Product Schoolin toimitusjohtaja opettaa meille tuotealan tärkeimmistä trendeistä

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Hannah Clark: Minusta on niin hauskaa, kuinka tuotehallinta on niin nopeasti kasvava ammatti, jolla on valtavan tärkeä rooli maailman tuottoisimmilla toimialoilla. Silti koulutuspolku on käytännössä kuin Valitse oma seikkailusi -kirja. Jokaisella tuotetyöntekijällä, jonka kanssa olen koskaan puhunut, on niin erilainen tausta, joka on jollain tavalla johdattanut hänet tuotetyöhön. Mutta jos kaikkia heidän tarinoitaan — ja ehkä myös sinun tarinaasi — yhdistää jokin, se on avoimuus oppimiselle.

Vieraanani tänään on Carlos Gonzáles de Villaumbrosia, jonka saatat tuntea Product Schoolin perustajana ja toimitusjohtajana. Oppimisen hengessä halusin kuulla hänen näkemyksensä lähes kaikista ajankohtaisista aiheista — siitä, mitä menestyvän startup-yrityksen rakentaminen ja elinvoimaisten yhteisöjen kasvattaminen vaativat, aina tuotealan tämänhetkisten suurimpien trendien pikakursseihin asti. Aloitetaan.

Tervetuloa takaisin Product Manager Podcastiin. Seurassani on Carlos Gonzáles de Villaumbrosia. Hän toimii Product Schoolin toimitusjohtajana ja perustajana. Monet teistä tuntevatkin jo hänen nimensä. Carlos, olen todella kunniotettu, että päätit liittyä seuraamme tänään. Kiitos paljon.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Kiitos mahdollisuudesta. Mukava olla täällä.

Hannah Clark: Carlos, aloitetaan kuten jokaisen jakson alussa. Kertoisitko hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit perustamaan Product Schoolin?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Tietysti. Olen Espanjasta kotoisin oleva siirtolainen, joka muutti Piilaaksoon tavoittelemaan unelmaa, kai.

Opiskelin tietojenkäsittelytiedettä ja tajusin pian, etten halunnut ryhtyä ohjelmistoinsinööriksi — tai ainakaan olla ohjelmistoinsinööri koko loppuelämääni. Siitä alkoi oikeastaan loppuosa tarinasta. Sanon aina, että Product School on ratkaisu omaan ongelmaani.

Ongelmani oli se, että ohjelmistoinsinööriksi opiskellessani innostuin teknologian hyödyntämisestä eri tavalla, mutta liiketoimintaympäristössä. Halusin luoda asioita. Halusin käyttää internetiä, mutta koulussa — ainakin omassa koulussani — kaikki vaikutti hyvin perinteiseltä. Minua painostettiin seuraamaan perinteistä polkua ja ryhtymään ohjelmistoinsinööriksi ja vanhemmaksi insinööriksi, aivan kuin insinöörit eivät voisi hyödyntää teknologiaa myös toisella tavalla.

Päätin siis lähteä Piilaaksoon ja aloittaa kauppakorkeakoulussa, joka on kirjaimellisesti insinöörikoulun vastakohta. Kun pyrin ymmärtämään, kuinka teknologiayrityksiä rakennetaan, tapasin monia muita insinöörejä, jotka ajattelivat liiketoimintaa. He muodostivat tavallaan oman yhteisöni.

Tietysti mukana on monia muitakin taustoja: konsultteja, rahoitusalan ammattilaisia ja ihmisiä lukemattomista eri lähtökohdista. Mutta tajusin myös, että kauppakorkeakoulu oli mahdollisesti liian teoreettinen. Luimme kirjoja ja keskustelimme suurista yrityksistä sekä mahdollisista yritysostoista, mutta todellisuudessa kamppailimme sen kanssa, kuinka nämä käsitteet voisi yhdistää johonkin konkreettisempaan.

Product School sijoittuu juuri insinöörikoulun ja kauppakorkeakoulun väliseen ihanteelliseen kohtaan: siellä ihmiset voivat rakentaa digitaalisia tuotteita ja ryhtyä tuotepäälliköiksi.

Hannah Clark: Tämä oli tietysti idea, johon sitouduit alusta alkaen vahvasti. Mikä motivaatio sai sinut jatkamaan koulun parissa? Vauhdin saavuttaminen on varmasti vienyt jonkin aikaa.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Suhteeni perinteiseen koulutukseen on ristiriitainen. Olen aina uskonut elinikäiseen oppimiseen, enkä ole koskaan täysin ymmärtänyt, miksi meidän pitäisi olla täysipäiväisiä opiskelijoita parikymppisiksi asti ja muuttua sitten yhtäkkiä täysipäiväisiksi ammattilaisiksi.

Mihin oppiminen sen jälkeen katoaa? Uskon, että meidän pitäisi voida sijoittaa omaan mieleemme samalla tavalla kuin työhömme, perheeseemme, kehoomme ja henkiseen hyvinvointiimme. Halusin siis aina löytää tavan jatkaa oppimista perinteisten tutkintojen jälkeenkin. Samalla halusin muuttaa asioita omien opiskelijakokemusteni perusteella.

Esimerkiksi professorini eivät aina inspiroineet minua, koska uskon parhaiden opettajien ja professorien olevan käytännön tekijöitä. Product Schoolissa halusin oppia parhailta. Kaikki kanssamme opettavat kouluttajat eivät oikeastaan ole opettajia, vaan täysipäiväisiä tuotejohtajia, jotka työskentelevät aktiivisesti esimerkiksi Googlen, Airbnben, Netflixin tai Metan kaltaisissa yrityksissä.

He ovat enimmäkseen Piilaaksossa. Toinen perinteiseen koulutukseen liittyvä asia, jonka halusin muuttaa ainakin omien opiskeluvuosieni perusteella, oli formaatti. Halusin luoda joustavamman vaihtoehdon, jossa ihmiset voivat opiskella iltaisin ja viikonloppuisin, eikä heidän tarvitse laittaa muuta elämäänsä tauolle.

Koulutukset voivat olla hyvin täsmällisiä, joten sinun ei myöskään tarvitse sitoutua kahdeksi, kolmeksi tai neljäksi vuodeksi. Nämä olivat asioita, joista en pitänyt omassa kokemuksessani perinteisenä opiskelijana. Päätin siis luoda koulun, joka keskittyy paitsi rakastamaani aiheeseen eli tuotteisiin, myös tapaan, jolla itse halusin oppia: parhailta oppimiseen tiiviisti ja tehokkaasti sekä tavalla, joka mahdollistaa muun elämän jatkamisen.

Hannah Clark: Se on todella inspiroivaa ja käy järkeen. Monet meistä ovat varmasti nähneet paljon ajatusjohtajuutta, jossa ei aina ole selvää, onko henkilö enää käytännön tekijä ja voiko hänen neuvoihinsa luottaa.

Arvostan siis todella näkökulmaasi. Haluaisin hieman laajentaa näkökulmaa ja puhua päätöksestäsi kasvattaa Product Schoolia omarahoitteisesti. Se on hieman erilainen polku kuin joillakin muilla yrityksen perustajilla. Miksi päätit toimia niin? Millaiset varhaiset päätökset mielestäsi vaikuttivat Product Schoolin menestykseen?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Aloitin yrityksen ennen Product Schoolia ja kasvatin sitä luultavasti liian nopeasti. Opin, ettei se ollut oma määritelmäni onnellisuudelle tai menestykselle. Piilaaksossa asuminen on minusta mahtavaa, koska se antaa mahdollisuuden olla lähellä samanhenkisiä ihmisiä ja oppia parhailta.

Samalla täällä on paljon vertaispaineita. Perustajana huomasin, että minua mitattiin joskus oman yritykseni arvon tai työntekijämäärän perusteella. Nuorempana lähdin mukaan tähän peliin, mutta se ei tuonut minulle onnellisuutta.

Optimoin luultavasti muiden ihmisten tarpeita. Lyhyesti sanottuna, kun kasvatin aiemman yritykseni ja päätin perustaa Product Schoolin, halusin ensin luoda jotakin, joka puhutteli minua. Tuoteihmisenä tajusin, että halusin käyttää suurimman osan ajastani käyttäjieni parissa.

Halusin rakentaa jotain, jota käyttäjäni rakastaisivat. Halusin optimoida heidän, en niinkään sijoittajien tai sellaisten mittareiden vuoksi, jotka eivät lopulta olleet käyttäjilleni parhaita. Siitä syntyi ajatus: “Omarahoitan yrityksen ja kohtelen itseäni kuin tuotetta.” Tietysti haluan kasvaa ja tietysti haluan tehdä sen mahdollisimman nopeasti, mutta en halua uhrata onnellisuutta.

En halua uhrata laatua. Näin siis aloitin. Aloin itse opettaa tuotehallintaa. Olin kouluttaja ja järjestin koulutuksia San Franciscossa hyvin pienelle ryhmälle. Halusin varmistaa, että nämä ihmiset oppivat rakentamaan tuotteita ja saamaan tuotehallinnan työpaikkoja. Sen jälkeen sijoitin jokaisen pennin vähitellen uudelleen liiketoiminnan kasvattamiseen.

Hannah Clark: Kun lähdit tälle polulle, kuinka kauan kesti ennen kuin aloit houkutella muita Piilaakson osaajia ja tuotejohtajia opettajiksi?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Noin kaksi vuotta. Aloitin yrityksen yhdeksän vuotta sitten ja kasvatin sitä omarahoitteisesti ensimmäiset seitsemän ja puoli vuotta. Jossain vaiheessa päätin ottaa riskin ja keräsin rahoitusta, mutta palaan siihen myöhemmin.

Ensimmäisten kahden vuoden aikana olin niin keskittynyt tuotteen laatuun, etten ollut valmis delegoimaan. Olin tietysti yhteydessä joihinkin näistä tuotejohtajista ja yritin ymmärtää markkinoita paremmin. En tiedä, oliko se oikea päätös tai olisiko pitänyt delegoida hieman aiemmin.

Tiedän kuitenkin, että olin hyvin ylpeä rakentamastani asiasta. Kun koin olevani valmis luopumaan osasta tekemistä, oli hienoa nähdä ihmiset, joita olin alkanut kouluttaa. Rehellisesti sanottuna he olivat paljon parempia tuotejohtajia kuin minä. Puhumme ihmisistä, joilla on valtavasti kokemusta maailman parhaista yrityksistä ja jotka rakentavat tuotteita miljoonille ihmisille.

Heillä oli siis selvästi minua enemmän kokemusta tietyistä viitekehyksistä ja suuresta mittakaavasta. Startup-yrityksen alussa on kuitenkin arvokasta tehdä asioita, jotka eivät skaalaudu, ja selvittää tuotteen perusasiat. Silloin voi ymmärtää todella hyvin, mitä tarvitaan, ja alkaa sen jälkeen löytää tapoja delegoida pysyen silti lähellä tuotetta.

Hannah Clark: Tämä on todella kiinnostavaa. Voisitko kertoa siitä hieman lisää? Pidän ajatuksesta, että asian voi selvittää perusteellisesti ennen kuin alkaa miettiä sen skaalaamista.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Se on vastoin intuitiota, koska kaikki haluavat kasvaa nopeasti. On houkuttelevaa ajatella, että ongelman voi ratkaista rahalla: kerätään rahoitusta, palkataan kallis johtaja tai erittäin kokenut henkilö ja annetaan hänen selvittää asia.

Toivoin, että se olisi toiminut kohdallani niin, mutta ei toiminut. Siksi halusin suhtautua skaalaamiseen harkiten. Kun minulla ei ollut turvaverkkoa, olin oman yritykseni kasvot ja tiesin, että minun oli tehtävä hyvää työtä ansaitakseni käyttäjien luottamuksen. Käyttäjät olivat samalla markkinointitiimini, sillä he ovat parhaita suosittelijoita kertoessaan muille omista kokemuksistaan. Tämä loi minulle paljon painetta.

Se auttoi myös tunnistamaan liiketoiminnan kehityskohteita sen kasvaessa. Lopulta tulee piste, jossa skaalaaminen on välttämätöntä, jos haluaa rakentaa suuremman ja vaikuttavamman yrityksen. Näen kuitenkin arvoa siinä, ettei prosessia kiihdytetä liikaa. Sama ajatus sopii monille muillekin liiketoiminnan alueille.

Aiempi yritykseni oli enemmän kuluttajille suunnattu yritys, eikä meillä ollut myyntitiimiä. En ollut koskaan työskennellyt myynnissä. Olin oppinut keräämään rahoitusta aiemmassa yrityksessä, mutta minulla ei ollut tarpeeksi kokemusta loppuasiakkaista, jotta olisin osannut selittää, mitä teemme, ja mahdollisesti päättää kauppaa.

Minun oli selvitettävä se itse. Nykyään, monta vuotta myöhemmin, meillä on oma myyntitiimi, rekrytointitiimi ja markkinointitiimi. Oikean ongelman ja käyttäjien parissa työskenteleminen sekä asioiden ytimen selvittäminen on kuitenkin edelleen ollut minulle erittäin hyödyllistä.

Hannah Clark: Vaihdetaan hieman aihetta. Haluaisin puhua brändätyistä yhteisöistä, sillä olet ilmeisesti hallinnut myös niiden rakentamisen, kun puhumme omistautuneista tiimeistä. Nyt nähdään valtava siirtymä kohti brändättyjen yhteisöjen luomista. Kaikki tuntuvat tarttuvan tähän trendiin, ja Product School on mielestäni erinomainen esimerkki yrityksestä, joka on tehnyt sen oikein.

Haluaisin kuulla, mitä tiimisi on tehnyt hallitakseen näiden yhteisöjen rakentamisen ja skaalaamisen niin monilla eri alustoilla.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Trendien seuraaminen voi olla riskialtista. Olen samaa mieltä siitä, että monet yritykset yrittävät nyt rakentaa yhteisöä. Tarkoitus on varmasti hyvä, mutta toisen toimintamallia ei voi vain kopioida ja odottaa samoja tai parempia tuloksia.

Perustajat ovat usein vastarannan kiiskejä, jotka yrittävät päästä asioiden edelle. Kun he osuvat oikeaan, he löytävät mahdollisuuksia kasvattaa liiketoimintaa. Omalla kohdallani olen rakentanut yhteisöjä koko elämäni. Ennen nykyistä yritystäni perustamani yritys ja sitäkin ennen perustamani voittoa tavoittelematon järjestö perustuivat siihen, että olen aina halunnut tuoda ihmisiä yhteen tietyn aiheen ympärille ja auttaa heitä auttamaan toisiaan. Tässä tapauksessa perustin tuotepäälliköiden yhteisön samaan aikaan Product Schoolin kanssa.

Halusin yhteisön olevan yritystäkin suurempi paikka, josta ihmiset voivat saada arvoa, eikä vain keino myydä heille jotakin. Yhteisön ylläpitämiseksi tarvitaan tietysti liiketoimintamalli, mutta yhteisö tarkoittaa minulle ennen kaikkea paikkaa, jossa jäsenet voivat saada arvoa toisiltaan. Se ei ole paikka, jonne kaikki tulevat kuullakseen yrityksen tarjouksista.

Yhteisöjä on tietysti erilaisia. Meidän yhteisömme on käytännön yhteisö, jossa pyrimme olemaan mahdollisimman puolueettomia. Kyse ei ole tietyn työkalun, tuotteen tai yrityksen myymisestä. Yritämme myös antaa mahdollisimman paljon arvoa etukäteen. Nykyään yli 90 prosenttia Product Schoolin resursseista on täysin maksuttomia ja kaikkien saatavilla: kirjoja, mallipohjia ja mikrotutkintoja.

Kaikki ovat saatavilla, eikä niihin liity koukkua tai odotusta siitä, että sinusta tulee maksava asiakas. Tietysti toivoisimme sitä. Tarjoamme maksullisia sertifiointeja ihmisille, jotka suhtautuvat vakavasti tuotepäälliköksi ryhtymiseen tai ylennyksen saamiseen, mutta ne eivät ole pakollisia.

Hannah Clark: Kuulostaa järkevältä. Minunkin täytyy ehdottomasti olla aktiivisempi ja hyödyntää joitakin näistä resursseista.

Kerro siis hieman trendeistä. Product Schoolin perustajana seuraatte varmasti tarkasti, mitä alalla tapahtuu. Haluaisin kuulla joistakin alan trendeistä, joista käytännön tuotejohtajien pitäisi olla tietoisia juuri nyt. Tiedän, että olet hiljattain päivittänyt aiheesta esityksen ja todennäköisesti päivittänyt sitä vielä lisää sen jälkeen, kun viimeksi puhuimme.

Haluaisin kuulla näkemyksesi siitä, mitä alalla tapahtuu tällä hetkellä.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Rakastan tätä aihetta. Yksi tuottamistamme maksuttomista resursseista on vuosittainen raportti nimeltä Tuotteen tulevaisuus. Tulevaisuus muuttuu kuitenkin niin nopeasti, että tajusimme, ettemme voineet odottaa seuraavaa painosta päivitysten tekemiseksi.

Keskustelen mielelläni asioista, joita olemme alalla tällä hetkellä havainneet. Ensimmäinen ja tärkein on tuotepäällikön nousu johtoryhmän jäseneksi. Viimeksi tarkistaessamme yli 33 prosentilla Fortune 100 -yrityksistä oli tuotepäällikkö johtoryhmän jäsenenä. Se on valtava luku, koska useimmat Fortune 100 -yritykset eivät ole Piilaaksossa tai New Yorkissa sijaitsevia teknologiayrityksiä. Mukana on öljy- ja kaasuyrityksiä, kulutustavarayrityksiä ja liikkeenjohdon konsultointiyrityksiä.

Ei ole itsestään selvää, että nämä yritykset tarvitsisivat tällaisia rooleja. Syy on se, että jokaisesta yrityksestä — tai ainakin monista yrityksistä — on tulossa ohjelmistoyritys riippumatta siitä, mitä tuotteita tai palveluita ne lopulta myyvät. Kun yritykset käyvät läpi tällaista digitaalista muutosta, ne investoivat voimakkaasti osaamisen kehittämiseen ja yksityiskohtaisten tiimien luomiseen, ja tuotetiimistä tulee strategisempi kuin koskaan.

Aiemmin tuote yhdistettiin teknologiaan tai suunnitteluun: joukko ihmisiä teki työn prosessin lopussa, markkinointi ja myynti myivät jotakin, ja kaupan synnyttyä teknologiaväki yritti toimittaa sen. Nykyään näin ei enää tapahdu. Tuote on strateginen kumppani ja organisaation keskiössä.

Käyttäjät käyttävät tuotetta jo kauan ennen kuin päättävät ryhtyä maksaviksi asiakkaiksi. Näemme tämän toistuvasti kaikkialla.

Hannah Clark: Kerro meille hieman tuotehallinnan alasta. Aiemmin se vaikutti määrittelemättömältä, mutta siitä on kehittynyt oma erityinen roolinsa, joka näyttää yhtäkkiä kasvaneen valtavasti.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Olen puhunut tuotehallinnan puolesta jo ennen kuin se oli muodissa. Muistan, että yhdeksän vuotta sitten, kun aloitimme yrityksen, useimmat opiskelijat kysyivät meiltä: mitä tuotehallinta on tai miksi siitä pitäisi välittää?

He halusivat tietää, voisimmeko näyttää tämän roolin arvon. Nykyään se ei ole enää salaisuus. LinkedInissä on yli 75 000 avointa tuotehallinnan työpaikkaa. Se on uskomatonta ja valtavirtaa. Kyse ei siis ole vain siitä, että yritykset palkkaavat johtoryhmään tuotepäällikön.

Yritykset investoivat koko urapolkuun ja tuotetiimeihin. Se on mahtava mahdollisuus ihmisille, jotka haluavat vaikuttaa tällaisissa yrityksissä. Se ei ole helppoa, vaan vaatii kokemusta ja taitoja, mutta se on myös erittäin palkitsevaa.

Hannah Clark: Uskotko, että tuoterooliin siirtyvillä tai tuotepäälliköiksi opiskelevilla ihmisillä on syytä pelätä teknologia-alan tämänhetkisiä irtisanomisia?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Tämä on kiinnostava kysymys, koska pelkästään otsikoita lukemalla varmasti pelkäisin. Kun katsoo Googlen, Metan, Salesforcen ja Amazonin kaltaisia teknologiayrityksiä, jotka ovat irtisanoneet yli 10 000 ihmistä kukin, ja monia erikokoisia muita yrityksiä, tilanne näyttää pelottavalta. Haluan kuitenkin kertoa, mitä olemme nähneet näiden joukkoirtisanomisten vaikutuksesta tuotetiimeihin.

Kun tutkimme Amazonin ja Metan kaltaisia yrityksiä, havaitsimme, että tuotealalla työskentelevät muodostivat vain noin neljä prosenttia irtisanotuista. Tuotetiimit ja suunnittelutiimit ovat tämänkaltaisia irtisanomisia kestävimpiä tiimejä.

Miksi? Koska nämä tiimit rakentavat liiketoiminnalle pitkän aikavälin arvoa. Heistä on pidettävä erityisesti nyt hyvää huolta. Toivon tietysti talouden parempia aikoja, mutta näemme silti, että yhä useammat yritykset palkkaavat tuotepäälliköitä. Ja nekin, jotka eivät juuri nyt palkkaa, pyrkivät ehdottomasti pitämään tuotetiiminsä koossa.

Hannah Clark: Aivan. Arvon tuottamisesta puheen ollen mainitsit aiemmin, että käyttäjät ovat paras markkinoinnin lähde ja suosittelut yksi parhaista työkaluista tuotteen kasvattamiseen.

Mitä voit kertoa asiakaskokemuksesta jakelukanavana?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Sanon aina, ettei erinomaista asiakaskokemusta voi teeskennellä. Se on toinen suuri syy siihen, miksi tuote on niin tärkeä. Vaikka olisit kuullut jostakin mahtavia asioita, haluat lopulta kokea sen itse.

Haluat käyttää tuotetta ja tuntea sen. Se on saatava kuntoon. Vaikka etusivu näyttäisi upealta, mutta tuotetta käyttäessäsi et pidä siitä tai löydä riittävästi arvoa, et uusi tilausta. Jos taas löydät paljon arvoa, saatat päivittää palvelun, koska haluat sitä enemmän.

Tuotteen rooli on tärkeä paitsi siksi, että se luo hyvän käyttäjäkokemuksen, myös siksi, että se voi tuottaa paljon enemmän liikevaihtoa aikana, jolloin muut markkinointikanavat, kuten maksullinen hankinta, ovat täynnä ja kallistuvat jatkuvasti.

Siksi tuotejohtajat toteuttavat strategiaa nimeltä tuotevetoinen kasvu. Yksinkertaisesti se tarkoittaa oman tuotteen hyödyntämistä tärkeimpänä jakelukanavana. Tunnistetaan käyttäjät, joilla on suurin potentiaali päivittää maksulliseen versioon, ja löydetään tuotteesta mahdollisuuksia ohjata heitä siihen. Ihannetapauksessa tämä tapahtuu automaattisesti, ilman ihmisten osallistumista, mahdollisimman sujuvasti.

Samalla tuotejohtajat etsivät tapoja tunnistaa tällaiset käyttäjät paitsi päivitykseen kannustamiseksi myös tuotteen suosittelemiseksi muille. Esimerkkinä voisi mainita Uberin. Monet käyttävät tuttua Uber-sovellusta kyytien jakamiseen tai jonnekin matkustamiseen. Voit kutsua ystäväsi ja saada taloudellisen kannustimen, ja ystäväsi hyötyy myös — klassinen suositteluohjelma. Tekisit sen kuitenkin vain, jos kokemuksesi on hyvä. Et haluaisi ystäväsi saavan hirvittävää kokemusta matkalla paikasta A paikkaan B.

Koko käsite tuotestrategiasta tai tuotevetoisesta kasvusta kehittyy jatkuvasti. Lopulta kyse on siitä, että tuotetta ei kohdella vain myynnin jälkeisenä tukitoimintona, vaan puolustuslinjana, joka voi tuottaa käyttäjille arvoa jo ennen kuin heistä tulee maksavia asiakkaita.

Hannah Clark: Tämä on todella kiehtovaa. Kaikki ovat juuri nyt kiinnostuneita tuotevetoisesta kasvusta, sen tehokkaasta toteuttamisesta ja sellaisten kokemusten luomisesta, jotka tuovat uusia käyttäjiä.

Onko sinulla muita näkemyksiä tuotevetoisesta kasvusta, esimerkiksi strategisista menetelmistä, joita voi hyödyntää, jos strategia ei ole ollut niin tehokas kuin odotettiin, tai asioista, joita pitäisi arvioida?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Tietysti. Minulla on myös esimerkkejä siitä, mitä ei pidä tehdä. Tällaiset trendit, kuten aiemmin keskustelemamme yhteisöt ja nyt tuotevetoinen kasvu, ymmärretään joskus väärin. Kaikki haluavat hypätä mukaan vain siksi, että naapuri teki niin ja onnistui.

Tuotevetoinen kasvu ei tarkoita käyttäjien roskapostittamista päivitystarjouksilla. Se ei tarkoita käyttäjien lahjomista, jotta he jakaisivat tuotetta ystävilleen. Se ei tarkoita myöskään sitä, että tunnistetaan yrityksen työntekijän rekisteröityneen palveluun ja aletaan pommittaa häntä pyytämällä esittelyä yrityksen toimitusjohtajalle.

Taustalla on paljon tiedettä: miten tuotetaan arvoa, hoivataan käyttäjää, ymmärretään kuka hän on ja löydetään oikea hetki pyynnölle. Ennen pyytämistä täytyy kuitenkin antaa. Ensin on tuotettava arvoa. Sama pätee yhteisöihin: tuota ensin arvoa.

Hannah Clark: Kyse taitaa aina olla arvon saavuttamiseen kuluvasta ajasta: arvon tuottamisesta ja sen tuottamisesta mahdollisimman nopeasti. Haluan päättää aiheeseen, jota kaikki tuntuvat pohtivan. Sitä näkee kaikkialla Twitterissä tai X:ssä, miksi sitä nykyään kutsutaankin: generatiivinen tekoäly. Se on todella kiehtova ja nopeasti kehittyvä ala.

Olen varma, että jos kysyn kuukauden kuluttua joltakulta toiselta, saan täysin erilaisen vastauksen. Mutta juuri nyt: millaisia generatiivisen tekoälyn trendejä näet sekä tuotteiden kehittämisessä että siinä, miten tuotejohtajat voivat käyttää teknologiaa sisäisesti työnsä helpottamiseen?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Käsittelemme kaikkia tuotealan kuumia aiheita. Generatiivinen tekoäly on ehdottomasti tärkeä. Puhun nyt opiskelijan näkökulmasta. Katson ympärilleni, käytän X:ää ja LinkedIniä ja näen niin monia asiantuntijoita jakamassa neuvoja. Mietin, miten se on edes mahdollista, kun tämä teknologia yleistyi vasta suhteellisen hiljattain.

Tekoäly on tietysti ollut olemassa jo pitkään. Muistan, että kävin tietojenkäsittelytieteen opiskelijana tekoälykurssin 15 vuotta sitten. Asiat on siis asetettava oikeaan perspektiiviin. On kuitenkin totta, että tekoäly, erityisesti generatiivinen tekoäly, on nyt paljon valtavirtaisempaa. Ymmärrämme käyttötapauksia, joita voidaan hyödyntää heti ja jotka vaikuttavat liiketoimintaan ilman teknistä taustaa.

Tässä mielessä se on erittäin tehokas työkalu. On kuitenkin tärkeää, ettei tällaisiin trendeihin ylireagoida ja aleta ajatella: “Voi luoja, kuinka voin päästä eroon 90 prosentista tiimistäni?” Se ei ole asian ydin. Joitakin alueita voidaan ehkä tehostaa, mutta en tarkoita, että kaikki pitäisi automatisoida.

Omassa yrityksessäni ajattelen asiaa näin: opetellaan, kuinka voimme moninkertaistaa tuottavuutemme. Kuinka voimme lisätä vaikutustamme? Kuinka voimme innostaa tiimiä käyttämään tekoälyä liittolaisena eikä uhkana? Tällä hetkellä generatiivinen tekoäly on mielestäni kuin joukko älykkäitä harjoittelijoita, jotka pystyvät tekemään paljon työtä hyvin nopeasti. En näe heidän korvaavan yhtäkkiä erittäin kokeneita rooleja, ainakaan vielä, mutta he ovat todella voimakas armeija, joka voi vauhdittaa toimintaasi.

Hannah Clark: Olen täysin samaa mieltä tästä tavasta ajatella generatiivista tekoälyä. Olen käyttänyt sitä itse työssäni, ja minusta tuntuu, että jokainen johtaa nyt melkein tiimiä. Sinun täytyy toimia esihenkilönä, mutta sinun on edelleen oltava asiantuntija, jotta voit käyttää sitä tehokkaasti. Arvostan sitä, että olemme samaa mieltä.

Carlos, tämä on ollut mahtava keskustelu. Arvostan todella sitä, että käytit aikaa liittyäksesi seuraamme. Jos ihmiset haluavat pysyä ajan tasalla tekemisistäsi ja seurata sinua jakson jälkeen, mistä he löytävät sinut verkossa?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: LinkedInistä. Olen siellä hyvin aktiivinen, joten minut voi vapaasti kutsua verkostoon. Yritän myös vastata viesteihin. Käytän joka päivä aikaa ihmisten kanssa yhteydenpitoon sosiaalisessa mediassa ja omassa yhteisössäni. Jos joku haluaa hyödyntää maksuttomia resurssejamme, verkkosivustomme on productschool.com.

Hannah Clark: Hienoa. Kiitos paljon ajastasi, Carlos.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Kiitos.

Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Lisää mahtavia näkemyksiä, käyttöohjeita ja työkaluarvosteluja saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämän kaltaisia keskusteluja tilaamalla CPO Clubin siellä, missä kuuntelet podcastejasi.