia bonusjärjestelmiä. Tämä lähestymistapa kuitenkin johtaa tavoitteiden ja mittareiden sekoittumiseen, sillä työntekijät pyrkivät kasvattamaan mittareiden arvoja, koska tästä toiminnasta palkitaan taloudellisesti. Yrityksen globaalien tavoitteiden saavuttamisen tulisi motivoida jokaista tiimin jäsentä työskentelemään avaintulostensa parissa.
Mitkä ovat kokemuksesi perusteella ”5 tapaa, jotka voivat nopeuttaa tuotekehityssyklejä”?
Työskennellessäni asiantuntijana ja mentorina yrityskiihdyttämöissä olen koonnut joukon käytäntöjä, jotka auttavat minua ja kanssani työskenteleviä yrityksiä pysymään tuotekehityksen polulla. Nämä ovat sekä erityisiä työkaluja, joita voit ottaa käyttöön työssäsi, että käsitteitä, jotka sinun on ymmärrettävä selkeästi. Kaikki nämä ideat liittyvät tuotekehitysajattelun filosofiaan. Jaan mielelläni kanssasi viisi niistä:
1. Liikeideoiden kriittinen arviointi
Kaikki liikeideat eivät ole hyviä tuoteideoita. Millaiset ovat sellaisen konseptin kriteerit, josta voi kasvaa digitaalinen tuote? Ensinnäkin sen tulisi liittyä jo olemassa olevaan prosessiin. Ihannetapauksessa tuotteesi pitäisi parantaa prosessia ja tehdä siitä tehokkaampi. Toisin sanoen sinulla on oltava tarkkaa tietoa asiakkaistasi ja heidän motivaatiostaan ostaa tuotteita tai käyttää palveluita.
Tässä vaiheessa sinun on suodatettava ideasi kysymyssarjan läpi. Kysymykset voivat liittyä mahdollisiin tuottoihisi, markkinointikustannuksiin tai asiakasarvoon. Jos yrittäjä löytää vastaukset alla lueteltuihin kysymyksiin, on helpompi vahvistaa, että tuotteeseen kannattaa sitoutua.
a) Onko sinulla selkeä käsitys siitä, mitä saat, jos aloitat tämän liiketoiminnan? - Arvioi liiketoimintasi elinkelpoisuutta huomioimalla markkinoiden kylläisyys, ymmärtämällä kohdeyleisöä, löytämällä kasvupotentiaalia omaava markkinarako ja tunnistamalla liiketoiminnan kasvua edistävät avaintekijät.
b) Tuottavatko myynnit voittoa? - Selvitä, onko myyntistrategiasi onnistunut tarjoamalla vakuuttava arvolupaus, täyttämällä asiakkaiden odotukset, luomalla tehokkaat myyntikanavat ja varmistamalla kannattavuuden. Tässä voit hyötyä yksikkötaloustieteestä; lue blogimme, jossa kerrotaan tästä liiketoiminnan tehokkuuden arviointimenetelmästä, ja käytä laskuriamme).
c) Tuotammeko asiakkaillemme arvoa? - Arvioi tuotteesi vaikutusta tarkkailemalla asiakaskäyttäytymisen muutoksia, edistämällä asiakasuskollisuutta uusintaostojen ja suosittelujen avulla sekä varmistamalla asiakkaiden tyytyväisyyden tuotteeseen.
d) Onko meillä hyvin koordinoitu tiimi, joka hyödyntää kehitystyössä kokemustaan? - Rakenna yhtenäinen ja tehokas tiimi hyödyntämällä yksilöiden asiantuntemusta, delegoimalla tehtäviä tehokkaasti, edistämällä keskinäistä tukea, ylläpitämällä ennakoitavuutta ja varmistamalla roolien tasapainoisen jakautumisen.
2. Aikamatkusta hyötyäksesi
Luomme usein ratkaisuja ja suunnitelmia edetäksemme, mutta ne ovat yleensä tavanomaisia ja yleisiä. Löytääksesi jotain odottamattoman tehokasta ja uutta kokeile vastakkaista lähestymistapaa.
Kuvittele saapuvasi hankkeesi onnistuneeseen päätepisteeseen, jossa olet saavuttanut ihanteellisen tasapainon panostusten, kustannusten ja voittojen välillä. Visualisoi asiakkaille luomasi kokemus ja heidän motivaationsa palata. Arvioi sitten nykyinen liiketoimintasi tila, joka johti tähän menestykseen. Työskentele vaihe vaiheelta taaksepäin ja määritä, mitä sinun on saavutettava tänään, jotta tuotteesi tuottaa arvoa ja voittoa.
Tämän matkan aikana opit, millaisen kokemuksen haluat luoda. Vaikka jotkin kokeiluideat epäonnistuisivat, ne tarjoavat arvokkaita oivalluksia tuotekehitysmatkallesi.
3. ”Musta laatikko” -kanvas
Käytän usein kanvaksia, vaikka suhtaudun niihin ristiriitaisesti. Ne voivat vahvistaa yrittäjämäistä ajattelua, mutta saattavat myös yksinkertaistaa prosessia liikaa. Ihmiset uskovat virheellisesti, että kanvaksen täyttäminen yksin riittää liiketoimintamallin luomiseen, mikä on usein tehotonta.
Yksi hyödylliseksi kokemani lähestymistapa on Mustan laatikon menetelmä, mukautettu yrittäjyyden työkalu. Se keskittyy liiketoiminnan tehokkuuden ydintekijään: mahdollisuuteen muuttaa ihmisten käyttäytymistä ja parantaa heidän elämäänsä. Tämä tavoite on sekä itsekäs että rationaalinen, koska asiakkaat maksavat tuotteista, joiden he uskovat vaikuttavan merkittävästi.
Mustan laatikon menetelmä on erityisen hyödyllinen tuotehypoteesien kehittämisessä. Siinä tuote kaikkine ominaisuuksineen kuvitellaan mustan laatikon sisään, asetetaan väliaikaisesti sivuun ja keskitytään sen jälkeen harkittuun hypoteesien kehittämiseen.
Prosessi voidaan jakaa neljään vaiheeseen. Ensinnäkin tunnista todelliset hyödyt, joita tuote tuo asiakkaille, ja se, miten se parantaa heidän elämäänsä. Toiseksi ymmärrä kohdeyleisöä ja sen olemassa olevia ongelmia ja tyytymättömyyden aiheita. Kolmanneksi pohdi, miten asiakkaat kokevat halutun muutoksen ja mikä motivoi heitä omaksumaan sen. Analysoi lopuksi kilpailijoita ja sitä, mikä erottaa tuotteesi muista, sekä vaikutelmia ja tunteita, jotka haluat jättää asiakkaille.
Kun olet vastannut näihin kysymyksiin, on aika avata musta laatikko ja keskustella tuotteen toiminnoista. Mikä on ratkaisusi? Mitä vaiheita toteutat asiakkaiden ongelmien ratkaisemiseksi? Harkitse seuraavia ratkaisun ominaisuuksia: kohtuuhintaisuus ja vaihtoehtoja parempi mieluisuus.
Kun olet vakuuttunut tuotteesi myönteisistä vaikutuksista, on aika määritellä sen yksityiskohdat. Tämä voi tarkoittaa verkkosivuston kehittämistä, mainoskampanjoita, suunnittelua tai tekstisisällön laatimista.
Mustan laatikon menetelmän tavoiteltu lopputulos on asiakkaiden käyttäytymisen muuttaminen mahdollisimman vähäisellä vaivalla. Tämä vähäinen vaiva muodostaa alkuperäisen tuotekehityshypoteesisi ytimen. Nyt voit aloittaa kokeiluprosessin ja tuottaa arvoa asiakkaillesi.
4. Kriittisin hypoteesi ensin
Tämä tapa perustuu riskianalyysiin. Uusille yrityksille suurin riski on epäonnistuminen, joka johtaa liiketoiminnan menettämiseen. Tarkastele seuraavaksi hypoteesiluetteloasi – edellisen menetelmän tuloksena sinulla on niitä runsaasti – ja valitse niistä se, joka voi osoittautua kohtalokkaaksi. Mihin kokeeseen luotat eniten?
Saatat löytää mahdollisia ongelmakohtia useilta alueilta. Ensinnäkin saatat huomata valinneesi väärän markkinan. Sitten huomaat myyntiin liittyvät riskit. Näin ollen suurimmat riskit voivat liittyä arvon toimittamiseen, kun vakaata arvontoimitusvirtaa ei pystytä varmistamaan riittävällä operatiivisella kapasiteetilla.
Vaikka tuotekehityksen aloittaminen helpoimmista vaiheista saattaa tuntua houkuttelevalta, riskien käsittelemisessä ensin on paljon järkeä.
5. Pullonkaulojen poistaminen
Tämä ajatus on peräisin Lean-tuotannon rajoitteiden teoriasta. Se tarkoittaa, että tarkastelemme liiketoimintaa virtana, joka kulkee erikokoisista putkista koostuvan järjestelmän läpi. Järjestelmän kapasiteetti vastaa putkiston läpi virtaavan veden määrää.
Järjestelmäsi on jommassakummassa kahdesta tilasta. Toisessa tilassa putki on liian kapea, mikä aiheuttaa tukoksen, joten putki rajoittaa virtausta. Toisessa tilassa virtaus on olemassa olevaan järjestelmään nähden liian vähäistä: valitse mikä tahansa putki koosta riippumatta, ja huomaat kapasiteetin olevan tarpeeseen nähden suurempi.
Mikä on liiketoimintasi ”virtaus”? Voit mitata sitä voittoina, myyntien määränä tai tuotteiden lukumääränä. Kun olet määrittänyt mittarisi, kohdista ponnistelusi eniten kuormitettuun putkeen eli liiketoimintasi osa-alueeseen. Ryhdy toimiin sen avaamiseksi ja poistamiseksi. Työsi ei kuitenkaan pääty tähän: siirryt liiketoimintajärjestelmäsi seuraavaan osa-alueeseen parantaaksesi ja kehittääksesi tätä tiettyä ”putkea” sekä varmistaaksesi, ettei se estä virtausta. Tämä prosessi jatkuu keskeytyksettä. Liiketoimintavirtasi jokaisen osa-alueen parissa työskenteleminen auttaa välttämään niin sanottua paikallista optimointia. Sitä tapahtuu, kun kohdistat ponnistelusi jonkin sellaisen asian maksimoimiseen, joka ei tällä hetkellä ole tärkein prioriteetti.
Tämä virranhallinnan tapa poistaa pullonkauloja liiketoimintasi kehityksen aikana ilman paikallista optimointia.
Mitä yleisiä sudenkuoppia näet tuotetiimien kohtaavan, kun ne yrittävät nopeuttaa kehityssyklejään, ja miten näitä voidaan välttää?
- Tiimit laiminlyövät usein ratkaisevan tärkeän yhteydenpidon oikeiden ihmisten kanssa, mikä vaikuttaa suuresti tuotteen yleiseen menestykseen. He asettavat omat ideansa etusijalle eivätkä tarkkaile ihmisten käyttäytymistä. Asiakaspalaute on arvokas oivallusten lähde. Ilman asiakkaiden osallistamista vaarana on menettää kosketus todellisuuteen ja luoda jotain, mitä markkinat eivät tarvitse.
- Sekaannusta syntyy, kun tiimit sekoittavat tavoitteet ja mittarit keskenään. Vaikka mittarit ovat tärkeitä menestyksen mittaamisessa, tiimin päätavoitteena tulisi olla tuotteen menestyksen kasvattaminen ja tavoitteiden saavuttaminen. Joskus ohimenevät indikaattorit syrjäyttävät tavoitteet, mikä johtaa keskittymisen herpaantumiseen järjestelmässä.
- Tiimit keskittävät toimintansa usein tiettyjen ominaisuuksien ympärille, jolloin tutkimustulokset alkavat vastata ennakkokäsityksiä. Tämän ratkaisemiseksi tiimien tulisi noudattaa menetelmää ja selkeyttää alkuperäiset hypoteesinsa.
- Pelkkään asiantuntemukseen luottaminen tutkimuksen tekemisen sijaan on virhe. Vaikka asiantuntemus on arvokasta, pelkästään asiantuntijoiden mielipiteisiin perustuvat päätökset johtavat usein heikompilaatuisiin lopputuloksiin. Ihanteellinen lähestymistapa yhdistää asiantuntemuksen perusteelliseen markkinatutkimukseen ja hypoteesien kehittämiseen.
- Tuotteen julkaiseminen ilman testaamista johtaa todennäköisesti epäonnistumiseen. Vaikka sinulla olisi visio, on olennaista kehittää tuotetta useiden testijulkaisujen kautta.
- Tiimit eivät toisinaan erota toisistaan suunnittelua, ennustamista ja mallintamista. Mallintamisella on ratkaiseva rooli tuotekehityksen alkuvaiheissa, sillä se mahdollistaa tutkimustiedon integroimisen päätöksentekoprosesseihin. Jos tätä ei tunnisteta, seurauksena voi olla virheitä.
- Paikalliseen optimointiin keskittyminen vie tiimin resursseja pois tavoitteiden saavuttamisesta, mikä heikentää järjestelmän suorituskykyä ja aiheuttaa pullonkauloja.
- Tuotteen kehittäminen osa-aikaisesti ei ole mahdollista, sillä liiketoiminnan kehittäminen vaatii huomattavia resursseja eikä sitä voi kohdella harrastuksena.
- Yrittäjyyteen kykenemättömän henkilön valitseminen uuden tuotteen toimitusjohtajaksi hidastaa edistymistä. Tehokkaan toimitusjohtajan tulisi menestyä kaoottisissa ympäristöissä, kyetä jäsentämään tavoitteet ja vastuut sekä ilmentää yrittäjähenkeä.
- Markkinatutkimusta ei pitäisi koskaan jättää väliin. Yksi tärkeä oppi, jonka olen saanut, on välttää liiketoiminnan aloittamista pysähtyneessä markkinaraossa. Markkinaraon dynamiikka, ei sen koko, on tärkeämpi tekijä. Etsi kasvava markkinarako, ymmärrä sen kasvutekijät ja hyödynnä niitä. Pysähtyneessä markkinaraossa toimiminen johtaa siihen, että toiminta ei pysy markkinatrendien tahdissa.
- Olemassa olevien parhaiden käytäntöjen keksiminen uudelleen on tarpeetonta. Kokeilu sopii paremmin alueille, joilla vakiintuneita käytäntöjä ei ole. Aluksi on viisasta omaksua olemassa olevat parhaat käytännöt ja kehittää niitä edelleen. Startup-yritysten ydin on innovatiivisten ratkaisujen kehittäminen asioihin, joita markkinoilla ei aiemmin ollut.
- Hypoteesien testaustulosten väärintulkinta johtaa usein kolmeen lopputulokseen: hypoteesin hyväksymiseen, hylkäämiseen tai sen toteuttamisen epäonnistumiseen. Se, ettei hypoteesia hyväksytä, ei automaattisesti tarkoita, että se on hylätty; se osoittaa yksinkertaisesti, että testaamiseen ei ole panostettu riittävästi.
Voitko kertoa esimerkin tilanteesta, jossa jouduit tekemään tuotekehityssyklin aikana vaikean kompromissin nopeuden ja laadun välillä, ja mikä oli päätöksen lopputulos?
Kymmenen vuotta sitten, kun julkaisimme Riderón, visiomme oli luoda paras WYSIWYG ("mitä näet, sitä saat") -selainmuokkain. Monet teknologiajätit yrittivät myös kehittää tällaista työkalua. Käytimme yhdeksän kuukautta vankkojen prototyyppien kehittämiseen, ja insinöörit hyväksyivät ne lopulta. Selaimen kehitys ei kuitenkaan sopinut yhteen muokkauspalvelumme kanssa, mikä aiheutti vaikeuksia suurten tekstimäärien käsittelyssä.
Erään teknologiaesittelyn aikana tajusimme, että työkalun prototyyppi ei toiminut. Se oli vaikea valinta: meidän oli päätettävä, jatkammeko kehitystä vai luovummeko siitä. Koska asiakas tarvitsi julkaisun, päätimme toteuttaa taittoprosessin palvelinten kautta. Tämä kompromissi heikensi asiakaskokemusta, mutta nopeutti arvon toimittamista. Näin Rideró julkaistiin ratkaisuna, joka tasapainotti teknologiset rajoitukset ja asiakkaan vaatimukset. Vaikka olin pitkään halunnut rakentaa tällaisen selainmuokkaimen, liiketoiminnan olosuhteet eivät sopineet yhteen tämän tavoitteen kanssa.
Kaiken kaikkiaan se oli oikea päätös, ja voimme vain spekuloida, mikä lopputulos olisi ollut, jos olisimme valinneet vaihtoehtoisen lähestymistavan.
Jos haluat lisää tämän kaltaista sisältöä, tilaa The CPO Clubin uutiskirje.
