Yrityksen CPO:n opas menestykseen tekoälyn avulla (vieraana Randhir Vieira, Omada Healthin tuotejohtaja)
Tekoälyn aiheuttamassa murroksessa navigointi on kuin laivan ohjaamista: startup-yritykset liikkuvat kuin pikaveneet, kun taas suuryritysten on käännettävä risteilyaluksen kaltaista kokonaisuutta. Tässä jaksossa juontaja Hannah Clark keskustelee Omada Healthin tuotejohtajan Randhir Vieiran kanssa siitä, miten vakiintuneet yritykset voivat sopeutua tekoälyn ohjaamaan muutokseen koostaan ja monimutkaisuudestaan huolimatta.
Yli vuosikymmenen ajan toiminut Omada Health kohtaa erilaisia haasteita kuin tekoälyyn perustuvat startup-yritykset. Randhir kertoo strategioista, joilla tekoäly voidaan integroida sekä tuotekehitykseen että yrityskulttuuriin, ja tarjoaa näkemyksiä siitä, miten suuryritysten johtajat voivat säilyttää ketteryytensä ja kilpailukykynsä nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä.
Haastattelun kohokohdat
- Randhirin ammatillinen polku [01:26]
- Randhir on Omada Healthin tuotejohtaja, ja hän on työskennellyt yrityksessä 5.5 vuotta.
- Työskenteli aiemmin Headspacessa johtaen ensin B2B-liiketoimintaa ja myöhemmin tuoteorganisaatiota.
- Aloitti Yahoossa, jossa hän auttoi kasvattamaan hankkeen nollasta $300 miljoonan arvoiseksi neljässä vuodessa.
- Siirtyi startup-yrityksiin liittymällä Ifiin, valokuvaukseen liittyvään IoT-yritykseen.
- Siirtyi Mind Flashiin, B2B-oppimisen hallintaohjelmistoa kehittävään yritykseen, jossa hän johti useita toimintoja.
- Hän suhtautuu intohimoisesti meditaatioon, mikä johdatti hänet Headspaceen ja lopulta terveyden ja hyvinvoinnin pariin.
- Tekoälyn käyttöönotto vakiintuneissa yrityksissä [02:45]
- Ensimmäinen horisontti tarkoittaa asteittaisia tekoälyparannuksia, kuten toistuvien tehtävien automatisointia (esimerkiksi sisällön ja kokousten tiivistämistä).
- Nämä ovat helppoja voittoja, jotka tehostavat toimintaa mutta eivät muuta liiketoimintamalleja perustavanlaatuisesti.
- Toinen horisontti keskittyy tekoälyn ohjaamiin innovaatioihin, jotka mahdollistavat täysin uusia kyvykkyyksiä.
- Suuryrityksillä on vaikeuksia saavuttaa toinen horisontti ajattelun, prosessien ja liiketoimintamallien hitauden vuoksi.
- Historiallinen esimerkki: siirtyminen mobiiliin – monet yritykset mukauttivat olemassa olevia palvelujaan, mutta todellinen innovaatio tuli Uberin kaltaisilta yrityksiltä, jotka hyödynsivät mobiiliteknologiaa täysin uusilla tavoilla.
- Menestyvät yritykset vastustavat usein radikaalia muutosta nykyisen menestyksensä vuoksi.
Suurimmat mahdollisuudet ovat toisessa horisontissa – mitä uusia mahdollisuuksia tämä työkalu avaa, jotka olivat aiemmin mahdottomia? Uskon, että meitä jarruttaa hitaus – ajattelutapamme, prosessimme, liiketoimintamallimme ja monet muut tekijät, jotka usein estävät suuria ja menestyviä yrityksiä siirtymästä kohti toista horisonttia tai omaksumasta mullistavia päivityksiä.
Randhir Vieira
- Tekoälyn mullistavat sovellukset [05:14]
- Horisontin kaksi tekoälyinnovaatiota poistavat perustavanlaatuisia rajoitteita ja avaavat uusia mahdollisuuksia.
- Tekoälypohjaiset työhaastattelut voisivat korvata alkuvaiheen karsinnan ja tehdä valinnasta objektiivisempaa ja osallistavampaa.
- Tekoälypohjaiset virtuaalilääkärit voisivat tarjota lääkeneuvontaa tarpeen mukaan ja parantaa palvelujen saatavuutta ja kohtuuhintaisuutta.
- Tekoälyn käyttö mielenterveydessä laajenee, mutta se edellyttää huolellista sääntelyä turvallisuuden varmistamiseksi.
- Nämä sovellukset olivat aiemmin mahdottomia kustannus- ja resurssirajoitteiden vuoksi.
- Tekoälyn käyttöönoton esteet [07:39]
- Tekoälyn käyttöönotto noudattaa tyypillistä teknologian omaksumiskäyrää, johon kuuluvat aikaiset omaksujat, varhainen ja myöhäinen enemmistö sekä jälkijunassa tulevat.
- Johdon on vietävä muutosta eteenpäin kannustamalla kokeiluihin ja ottamalla epäilijät mukaan arviointeihin.
- Tekoälytyökalut kehittyvät nopeasti, joten tämänhetkiset huolet voivat olla merkityksettömiä jo muutaman kuukauden kuluttua.
- Keskittyä tulisi todellisten ongelmien ratkaisemiseen sen sijaan, että tekoälyä pakotetaan tarpeettomiin käyttötapauksiin.
- Jotkin yritykset varmistavat käyttöönoton sitomalla tekoälyn käytön tiimien kasvuun, esimerkiksi rajoittamalla henkilöstömäärän lisäämistä, jos tekoälytyökaluja ei hyödynnetä täysimääräisesti.
- Strategiat tekoälyn käyttöönoton edistämiseksi [10:54]
- Riskivaikutusmatriisi auttaa arvioimaan tekoälyhankkeita luokittelemalla ne mahdollisen arvon ja riskin perusteella.
- Vähävaikutteiset hankkeet (olivatpa ne vähäisen tai suuren riskin hankkeita) asetetaan etusijalle, koska ne eivät saa aikaan merkityksellistä muutosta.
- Vaikuttavat ja vähäriskiset hankkeet (kuten tiivistelmien laatiminen ja sisäiset työkalut) ovat ihanteellisia lähtökohtia tekoälyn käyttöönotolle.
- Horisontin kaksi innovaatiota kuuluvat vaikuttavien ja riskialttiiden hankkeiden luokkaan, joten ne edellyttävät oletusten testaamista ja asteittaista käyttöönottoa.
- Hyödyllinen ajatusharjoitus: kuvittele, että perustaisit yrityksen tänään nykyisten tekoälytyökalujen avulla – tämä auttaa tiimejä vapautumaan vanhoista rajoitteista ja ajattelemaan mahdollisuuksia uudelleen.
- Uudet startup-yritykset toimivat jo tämän uuden lähestymistavan mukaisesti, joten vakiintuneiden yritysten on välttämätöntä sopeutua.
- Tekoäly vakiintuneissa yrityksissä ja startup-yrityksissä [13:35]
- Vakiintuneilla yrityksillä on merkittäviä etuja: vahvat tulot, runsaasti resursseja ja vakiintuneet jakelukanavat.
- Niiden menestys voi kuitenkin johtaa riskien välttelyyn ja muutosvastarintaan.
- Nykyisistä prosesseista, asiakkaiden odotuksista ja aiemmista onnistumisista johtuva inertia voi hidastaa tekoälyn käyttöönottoa.
- Samat vahvuudet, jotka tekevät niistä hallitsevia toimijoita, voivat myös muodostaa esteitä innovoinnille.
- Näiden kitkatekijöiden voittaminen on ratkaisevan tärkeää tekoälyn tehokkaan integroinnin kannalta.
- Tekoälyn käyttöönoton edistäminen organisaatioissa [14:55]
- Tunnista ja tue varhaisia omaksujia, jotka ovat luontaisesti uteliaita tekoälyn suhteen.
- Kanavoi heidän innostuksensa vaikuttaviin ja vähäriskisiin hankkeisiin vauhdin rakentamiseksi.
- Juhlista varhaisia onnistumisia epäilyjen hälventämiseksi ja konkreettisen arvon osoittamiseksi.
- Tunnusta hype, mutta keskity käytännöllisiin ja vaikuttaviin tekoälyn sovelluksiin.
- Aseta etusijalle yhteiskehittäminen sisäisten tai ulkoisten asiakkaiden kanssa käyttöönoton ja todellisen menestyksen varmistamiseksi.
- Vaikka yhteiskehittäminen saattaa hidastaa alkuvaiheen kehitystä, se vauhdittaa merkittävästi pitkän aikavälin käyttöönottoa ja vaikuttavuutta.
Varhaisten omaksujien löytäminen ja tukeminen yrityksen ja tiimin sisällä on ratkaisevan tärkeää. Heidän tunnistamisensa ja innostuksensa kanavoiminen vaikuttaviin hankkeisiin on avainasemassa. Tässä vaikuttavien ja vähäriskisempien hankkeiden matriisi voi auttaa ohjaamaan tehokkaasti sekä näitä henkilöitä että heidän hankkeitaan.
Randhir Vieira
- Tekoäly terveydenhuollossa: etiikka ja yksityisyys [17:21]
- Terveydenhuollon tekoälyyn liittyy erityisiä etiikkaan, yksityisyyteen ja tarkkuuteen liittyviä haasteita tiukan sääntelyn vuoksi.
- Ratkaisujen on oltava nykyisten säädösten mukaisia ja samalla mukauduttava kehittyviin toimintaperiaatteisiin.
- "Älä aiheuta haittaa" on keskeinen periaate, joka edellyttää riskien lieventämisstrategioita.
- Tekoälyä koskevien periaatteiden määrittäminen etukäteen varmistaa läpinäkyvyyden ja vastuullisen kehityksen.
- Keskeisiin suojatoimiin kuuluvat tekoälyn ja ihmisen selkeä erottaminen toisistaan sekä ihmisen puuttuminen tilanteeseen, kun tekoäly on epävarma.
- Tekoälymallien vinoumien käsitteleminen on ratkaisevan tärkeää oikeudenmukaisten ja puolueettomien tulosten varmistamiseksi.
- Jatkuva testaaminen, valvonta ja toimintatapojen korjaaminen käyttöönoton jälkeen ovat olennaisia.
- Ennakkoarvioinnit ja riskien arvioinnit auttavat tunnistamaan ja lieventämään mahdollisia merkittäviä riskejä.
- Tekoälyn tulevaisuus: ennusteet ja valmistautuminen [20:29]
- Tekoäly kehittyy nopeasti, mikä vaikeuttaa pitkän aikavälin ennusteiden tekemistä.
- Äänikäyttöliittymien viimeaikainen kehitys korostaa innovaatioiden nopeaa tahtia.
- Yritysten tulisi keskittyä tunnistamaan ongelmia, joita tekoäly voi ratkaista, sen sijaan että ne ottaisivat teknologiaa käyttöön vain sen itsensä vuoksi.
- Investoiminen ihmisiin, koulutukseen ja prototyyppien kehittämiseen tarkoitettuun tilaan auttaa valmistautumaan tekoälyn tulevaan kehitykseen.
- Johtajien tulisi kysyä, miten tekoäly voi poistaa kustannusten, ajan tai resurssien kaltaisia rajoitteita.
- Luovan ajattelun ja kokeilujen kannustaminen auttaa organisaatioita sopeutumaan uusiin tekoälyn ominaisuuksiin niiden kehittyessä.
Tutustu vieraaseemme
Randhir Vieira toimii Omada Healthin tuotejohtajana, jossa hän vastaa yrityksen digitaalisten terveysratkaisujen visiosta, strategiasta ja toteutuksesta. Näissä ratkaisuissa yhdistyvät henkilökohtainen valmennus, käyttäytymistiede, data ja teknologia, jotta yksilöitä voidaan auttaa kroonisten sairauksien ehkäisemisessä ja hallinnassa. Hänellä on yli 25 vuoden kokemus tuotehallinnasta, markkinoinnista, myynnistä, liiketoiminnan kehittämisestä ja henkilöstöhallinnosta, ja hän on toiminut johtotehtävissä muun muassa Headspace Inc.:ssä tuotteista vastaavana varapääjohtajana sekä Yahoolla tuotehallinnan vanhempana johtajana. Randhirilla on henkilöstöhallinnon maisterin tutkinto Mumbain Tata Institute of Social Sciences -korkeakoulusta sekä markkinoinnin MBA-tutkinto Emory Universitystä Atlantasta.
Riippumatta siitä, mitä teemme, meidän on testattava paljon. Kyse ei ole vain testaamisesta ennen käyttöönottoa, vaan myös jatkuvasta seurannasta ja toimintatapojen korjaamisesta käyttäjäpalautteen perusteella.
Randhir Vieira
Tämän jakson resurssit:
- Tilaa The CPO Clubin uutiskirje
- Verkostoidu Randhirin kanssa LinkedInissä
- Tutustu Omada Healthiin
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Hannah Clark: Kuvitellaan, että olet veneen kapteeni. Purjehtiessasi eteenpäin huomaat edessäsi olosuhteita, jotka kertovat, että on aika muuttaa suuntaa. Oletetaan, että päätät oikean ratkaisun olevan 90 asteen käännös koilliseen — kuinka nopeasti pystyt tekemään sen? Jos ajattelit, ettei tämä ole kovin reilu kysymys, Hannah, olet aivan oikeassa, koska meiltä puuttuu tärkeää tietoa, kuten se, kuinka suuri tämä vene on. Tämä on vertauskuva, jonka ajattelen kuvaavan vakiintuneiden yritysten ja startup-yritysten eroja suurten mullistusten, kuten tekoälyn, edessä. Siinä missä risteilyalusta vastaavalla yrityksellä voi olla paljon resursseja mukanaan, suunnan muuttaminen vie siltä paljon enemmän aikaa ja merenkulun kokemusta kuin vaikkapa neljää ihmistä ja energiajuomia kuljettavalta pikaveneeltä.
Vieraakseni saapuu tänään Randhir Vieira, joka toimii Omada Healthin tuotejohtajana. Omada on toiminut vuodesta 2011 lähtien, ja kypsänä yrityksenä, jolla on vakiintuneita tuotteita, se kohtaa täysin erilaisia haasteita ja hyödyntää erilaisia etuja kuin uudet startup-yritykset, joiden DNA:han tekoäly kuuluu olennaisesti. Randhir kertoi minulle erilaisista lähestymistavoista, joita yritysjohtajat voivat käyttää ottaessaan tekoälyä käyttöön sekä tuotteissaan että sisäisessä kulttuurissaan, sekä siitä, kuinka nämä päätökset voivat auttaa vakiintuneita yrityksiä etenemään uusille vesille. Aloitetaan.
Ai niin, käymme tällaisia keskusteluja joka viikko, joten jos tämä kuulostaa kiinnostavalta, mikset tilaisi podcastia? Hyvä on, aloitetaan.
Tervetuloa takaisin Product Manager -podcastiin. Tänään seurassani on Randhir Vieira. Hän on Omada Healthin CPO eli tuotejohtaja.
Randhir, kiitos paljon, että tulit mukaan tänään.
Randhir Vieira: Ilo on minun puolellani.
Hannah Clark: Aloitetaan kuten aina ohjelmassamme. Voisitko kertoa hieman taustastasi ja siitä, kuinka olet päätynyt tähän, missä olet nyt?
Randhir Vieira: Aloitan lopusta. Olen Omada Healthin tuotejohtaja. Olen ollut täällä noin viisi ja puoli vuotta. Sitä ennen työskentelin Headspacessa, mutta kelataan nyt hieman taaksepäin.
Aloitin Yahoolla, jossa liityin pieneen ryhmään, joka kasvoi nollasta 300 miljoonaan noin neljässä vuodessa. Olin Yahoolla noin kuusi ja puoli vuotta. Koska asuin Piilaaksossa, päätin kuitenkin ainakin kokeilla startup-elämää. Seurasin intohimoani, joka oli valokuvaus, ja liityin ifi-nimiseen valokuvaukseen liittyvään startup-yritykseen.
Yrityksessä oli tuolloin alle 20 työntekijää. Se oli yksi ensimmäisistä esineiden internetin yrityksistä, joissa yhdistyivät laitteisto ja ohjelmisto. Sen kautta ja pääomasijoittajaverkoston avulla tapasin henkilön B2B-oppimisenhallintaohjelmisto MindFlashista. Olin siellä muutaman vuoden ja johdin eri vaiheissa tuotekehitystä, markkinointia, myyntiä ja teknistä kehitystä.
Minulla on myös suuri intohimo meditaatioon, ja sain mahdollisuuden liittyä Headspaceen käynnistämään sen B2B-toiminnan. Lopulta johdin Headspacen koko tuotetta. Se oli ensimmäinen kosketukseni terveyteen ja hyvinvointiin. Sieltä siirryin Omadalle.
Hannah Clark: Aikamoinen matka.
Tänään keskitymme siihen, kuinka Omadan kaltaiset vakiintuneet yritykset voivat alkaa integroida tekoälyä tuotteisiinsa ja kulttuuriinsa. Aihe on laaja, joten aloitetaan ajatuksistasi tekoälyn käyttöönoton ensimmäisestä ja toisesta horisontista.
Voisitko kertoa hieman, kuinka ajattelet näitä horisontteja ja miksi uskot yritysten usein jäävän optimoimaan nykyisiä työnkulkujaan sen sijaan, että ne pohtisivat toista horisonttia — sitä, mikä on mahdollista ja mitä seuraavaksi tapahtuu?
Randhir Vieira: Ensimmäisellä horisontilla tarkoitan vähittäisiä parannuksia tai innovaatioita, joita ihmiset voivat hyödyntää minkä tahansa uuden teknologian avulla. Tässä tapauksessa tekoäly on se kuuma uusi teknologia, josta olemme kaikki innostuneita. Tavallinen lähtökohta on miettiä, mitä tällä hetkellä teemme, mitä ehkä inhoamme tehdä tai minkä tekoäly voisi tehdä nopeammin, paremmin tai edullisemmin.
Näihin asioihin käytämme tekoälyä. Yhteenvetojen tekeminen on hyvä esimerkki: olipa kyse sisällön tai kokousten tiivistämisestä, tällaiset tehtävät ovat hyviä aloituskohteita. Ne ovat helposti saavutettavia hyötyjä, ja meidän pitäisi ehdottomasti hyödyntää niitä. Suuremmat mahdollisuudet löytyvät kuitenkin toisesta horisontista.
Mitä sellaisia asioita voisimme nyt tehdä, joita emme aiemmin yksinkertaisesti pystyneet tekemään ja jotka tämä uusi työkalu tai kyvykkyys mahdollistaa? Uskon, että meitä pidättelee ennen kaikkea inertia: ajattelumme, nykyisten prosessiemme, liiketoimintamallimme ja monien muiden asioiden inertia. Ne estävät erityisesti suuria ja menestyviä yrityksiä siirtymästä toiseen horisonttiin eli mullistaviin muutoksiin.
Viimeisin suuri teknologiavaihdos liittyi mobiililaitteisiin ja älypuhelimiin. Monet yritykset, joilla oli esimerkiksi varauspalvelu tai muu verkkopalvelu, siirsivät sisällön tai toiminnallisuuden puhelimeen, koska se oli kätevämpää.
Todella erottuvia olivat kuitenkin ne yritykset, jotka käyttivät kyvykkyyttä tavalla, joka ei ollut aiemmin mahdollinen. Kyytipalveluyrityksiä, kuten Uberia ja Lyftiä, tuskin olisi olemassa ilman älypuhelinta. Tällaisten mahdollisuuksien uudelleenkuvittelu on erityisen haastavaa menestyville suuryrityksille. Muuten ne jäävät helposti oman menestyksensä uhreiksi ja pitäytyvät nykyisessä menestyvässä liiketoimintamallissaan ja prosesseissaan.
Hannah Clark: Kyllä, tuo on todella ytimekäs esimerkki.
Haluaisin esimerkkien hengessä tarkastella joitakin näkemiäsi tekoälyn mullistavia sovelluksia, jotka kuuluvat toisen horisontin alueelle. Jotta voimme verrata, missä niitä tällä hetkellä nähdään ja missä niitä käytetään.
Randhir Vieira: Todella kiinnostavia asioita syntyy, kun yritykset ratkaisevat joitakin perustavanlaatuisia rajoitteita tai hyödyntävät uusia avautuvia kyvykkyyksiä. Olemme edelleen tekoälymurroksen aivan alkuvaiheessa, erityisesti toisen horisontin käyttötapausten osalta.
Kerron pari esimerkkiä, jotka ovat kiehtoneet minua. Ensimmäinen liittyy työnhakuun. Monet ihmiset hakevat töitä, ja olemme aina käyttäneet jonkinlaisia algoritmeja auttamaan hakijoiden seulonnassa, erityisesti yrityksissä, jotka vastaanottavat paljon hakemuksia. Uuden sukupolven työkaluissa olen nähnyt ratkaisuja, jotka tekevät hakijoille kokonaisia synkronisia haastatteluja — eivät vain äänellä, vaan myös videona.
Mitä jos avainsanoihin perustuvan seulonnan sijaan jokaiselle tehtävään hakevalle tarjottaisiin välittömästi mahdollisuus haastatteluun tekoälyagentin kanssa? Voisimmeko silloin saada paljon paremman ja objektiivisemman valintakriteeristön sen sijaan, että nojaisimme vain siihen, mitä ihmiset ilmoittavat hakemuksessaan? Voisimme toteuttaa jäsennellyn haastatteluprosessin täysin tekoälypohjaisesti, ainakin ensimmäisellä tai toisella haastattelukierroksella.
Silloin ei olisi enää rajoitetta, joka pakottaa valitsemaan pienen joukon ihmisiä ihmishaastattelijan eteen. Minua kiehtovat yritykset, jotka kuvittelevat uudelleen sen, mikä on mahdollista, koska tarve karsia hakijoita pienemmäksi joukoksi poistuu.
Toinen esimerkki voisi olla lääkärin saaminen pyynnöstä tai ainakin sellainen henkilö, jolta voi jatkuvasti kysyä kysymyksiä. Monet yritykset yrittävät toteuttaa tätä turvallisesti ja sääntelyohjeiden mukaisesti. Aiemmin se ei kuitenkaan ollut mahdollista kustannusten, resurssien ja muiden tekijöiden vuoksi.
Mielenterveyden ja monien muiden alueiden ympärillä on kiehtovia mahdollisuuksia. Niihin liittyy toki riskejä, ja niiden kanssa on oltava varovainen, mutta ne avaavat pääsyä palveluihin ja parantavat niiden kohtuuhintaisuutta tavalla, joka ei ollut mahdollista viisi vuotta sitten.
Hannah Clark: Olet havainnut, ettei tekoälyn käyttöönotto ole edes tuote- ja teknisissä tiimeissä saavuttanut sataa prosenttia, vaikka juuri käsittelemämme hyödyt ovat ilmeisiä. Mitkä ovat mielestäsi ne esteet, jotka estävät teknologian täyden käyttöönoton, ja kuinka voimme käsitellä niitä johtamisen näkökulmasta?
Randhir Vieira: Tämä havainto nousee esiin monissa tuote- ja teknologiajohtajien ryhmissä, joihin kuulun. Olemme kaikki tavallaan yllättyneitä siitä, kuinka täysi käyttöönotto ei ole mahdollista näin innostavan teknologian kohdalla.
Kun kuitenkin astuu askeleen taaksepäin ja tarkastelee teknologian omaksumiskäyrää, se näyttää tavanomaiselta. Tässäkin tapauksessa meillä on varhaisia omaksujia, varhainen enemmistö, myöhäinen enemmistö ja jälkijunassa tulevat. Johtajina meidän on toteutettava muutosjohtamisen prosessimme.
Käyttöönottoa voivat edistää esimerkiksi kokeilut. Varhaisia omaksujia voidaan kannustaa tiedustelijoiksi, jotka näyttävät muulle organisaatiolle tai tiimille, mikä on mahdollista. Epäilijät voidaan kutsua mukaan ja tehdä heistä osa tiimiä, joka arvioi näitä ratkaisuja.
Mikään näistä työkaluista ei ole täydellinen, mutta näkemämme muutoksen ja kehityksen vauhti on ennennäkemätön. Jokainen tämänhetkinen kritiikki tai huoli vähenee nopeasti merkittävästi, ellei jopa poistu kokonaan, muutamassa kuukaudessa tai vuosineljänneksessä. Meidän kaikkien on siis jatkettava kokeilemista. Työkalut eivät ehkä ole vielä valmiita tuotantoon, mutta ainakin niiden kanssa kannattaa leikkiä, selvittää nykyiset kyvykkyydet ja ymmärtää sekä hyödyt että haitat.
Emme saa etsiä ratkaisuja, joihin teknologia väkisin tungetaan, vaan meidän on selvitettävä, millaiset ongelmat tai mahdollisuudet hyötyisivät tästä hämmästyttävästä teknologiasta. Se on loppujen lopuksi työkalu, ei ongelmaa etsivä ratkaisu. Sen pitäisi olla tehokas työkalu, joka kohdistetaan oikeisiin ongelmiin tai mahdollisuuksiin.
Olen nähnyt myös yrityksiä, jotka käyttävät keppiä. Ne voivat esimerkiksi sanoa, että jos tiimilläsi ei ole käytössään sataa prosenttia yrityksen tarjoamista tekoälytyökaluista, emme käsittele tiimisi lisärekrytointeja koskevia pyyntöjä. Se on toki kiinnostava tekniikka.
En ole nähnyt monien yritysten ottavan sitä käyttöön, mutta se on yksi esimerkki kepistä, jolla käyttöönottoa todella painostetaan, kun sen taso ei ole halutulla tasolla.
Hannah Clark: En usko, että useimmat ihmiset reagoivat keppiin kovin hyvin, varsinkaan jos he ovat jo päättäneet, etteivät halua tehdä tätä.
Keskustelin hiljattain erään ohjelmaamme pian saapuvan vieraan kanssa. Hän työskentelee startupissa, jossa tekoälyä koskeva uteliaisuus on onnistuttu juurruttamaan työpaikan ilmapiiriin ja työkulttuuriin. Se tuntuu todella erityiseltä lähestymistavalta. Innostuksen vaaliminen vaikuttaa oikealta tavalta edetä.
On kiinnostavaa kuulla, että jotkut toimivat päinvastoin.
Randhir Vieira: Olen samaa mieltä. On ehdottomasti parempi aloittaa porkkanoista sekä uteliaisuuden ja innostuksen lisäämisestä. Keppi voi olla viimeinen keino saada jälkijunassa tulevat mukaan.
Hannah Clark: Juuri niin. Jos uteliaisuutta ei todellakaan voi pakottaa, voi ottaa kepin esiin.
Käydään läpi käyttämääsi riskivaikutusmatriisia, kun arvioit tekoälyhankkeita. Kun autat tiimejä siirtymään pois matalan riskin ja vähäisen vaikutuksen nelikentästä, josta puhuimme ensimmäisen horisontin yhteydessä, kuinka johtaja voi edetä siitä eteenpäin?
Randhir Vieira: Kuten tavallisessa aivoriihessä, haluamme kannustaa kaikkia ideoita, joita ihmisillä on siitä, missä tekoäly voisi todella vaikuttaa. Tuotetiimeillä on yleensä erilaisia käyttämiään kehyksiä. Ne voivat käyttää ICE-mallia tai mitä tahansa muita laajuuteen, vaikutukseen ja vastaaviin asioihin liittyviä viitekehyksiä.
Hyödylliseksi havaitsemamme malli, jota monet muutkin yritykset käyttävät erityisesti säännellyillä toimialoilla, perustuu vaikutukseen ja riskiin. Sen avulla kaikki aivoriihessä syntyvät ideat voidaan sijoittaa matriisiin. Vaikutusta voi arvioida esimerkiksi sijoitetun pääoman tuoton avulla, minkä lisäksi tarkastellaan riskiin liittyviä tekijöitä.
Emme tietenkään halua käyttää liikaa aikaa asioihin, joilla on vähäinen vaikutus, riskistä riippumatta. Vähäinen vaikutus ja vähäinen riski eivät edelleenkään tarkoita vaikuttavuutta, joten jätämme ne huomiotta. Vähäinen vaikutus ja korkea riski ovat yhdistelmä, jota haluamme ehdottomasti välttää. Helppo aloituskohta ovat asiat, joilla on suuri vaikutus ja vähäinen riski.
Tyypillisesti tällaisia ovat yhteenvedot, sisäiset työkalut ja vastaavat asiat. Yritykset löytävät paljon hankkeita, joissa tällainen työ voi olla erittäin vaikuttavaa ja pieniriskistä. Se on hyvä tapa saada pallo liikkeelle, rohkaista ihmisiä kokeilemaan teknologiaa ja nähdä sen todelliset liiketoimintavaikutukset sisäisesti.
Toisen horisontin asiat sijoittuvat yleensä korkean vaikutuksen mutta ehkä myös korkeamman riskin alueelle. Riskiä voi yrittää pienentää testaamalla oletuksia ja etenemällä vaiheittain. Ainakin on kuitenkin oltava avoin sille, että todellinen palkinto löytyy juuri sieltä, ja rakennettava käytännöt, joiden avulla siihen voidaan edetä.
Yksi hyödyllinen kysymys toisen horisontin mahdollisuuksien eli suuren vaikutuksen ja suuremman riskin kohteiden tutkimiseen voisi olla: mitä jos perustaisimme yrityksemme tänään? Meillä ei olisi menneisyyden perintöä. Perustaisimme yrityksen tänään kaikkien tällä hetkellä saatavilla olevien tekoäly- ja muiden työkalujen avulla.
Mitä tekisimme ja miten tekisimme sen? Millainen yritys olisi? Millainen tarjonta olisi? Millainen hinnoittelu olisi? Tämä antaa ihmisille tilaa ajatella, mitä voisi olla mahdollista, sillä voit olla varma, että jotkut uudet yritykset aloittavat juuri tällaisesta lähtökohdasta. Niille menneisyyden taakkojen puuttuminen ei ole ajatusharjoitus vaan todellisuutta.
Hannah Clark: Juuri siksi tämä aihe kiinnostaa minua niin paljon. Startup-asemassa ja vakiintuneessa yrityksessä on todella selviä etuja ja haittoja, kun käsitellään teknologiaa, jossa on paljon mahdollisuuksia ja hyödyntämätöntä tilaa. Kun pohdimme tekoälyn jälkiasentamista vakiintuneisiin yrityksiin, joilla on olemassa olevia tuotteita, mahdollisuudet ovat vielä piirtämättä ja kartoittamatta.
Mitä etuja organisaatioilla on tekoäly edellä toimiviin startup-yrityksiin verrattuna, ja millaisia ainutlaatuisia haasteita ne kohtaavat?
Randhir Vieira: Suurten yritysten edut ovat samoja kuin suurten ja menestyvien yritysten edut yleensä. Niihin kuuluvat resurssit: niillä on liikevaihtoa, ihmisiä ja resursseja.
Niillä on yleensä vahvat jakelukanavat, joten etuja on paljon. Kolikon toinen puoli on se, että koska ne ovat menestyneet aiemmin tekemällään tavalla ja toteuttaneet asioita tietyllä tavalla, ne voivat suhtautua riskialttiisti kaavan muuttamiseen tai koneiston häiritsemiseen.
Mukana voi olla myös inertiaa: näin olemme toimineet, näin olemme tehneet, nämä ovat asiakkaamme ja tästä he pitävät. Samat syyt, joiden ansiosta yritykset ovat menestyneet, ja monet niiden eduista voivat siis myös pidätellä niitä. Tietenkin pyrimme löytämään keinoja päästä näiden esteiden tai kitkakohtien yli.
Hannah Clark: Vaihdetaan hieman aihetta ja puhutaan enemmän sisäisestä muutosjohtamisesta. Puhuimme porkkanasta ja kepistä, mutta kyse on paljon muustakin kuin kannustimista ja mahdollisista seurauksista. Mainitsit aiemmin, kuinka tärkeää muutosjohtaminen on tekoälyn käyttöönotossa. Mitkä erityiset strategiat olet havainnut tehokkaiksi, kun halutaan edistää kulttuurista hyväksyntää ja innostusta tekoälyn kyvykkyyksiä kohtaan?
Jos todella nojataan porkkanaan, millaisia konkreettisia johtamistaktiikoita voidaan käyttää?
Randhir Vieira: Yrityksen ja tiimin varhaisten omaksujien löytäminen ja tukeminen on erittäin tärkeää. Yleensä on aina muutamia ihmisiä, jotka ovat hyvin uteliaita ja hakeutuvat luontevasti uusien teknologioiden pariin.
Heidät pitää löytää ja heidän innostuksensa ja kiinnostuksensa kanavoida johonkin vaikuttavaan. Tässä korkean vaikutuksen ja matalamman riskin ruudukko voi auttaa ohjaamaan ihmisiä ja hankkeita. Joidenkin varhaisten voittojen, erityisesti vaikuttavien sellaisten, löytäminen ja juhlistaminen voi synnyttää sisäistä liikevoimaa ja innostusta tilanteessa, jossa kaikkeen hypetettyyn suhtaudutaan yleensä varovaisen epäilevästi.
Olemme nähneet tämän ennenkin: “Tämä hypetys on koettu aiemminkin, eikä sen taustalla ole mitään todellista, joten odotetaan vain, että sykli menee ohi.” Sen sijaan voimme todeta, että vaikka hypeä on paljon, jokin siinä voi olla meille hyödyllistä ja vaikuttavaa. Katsotaan siis, mitä voimme saada siitä irti.
Varhaisten onnistumisten juhlistaminen voi olla hyödyllistä. Kolmas asia on yhteiskehittäminen, joka on mielestäni erittäin tärkeää, koska harvoin teemme asioita vain itseämme varten. Saatamme rakentaa asioita sisäisille tiimeille tai jäsenille, mutta meidän on varmistettava, että kehitämme ratkaisuja yhteistyössä asiakkaan kanssa, olivatpa nämä ratkaisut uusia ja asiakas sisäinen tai ulkoinen.
Tämä ei edistä ainoastaan toimitettavan ominaisuuden onnistumista, vaan ennen kaikkea sen käyttöönottoa, vaikutusta ja arvoa. Yhteiskehittämisen arvoa ei voi liioitella. Kehitysprosessi saattaa tuntua hieman hitaammalta, mutta yleensä lopputulos ja käyttöönotto ovat sen arvoisia.
Hannah Clark: Aivan. Se vaikuttaa todella konkreettiselta keinolta lieventää jo aiemmin käsittelemiämme riskejä.
Randhir Vieira: Ehdottomasti. Aihealueen asiantuntijoiden sekä laki-, sääntely- ja turvallisuustiimien jäsenten osallistaminen ratkaisun yhteiskehittämiseen varhaisessa vaiheessa auttaa lieventämään monia riskejä.
Hannah Clark: Haluaisin keskittyä hieman tekoälyyn ja terveydenhuoltoon. Tämä on erittäin kiinnostava ala. Uskon, että mahdollisuuksia on valtavasti, kuten ala varmasti itsekin tietää, mutta joihinkin näistä ratkaisuista liittyy myös huomattavia riskejä.
Millaisia ainutlaatuisia etiikkaan, yksityisyyteen ja tarkkuuteen liittyviä näkökohtia olet kohdannut, jotka saattavat poiketa muista toimialoista?
Randhir Vieira: Olen nähnyt käytettävän samanlaista matriisia, jossa korkean riskin ja suuren vaikutuksen aluetta hyödynnetään ohjaamaan sitä, kuinka varovaisia ratkaisujen kanssa pitäisi olla.
Alaa säännellään voimakkaasti, kuten kaikkia muitakin säänneltyjä toimialoja, esimerkiksi finanssiteknologiaa. On varmistettava, että ratkaisuja kehitetään sääntelyn puitteissa, vaikka yritykset ehkä pyrkivätkin muokkaamaan sääntelyä uuden teknologian tarpeisiin. Käyttöön otettavien ratkaisujen on kuitenkin oltava hyvin linjassa nykyisen sääntelyn kanssa.
Terveydenhuollossa on tietenkin periaate, jonka mukaan ei saa aiheuttaa vahinkoa, ja siitä on pidettävä tiukasti kiinni. Tämä voi tarkoittaa monia eri tapoja lieventää teknologiaan liittyviä riskejä. On tärkeää määritellä tämä etukäteen ja näkyvästi. Monet yritykset luovat joukon tekoälyperiaatteita ennen ratkaisujen kehittämisen aloittamista.
Kuinka haluamme varmistaa, että kehitämme ratkaisuja? Esimerkiksi asiakkaille ja jäsenille on oltava selkeää ja läpinäkyvää, milloin he asioivat tekoälyagentin tai virtuaaliagentin ja milloin ihmisen kanssa. Jos tekoälyagentti on epävarma jostakin, asian voi esimerkiksi ohjata ihmiselle.
Riskejä voidaan lieventää monin tavoin, mutta mielestäni yrityksen omien periaatteiden määrittely on erittäin tärkeä ja hyödyllinen lähtökohta ennen yksittäisiin alueisiin siirtymistä. On myös huomioitava, että perustavanlaatuisissa malleissa voi olla vinoumia, ja tehtävä töitä niiden korjaamiseksi, jotta ratkaisu olisi mahdollisimman puolueeton omalle käyttäjäryhmälle.
Lopulta meidän on testattava paljon, riippumatta siitä, mitä teemme. Kyse ei ole vain käyttöönottoa edeltävästä testaamisesta, vaan myös jatkuvasta seurannasta ja käyttäjäpalautteen perusteella tehtävistä korjauksista. Oma laadunvalvontaprosessi, joka jatkuu tuotantoon viennin jälkeen, on tärkeä. On varmistettava, että asetetut suojakaiteet toimivat tarkoitetulla tavalla eikä mallissa tapahdu siirtymää tai muita muutoksia myöskään tuotantovaiheen aikana.
Kaikki nämä keinot voivat auttaa. Olennaista on tunnistaa ja nimetä haasteet etukäteen ja pyrkiä lieventämään niitä esimerkiksi ennakkokuoleman tai muiden menetelmien avulla. Näin voidaan nimetä kaikki riskit ja huolet, arvioida niiden todennäköisyys ja määritellä lieventävät toimet, erityisesti suuren vaikutuksen tapauksissa.
Vaikka jonkin riskin todennäköisyys olisi pieni, se voi silti olla riittävän merkittävä, jotta tiedämme, kuinka sitä lievennetään.
Hannah Clark: Ehdottomasti. Olen kuullut tämän ilmauksen heitettävän ilmoille muilla kuin terveydenhuollon toimialoilla tai toimistoympäristöissä: “Emme pelasta ihmishenkiä emmekä tee sydänleikkauksia.” Tässä tapauksessa saatamme kuitenkin tehdä niin. Teillä täytyy siis varmasti olla erittäin vankat prosessit, joilla riskit pidetään tiukasti hallinnassa ja niitä lievennetään.
Jos riisumme yltämme CPO:n hatun ja katsomme kristallipalloon, olet varmasti pohtinut paljon sitä, mikä on mahdollista ja missä olemme nyt. Mitä näet tapahtuvan seuraavien kolmen–viiden vuoden aikana? Mistä tekoälyn kehityksessä olet innostunut? Mitä olemassa olevien yritysten pitäisi ammatillisen kokemuksesi perusteella tehdä jo nyt valmistautuakseen hyödyntämään toista horisonttia?
Randhir Vieira: En koe olevani lainkaan hyvin varustautunut ennustamaan, mitä seuraavien kolmen–viiden vuoden aikana tapahtuu.
Muutoksen vauhti on niin nopea, että kolmesta tai viidestä vuodesta tuntuu tulevan teknologian näkökulmasta ikuisuus. Tiedämme kuitenkin, että asiat muuttuvat paljon ja että uusia kyvykkyyksiä syntyy paljon paremmin ja nopeammin kuin koskaan aiemmin. Olen hämmästellyt jo kuluneen viikon aikana käytössämme olevien puhekäyttöliittymien laatua.
Kyse ei ole vain äänen laadusta, vaan myös äänenpainoista, sävystä ja koosta. On hämmästyttävää, mitä tapahtuu, ja tämä kehitys jatkuu. Eikä kyse ole vain äänestä, vaan tällaisesta teknologiasta yleisesti. Minusta tapa hyödyntää sitä on pitää jatkuvasti silmällä sitä, mitä ongelmia ratkaisemme ja millaisia mahdollisuuksia tavoittelemme.
Investoikaa ihmisiin ja koulutukseen. Luokaa tilaa prototyypeille ja konseptitodistuksille, jotta voidaan nähdä, mitä nykyinen teknologia mahdollistaa kiinnostavien ongelmien ja mahdollisuuksien ratkaisemisessa. Näistä voi olla hyötyä. Mitä rajoitteita teknologia voisi poistaa? Näitä kysymyksiä kannattaa esittää aina, kun uusi kyvykkyys tai teknologia tulee vastaan.
Onko rajoitteena kustannus, aika vai resurssit? Tekoälyhaastattelut ovat yksi esimerkki. Tällaisten kysymysten esittäminen auttaa luovassa ajattelussa ja vaihtoehtojen laajentamisen vaiheessa: mitä voisimme tehdä tällä kyvykkyydellä? Mitä tekisimme, jos tätä rajoitetta ei olisi? Näin voi avautua mahdollisuuksia riippumatta siitä, mikä tietty kyvykkyys on saatavilla kolmen tai viiden vuoden kuluttua.
Meillä on silloin valmiita, käytettävissä olevia ja innostuneita ihmisiä, jotka voivat tuoda kyvykkyyden ratkaisuun ja liittää sen osaksi sitä.
Hannah Clark: Kaikki olivat hyviä näkökulmia, ja mielestäni on hyvä ajatus pitää tällaiset kriteerit jatkuvasti mielessä. On mukava kuulla uteliaisuuden puolestapuhujaa. Vaikutat kallistuvan hieman enemmän porkkanan kannalle.
Randhir Vieira: Ehdottomasti. Suuria porkkanoita, ja monta niitä.
Hannah Clark: Kuulostaa siltä, että olemme molemmat porkkanoiden kannalla.
Kiitos paljon, että liityit seuraamme, Randhir. Missä ihmiset voivat olla sinuun yhteydessä verkossa?
Randhir Vieira: LinkedIn on paras paikka. Seuraa minua siellä, niin pysyt kärryillä siitä, mitä parhaillaan kehittelemme.
Hannah Clark: Kuulostaa hyvältä. Kiitos paljon, että olit mukana.
Randhir Vieira: Kiitos.
Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Lisää näkemyksiä, käytännön oppaita ja työkaluarvosteluja saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämänkaltaisia keskusteluja tilaamalla Product Managerin käyttämästäsi podcast-palvelusta.
