Miten Instacartista tuli käyttäjille elintärkeä palvelu maailmanlaajuisen kriisin aikana (Daniel Danker, Instacartin tuotejohtaja)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Hannah Clark: Maaliskuu 2020. Tiedän, ettei minun tarvitse muistuttaa teitä siitä — muistatte kyllä. Maailma sulkeutui, lukitsimme kaikki itsemme sisätiloihin, ja koko elämäntapamme häiriintyi tavoilla, joita emme olisi koskaan voineet ennustaa. Ja vaikka tuona hetkenä oli loputtomasti asioita, joista huolehtia, yksi keskeisimmistä oli kysymys, johon meidän kaikkien täytyi vastata heti ensimmäisenä päivänä — miten hankimme ruokatarvikkeemme? Juuri tämä hetki tekee Instacartin tarinasta niin kiehtovan. Se on tarina yrityksestä, joka muuttui yhdessä yössä kätevästä vaihtoehdosta jokaisen kotitalouden välttämättömyydeksi.

Vieraana tänään on Daniel Danker, Instacartin tuotejohtaja. Vaikka pandemia syöksi miljoonat perheet yhtäkkiä epävarmuuden ja taloudellisen epävakauden keskelle, Instacart oli valmis vastaamaan tilanteeseen. Vuonna 2012 perustamisensa jälkeen yritys oli vähitellen hionut liiketoimintamallia, joka yhdistettynä tiimin sopeutumiskykyyn ja kekseliäisyyteen auttoi pitämään sadattuhannet ihmiset turvassa, ruokittuina ja työllistettyinä pandemian aikana. Keskustelin Danielin kanssa kuullakseni tarinan kulissien takaa: millaista oli vastata tähän kutsuun ja miten Instacart onnistui nousemaan tilanteen tasalle käsittämättömän paineen alla. Aloitetaan.

Tervetuloa takaisin The CPO Club -podcastiin!

Daniel, kiitos paljon, että ehdit liittyä seuraamme tänään.

Daniel Danker: Ilo on minun puolellani. On hienoa olla täällä.

Hannah Clark: Voisitko kertoa hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit Instacartille?

Daniel Danker: Olen työskennellyt urani aikana monilla eri alueilla. Suurin osa urastani kului videoiden ja musiikin parissa, esimerkiksi BBC:llä, Shazamilla ja Facebookilla. Lopulta päädyin Uberille, jossa työskentelin aluksi kuljettajatiimissä, sitten vastasin Uber Eatsin tuotetiimistä ja liityin sen jälkeen Instacartille keskellä pandemiaa. Yksi syy oli mahdollisuus työskennellä joidenkin suosikki-ihmisteni kanssa, joiden kanssa olin työskennellyt aiemmin. Toinen syy oli se, että kyseessä on hieno ongelma ratkaistavaksi ja todellinen arjen helpotus ihmisille.

Lisäksi olen pitkään välittänyt syvästi ihmisistä, jotka ansaitsevat elantonsa näillä alustoilla. Kasvoin melko köyhissä oloissa yksinhuoltajaäidin kanssa, ja hänen olisi ollut paljon helpompi kasvattaa minut, jos hän olisi voinut ansaita rahaa Instacartin kaltaisella alustalla. Näen alustamme ostajien kokemuksessa paljon yhtäläisyyksiä oman äitini kokemukseen minut kasvattaessaan.

Pidän tätä meille hienona mahdollisuutena ja eräänlaisena etuoikeutena vaikuttaa ihmisten elämään ja toimeentuloon tällä tavalla. Asiakkaiden arjen helpottaminen on todella kiinnostava alue, mutta samalla kyseessä on mielestäni myös tärkeä alue niiden ihmisten elämässä, jotka työskentelevät näillä alustoilla.

Hannah Clark: Tämä on ollut yritykselle todella mielenkiintoinen ja ainutlaatuinen matka juuri pandemian realiteettien vuoksi.

Voisitko kertoa hieman Instacartin tarinasta ja siitä, miten sen palvelutarjonta on ajan myötä kehittynyt?

Daniel Danker: Alkuperäinen palvelu ja oivallus perustuivat siihen, että ihmiset käyttävät viikoittain paljon aikaa ruokaostosten tekemiseen ja ostavat usein joka viikko samoja asioita.

Se kuluttaa ihmisten aikaa todella paljon. On valtavan kätevää, että ostokset voi tilata kotiin toimitettuina. Kuten minkä tahansa hyvän tuotetiimin, myös meidän on ensinnäkin ymmärrettävä asiakkaamme todella hyvin, ja Instacartilla on monenlaisia asiakkaita. En tarkoita vain sitä, että Instacartia käyttää suuri määrä kuluttajia. Oivallus oli, että tavalliset ihmiset ja perheet hyötyisivät palvelusta, samoin ihmiset, jotka huolehtivat kotitalouksistaan ja joutuvat usein kantamaan vastuun kaupassa käymisestä sekä sen sovittamisesta erittäin kiireiseen viikkoon perhettä kasvattaessaan. Samalla ymmärrettiin, että yhä suurempi osa kaupankäynnistä siirtyi verkkoon ja että esimerkiksi päivittäistavaroiden ostamisen siirtäminen verkkoon on itse asiassa hyvin monimutkainen tehtävä.

Monet vähittäiskauppiaat ovat olleet olemassa vuosikymmeniä, ja ne ovat tuttuja nimiä kodeissamme sekä keskeisiä osia yhteisöissämme, mutta ne eivät välttämättä ole teknologiayrityksiä. Niiden myymälässä tarjoaman palvelun tuominen digitaaliseen maailmaan ei ole lainkaan suoraviivaista. Verkkokauppojen rakentaminen varastotietoineen on jo itsessään haastavaa, sillä niiden on käsiteltävä kymmeniätuhansia tuotteita, joista osa on tuoreita, osa pilaantuvia ja osa sellaisia, jotka eivät kaikki päädy yhden henkilön ostoskoriin.

Näiden asioiden ratkaiseminen on monimutkaista, minkä jälkeen on vielä selvitettävä, miten tuotteiden siirtämisen logistiikka hoidetaan. Ostoksiin voi usein kuulua esimerkiksi jäätelöpakkaus, joka jätetään kotiovellesi. On tiedettävä tarkalleen, milloin se saapuu asiakkaalle, jotta se päätyy pakastimeen mahdollisimman nopeasti.

Kyseessä ovat monimutkaiset päästä päähän -järjestelmät. Instacartin perustajien taika on mielestäni siinä, että he onnistuivat ottamaan tämän monimutkaisuuden ja poistamaan sen näkyvistä. Palvelu tuntuu todella vaivattomalta. Instacartin tarina alkoi tästä lähtökohdasta. Sittemmin toiminta on laajentunut niin, että alustalla on nyt yli 85 000 myymälää 1 500 eri vähittäiskauppiaalta.

Yli 600 000 ostajaa toteuttaa asiakkaiden tilauksia eri puolilla maata. Tilauksia voi tehdä monenlaisista liikkeistä: päivittäistavarakaupoista jopa kodin remontointiin. Alustalla on nyt esimerkiksi Lowe’s, ja lisäksi tarjolla on kauneustuotteita, elektroniikkaa ja kaikkea muuta. Tarjonta on siis muuttunut paljon kattavammaksi, ja sitä tukee jäsenyys, jonka avulla paikallisiin myymälöihin pääsee helposti ja välittömästi käsiksi.

Palvelu on siis kehittynyt ajan myötä huomattavasti. Puhumme varmasti hetken kuluttua enemmän pandemiasta. Yrityksen historiassa on poikkeuksellista, että jokin muuttaa tuotteen mukavuudesta ehdottomaksi välttämättömyydeksi. Pandemia kiihdytti Instacartin tarinaa, mutta sen taustalla oleva motivaatio pysyi samana.

Hannah Clark: Haluaisin tietää, millaista oli, kun pandemia todella alkoi ja palvelun välttämättömyys nousi esiin. Miten se vaikutti Instacartilla tekemiinne strategisiin valintoihin ja siihen, miten toimintaa täytyi nopeasti skaalata kysynnän täyttämiseksi?

Daniel Danker: Ensinnäkin se keskittää huomion todella tehokkaasti. Historiassa on monia yrityksiä, jotka kohtasivat yhtäkkiä valtavan kysynnän eivätkä pystyneet käsittelemään sitä tai vastaamaan tilanteeseen.

Monet näistä yrityksistä unohtuvat, koska ne jäävät kehityksestä jälkeen. Siksi Instacartin tiimin pitäisi olla äärimmäisen ylpeä siitä, että se pystyi näkemään tarpeen, tarttumaan siihen ja vastaamaan tilanteeseen todella tehokkaasti. Tämä tarkoitti ajoittain satojentuhansien uusien ostajien palkkaamista alustalle lähes yhdessä yössä.

Aiemmin ostajaksi ilmoittautuva joutui odottamaan maksukortin saapumista, jotta tilauksen pystyi kaupassa todella suorittamaan. Sillä välin tehtiin taustatarkistus ja monia muita asioita. Tämä prosessi täytyi puristaa muutamaan minuuttiin.

Niinpä syntyi uusia toimintatapoja. Kun nyt ilmoittaudut ostajaksi, voit saada hyväksynnän lähes välittömästi. Taustatarkistus hyväksytään melkein heti, ja saat Apple Pay- tai Google Pay -maksutavan käyttöösi välittömästi. Sinun ei enää tarvitse odottaa postissa saapuvaa korttia.

Voit ilmoittautua ostajaksi ja alkaa ansaita muutamassa minuutissa. Nykyään se on hämmästyttävää. Pandemian aikana se oli ehdottoman välttämätöntä. Näin voidaan nähdä, miten sellaiset asiat, jotka eivät ennen pandemiaa ehkä olleet tärkeysjärjestyksen kärjessä, nousivat yhtäkkiä keskiöön, koska niistä tuli välttämättömiä.

Hannah Clark: Olemme puhuneet tässä podcastissa aiemmin oikeiden ihmisten saamisesta samaan veneeseen, ja mielestäni tämä liittyy vahvasti ajatukseen todella nopeista ja ratkaisevista strategisista valinnoista sekä tiukoista aikatauluista, jotka edellyttävät ihmisiltä tilanteeseen vastaamista.

Mikä merkitys oikeiden ihmisten saamisella samaan veneeseen on ollut Instacartilla menestyksen kannalta ja siinä, että asiat on saatu tapahtumaan oikeaan aikaan kysynnän täyttämiseksi?

Daniel Danker: Vain tietynlainen ihminen pystyy vastaamaan tällaiseen tilanteeseen. Kaikkia eivät motivoi samat asiat. Instacart on täynnä ihmisiä, jotka ymmärtävät asiakkaansa syvällisesti ja keskittyvät erittäin voimakkaasti tulosten saavuttamiseen. Siksi tekemisen tapaan suhtaudutaan joustavasti, mutta siihen, mitä halutaan saavuttaa, suhtaudutaan vahvalla vakaumuksella. Tämä näkyy pandemian aikana: tavoite oli yhtäkkiä hyvin selvä — toimittaa ihmisille heidän ruokatarvikkeensa. Tai vielä tärkeämpää oli toimittaa ihmisille wc-paperia. Kaupoissa oli tuotteita, mutta ne oli ryöstetty tyhjiksi.

Hyllyillä ei ollut mitään. Tällaisten ongelmien ratkaiseminen liittyi perustarpeisiin, ja tarve oli erittäin selvä. Tiimi osasi huomata myös toissijaiset ja kolmannen tason tarpeet. Esimerkiksi ihmiset, jotka olivat aiemmin voineet ansaita toimeentulonsa työssään, saattoivat yhtäkkiä joutua vaaraan, kun työn lähteet kuivuivat nopeasti.

Heille ansaintamahdollisuuden mahdollistaminen välittömästi oli toissijainen tavoite, joka oli kuitenkin erittäin tärkeä päätavoitteen kannalta. Olennaista oli siis olla hyvin selkeä tuloksesta, mutta suhtautua menetelmiin joustavasti, koska oli oltava luova. Tuolloin kaupassa käyminen ei ollut enää yksinkertaista.

Kauppojen ulkopuolella oli jonoja, joissa ihmiset seisoivat viiden jalan etäisyydellä toisistaan, ja kauppaan päästettiin kerrallaan vain pieni määrä ihmisiä. Asiat, joihin olisimme aiemmin suhtautuneet tiukasti, kuten tilauksen toimitusajan ennustamiseen, täytyi yhtäkkiä avata huomattavasti joustavammiksi.

Tämä johti esimerkiksi nopean ja joustavan toimituksen kaltaisiin ominaisuuksiin. Se oli vaihtoehto, joka otettiin käyttöön, kun emme todella tienneet, kuinka nopeasti tilaus pystyttäisiin toimittamaan. Asiakkaalle ei ollut tärkeää, kuinka kauan tilaus kestäisi — hän tarvitsi vain tilauksensa. Palveluvaihtoehto suunniteltiin siis joustavaksi ja kyseisen hetken maailmaan sopivaksi.

Tarkoitan tällä sitä, ettei pidä suhtautua liian itsepäisesti tapaan, jolla päästään lähtöpisteestä määränpäähän, vaan on oltava valmis muuttumaan ja sopeutumaan. Historiallisesti ostokset tehtiin verkkokaupassa aina tuotetunnisteen perusteella. Et siis valinnut vain wc-paperia, vaan tietyn tuotemerkin, määrän ja tyypin.

Pandemian aikana kaupatkaan eivät yhtäkkiä tienneet, mitä hyllyissä tulisi olemaan tai milloin tuotteita saataisiin lisää. Kun tilaus tehtiin ja kauppaan päästiin, varastotilanne oli saattanut muuttua. Tiimi alkoi lisätä vaihtoehtoja, kuten ”osta wc-paperia, mitä tahansa wc-paperia”. Luetteloon lisättiin siis eräänlainen yleinen edustava tuote, jota ei sidottu tiettyyn viivakoodiin. Tällaiset asiat unohtuvat tai jäävät vähälle huomiolle, kun tuotetta suunnitellaan ihanteellisen käyttötilanteen mukaan.

Kun tuotetta aletaan suunnitella tietyn tilanteen kannalta kestävämmäksi, se voidaan suunnitella aivan eri tavalla.

Hannah Clark: Organisaation tehokkuus näyttää tosiaan olevan sisäänrakennettuna Instacartin strategiaan monella eri tasolla.

Mitä ajattelet siitä, mitä monet yritykset voisivat tehdä paremmin rakentaessaan tehokkaita ja kestäviä liiketoimintarakenteita?

Daniel Danker: Hyvä kysymys. Kestävä liiketoiminta syntyy muutamasta eri asiasta. Yksi niistä on itse tuotteen kestävyys. Onko sillä vahva yksikkötalous? Ymmärrätkö, mikä pitää asiakkaat, mikä houkuttelee heitä, mikä saa heidät jatkamaan ja sitoutumaan enemmän, ja millainen tämä palautesilmukka on? Vai etkö ymmärrä sitä ja menetät asiakkaita jatkuvasti?

Kaikki nämä ovat keskeisiä tekijöitä siinä, voiko tuote ja tuotelähtöinen yritys menestyä ja säilyä kestävänä. Instacartin kaltaisessa yrityksessä, joka toimii rakenteellisesti pienikatteisella alalla ja jossa on paljon tahoja, joiden on saatava osuutensa, jokaisen tilauksen taustalla olevan matematiikan on oltava erittäin täsmällistä. Vähittäiskauppiaiden on ansaittava rahaa, mainostajien on saatava onnistunut lopputulos, asiakkaalla on oltava varaa tuotteeseen ja alustan ostajien on voitava ansaita riittävä toimeentulo.

Mielenkiintoista kyllä, tämä ei tarkoita, että jokaisen tilauksen pitäisi olla kannattava. Kävin itse asiassa eilen muutaman tiimiläisen kanssa ostoksilla. Teimme pari tilausta, ja voin taata, että matkalla oli odottamatonta liikennettä. En usko, että ansaitsimme tilauksella rahaa, mutta asian ei tarvitse olla näin yksinkertainen, sillä saatamme palvella asiakasta, joka pysyy kanssamme vuosia. Osa tilauksista on kannattavia ja osa ei.

Se on täysin hyväksyttävää. Tärkeää on kuitenkin, että tähän suhtaudutaan erittäin täsmällisesti. Jotkut työskentelevät yrityksissä, joissa katteet ovat todella suuria ja tässä asiassa voi olla hieman huolimaton. Se ei päde meidän kaltaisessamme liiketoiminnassa, joten olemme sen suhteen erittäin täsmällisiä.

Toinen asia on se, toimitaanko tehokkaasti. Tätä ajattelua voi jatkaa pohtimalla, kuinka paljon kulutamme tiimimme eri osiin ja niin edelleen. Voisimmeko karsia joistakin kohdista ja säästää rahaa? Ehdottaisin kuitenkin toisenlaista, tuotehallinnan kannalta vielä tärkeämpää tapaa tarkastella asiaa: teemmekö rakentamisesta helppoa?

Miten päätämme, minkä parissa työskentelemme? Miten varmistamme, että otamme työn alle pienen määrän oikeita asioita, joilla on suurin vaikutus? Miten varmistamme, että kaikki synkronoivat kellonsa ja työskentelevät saman asian parissa samaan aikaan silloin, kun heitä tarvitaan? Näin vähennetään häiriöitä, joita syntyy tiimien välisten riippuvuuksien ja yhteensopimattomien aikataulujen hallinnasta.

Tämä kuulostaa ehkä hieman tylsältä puheenaiheelta. Olemme kuitenkin kaikki olleet tiimeissä, joissa voidaan rakentaa nopeasti, koska kaikki työskentelevät saman asian parissa samanaikaisesti. Kaikki osallistuvat yhtä aikaa. Olemme myös kaikki olleet tiimeissä, joissa ollaan riippuvaisia monista muista ihmisistä, jotka eivät pysty tekemään tarvittavaa asiaa vielä kuukauteen, vaikka sitä tarvitaan juuri nyt.

Yhtäkkiä kaikki tuntuu vaikeammalta. Tämä koskee myös päätöksentekoa. Kuka tekee päätökset? Kenellä tiimissä on valtuudet tehdä niitä? Miten tästä tehdään mahdollisimman nopeaa? Onko teillä kulttuuri, jossa kuka tahansa tiimin jäsen voi nostaa asian esiin kaikkein kokeneimmille ihmisille, joita tarvitaan jonkin asian ratkaisemiseksi, ja jossa keskustelu on täysin avointa? Tällöin palautesilmukka toimii minuuteissa ja tunneissa, ei viikoissa ja kuukausissa.

Nämä ovat nopeasti etenemisen keskeisiä rakennuspalikoita. Haastavaa on se, ettei kyse ole nopeammasta kirjoittamisesta eikä pidemmistä työpäivistä. Kyse on työn rakenteellisesta suunnittelusta niin, että se tapahtuu tehokkaasti. Parasta on, että näin rakentaminen on myös paljon hauskempaa.

Hannah Clark: Olen samaa mieltä. On tärkeää luoda rakenne, jossa ihmiset voivat menestyä, koska se on ennustettava. Puhutteko kaikki samaa kieltä? Puhut minun kieltäni.

Olen iloinen, että puhumme myös ihmisistä, sillä halusin keskustella hieman lisää Instacartin urapoluista. Kuulostaa siltä, että organisaation työntekijöillä on useimmiten hyvin monipuolisia tehtäviä. Millainen lähestymistapa Instacartilla on yrityksen työntekijöiden urapolkujen rakentamiseen?

Daniel Danker: Instacartin kaltaisessa yrityksessä työskentelyyn liittyy muutamia perustavanlaatuisia hyötyjä. Kerromme näistä hyödyistä ihmisille, kun he tulevat haastatteluun.

Yksi niistä on se, että laaja tietämys on arvokkaampaa kuin asiantuntijuus vain yhdellä alueella. Uskomme siis siihen, että ihmiset liikkuvat organisaation sisällä. Toinen on se, että tulokset ovat tärkeämpiä kuin pelkkä kova työnteko. Ahkeruus on tavallaan itsestäänselvyys, mutta vahva keskittyminen tulokseen ja asiakkaaseen on meille tärkeää.

Kun nämä arvot yhdistetään Instacartin kaltaiseen organisaatioon, joka tekee samanaikaisesti useita asioita, mahdollisuudet ovat laajat. Saatamme näyttää siltä, että teemme vain verkossa tapahtuvaa päivittäistavarakauppaa, mutta todellisuudessa meillä on oma sovelluksemme ja valkoisen tuotemerkin sivustot, jotka pyörittävät joidenkin maan suurimpien vähittäiskauppiaiden verkkokauppoja.

Meillä on ostajien käyttökokemus alustalla, vähittäiskauppiaille suunnattu alusta ja mainosalusta. Kun asian pilkkoo osiin, Instacartilla voi siis kulloinkin työskennellä monien erilaisten asioiden parissa. Pyrimme kannustamaan tiimien välistä liikkuvuutta melko paljon. Kiinnitämme yhä enemmän huomiota myös siihen, mitä tapahtuu ihmisten edetessä johtajan tasolle ja sen yli. Käytännössä edellytämme, että kyseiselle tasolle yltävä henkilö on tutustunut useiden asiakkaidemme tilanteeseen. Hänen on täytynyt työskennellä organisaatiomme useissa eri osissa.

Pystysuora eteneminen saattaa näyttää nopeammalta, mutta se ei itse asiassa tuota suurilta johtajilta vaadittavaa syvyyttä ja laajuutta. Siksi kannustamme entistä enemmän eri alueiden välistä yhteistyötä. Rakenteellisesti tämä toteutuu ehkä parhaiten APM-ohjelmassamme. Siinä toivotamme tervetulleiksi vastavalmistuneet, jotka ovat kiinnostuneita tuotetyöstä. He tekevät kuuden kuukauden kierron kolmessa eri tiimissä. Ohjelma kestää 18 kuukautta, ja sen päättyessä he siirtyvät ohjelman ulkopuolisiin tehtäviin. Mukana on todella lahjakkaita ihmisiä. Avasimme juuri tämän vuoden APM-ohjelman haun.

Ohjelma oli niin suosittu, että saimme muutamassa päivässä 14 000 hakemusta. Uskon, että yksi syy on se, että saamme työskennellä tunnetun brändin ja erittäin kiinnostavan kuluttajatuotteen parissa, mikä on poikkeuksellista. Emme kuitenkaan pidä sitä itsestäänselvyytenä. Toinen syy on se, että ihmiset näkevät arvon siinä, että he pääsevät työskentelemään monisivuisen markkinapaikan parissa ja tutustumaan sen eri puoliin.

APM-ohjelma on todella erityinen. Hulluinta on se, että 14 000 hakemuksen joukosta meillä oli aluksi vain kuusi paikkaa. Varautukaa — kaksinkertaistimme paikkojen määrän kahteentoista. Se on silti vain 12 paikkaa 14 000 hakemuksen joukossa, mikä tarkoittaa valitettavasti sitä, etteivät useimmat hakijat pääse mukaan. Ohjelma on kuitenkin rakenteellisesti suunniteltu mahdollistamaan tällainen eri alueiden välinen yhteistyö.

Hannah Clark: Kuulostaa hienolta mahdollisuudelta niille 12 todella erinomaiselle ja toimeen tarttuvalle ihmiselle.

Pandemia aiheutti monenlaisia muutoksia ja vauhditti valtavasti nopeaa innovointia. Instacart on siitä ilmeinen esimerkki. Mitä muutoksia olet havainnut teknologia-alan yritysten toimintatavoissa, ja mitkä niistä ovat pandemian alkamisen jälkeen muodostuneet uudeksi normaaliksi?

Daniel Danker: Pandemia teki muutaman mielenkiintoisen asian. Ensinnäkin on kiistatonta, että paljon useampi meistä työskentelee nykyään kotoa käsin, joten toimimme siitä näkökulmasta hieman eri tavalla. Palkkasimme pandemian aikana loistavia ihmisiä. He eivät kaikki asu San Franciscossa, joten olemme hyvin joustava, etätyöhön ensisijaisesti perustuva yritys.

Onneksi kokoonnumme usein saman pöydän ääreen niin sanottuihin jam-tilaisuuksiin. Tämä ei yllätä sinua: kaikki Instacartissa liittyy ruokaan, myös sanaleikit. Järjestämme siis tällaisia jam-tilaisuuksia, joissa tuomme ihmiset yhteen. Ne ovat hieno tapa synnyttää yhteistä luovuutta maailmassa, jossa olemme kaikki melko etäällä toisistamme.

Se on yksi asia. Hämmästyn jatkuvasti siitä, kuinka paljon pystymme saavuttamaan yhdessä Zoomin välityksellä. En kuitenkaan aio valehdella: rakastan tiimini ja kollegoideni tapaamista kasvotusten. Mikään ei korvaa sitä. Yrityksellemme se on silti uusi kyvykkyys, jonka ansiosta voimme tavoittaa osaajia paljon useammista paikoista. Sen ansiosta meillä on todella lahjakkaita ihmisiä.

Se oli siis yksi hyvin kiinnostava muutos. Toinen muutos liittyy siihen, että emme voi aina ennustaa äkillisiä kasvun lähteitä. Meidän on rakennettava kestävä järjestelmä ja arkkitehtuuri, johon voimme tukeutua hetkinä, jolloin on vastattava uuteen ja usein ennakoimattomaan tilanteeseen. On helppoa oikoa mutkia, etenkin kun kyseessä on pieni startup-yritys, aika on kortilla eikä käytettävissä olevasta kiitoradasta ole varmuutta. Silloin on houkuttelevaa rakentaa vain ihanteellinen käyttöpolku ja jättää ongelmatilanteet huomiotta.

Se voi kuitenkin olla hyvä asia. Olen varma, että Instacartkin oikoi alkuaikoinaan monia mutkia, älkää käsittäkö väärin. Se ei kuitenkaan selvästi oikonut niissä asioissa, jotka olisivat ratkaisseet onnistumisen tai epäonnistumisen kriittisillä hetkillä, ja siksi se pystyi vastaamaan tilanteeseen. Kolmas asia on se, ettemme toivo uutta pandemiaa.

Emme toivo mitään sen kaltaista. Opimme siitä kuitenkin, että joskus toiminta voi kasvaa äkillisesti. Tärkeintä on selvittää, miten mahdollisimman monet näistä asiakkaista voidaan pitää mukana. Osa asiakkaista käytti Instacartia pandemian vuoksi ja välttämättömyydestä. Pandemian jälkeen heidän mielestään järkevintä oli palata kauppaan.

Todella merkittävää oli kuitenkin se, että jäsenyydestämme tuli vahva arvolupaus. Tuotteeseen rakennetut asiakkaiden tottumista tukevat tekniikat kehittyivät paljon. Nyt pystymme paitsi toivottamaan asiakkaat tervetulleiksi joskus odottamattomissakin tilanteissa, kuten hurrikaanin lähestyessä, myös säilyttämään nämä asiakkaat paljon paremmin.

Aiheeseen liittyy nyt ainutlaatuinen näkökulma, kun ymmärrämme, ettei kyse ole vain tasaisesta kasvusta. On myös tunnistettava häiriötilanteet. Toivottavasti mitään pandemian kaltaista ei enää tapahdu, mutta kun tulee suuri ruokaan liittyvä juhlapäivä tai jokin muu tilanne, joka aiheuttaa äkillisen piikin, osaamme nyt pitää nämä asiakkaat mukana.

Hannah Clark: Millaisia neuvoja antaisit tuotejohtajille, jotka kasvattavat tiimejään?

Daniel Danker: Mielessä kannattaa pitää muutama asia. Kun tiimi kasvaa, on houkuttelevaa tehdä vain enemmän sitä, mitä on jo tehty. Joskus sille on toki tarvetta.

Kasvatamme tiimejämme, koska tarvitsemme enemmän kapasiteettia, ja se on täysin hyväksyttävää. Kasvamiseen liittyy kuitenkin myös välttämätön vaihe, joka koskee meitä kaikkia urallamme: kun roolisi kasvaa, se ei ole enää sama rooli kuin ennen. Saman tekeminen kuin aiemmin, mutta vain suuremmassa mittakaavassa, on ilmeisin lisäys, mutta silloin jotain tärkeää jää huomaamatta.

Kannustan tiimini johtajia ja myös itseäni roolieni kehittyessä ottamaan askeleen taaksepäin ja kysymään: jos lähestyisin tätä nyt ensimmäisenä päivänä ja hahmottaisin tärkeimmät tehtävät sekä sen, miten haluaisin suunnitella tiimin niiden toteuttamiseksi, mitä priorisoisin? Monet asiat saattavat olla samoja kuin ennenkin, mutta mukaan voi tulla muutamia uusia asioita.

Olen yleensä huomannut, että kun pysähdyn hetkeksi todella ajattelemaan tätä, palaan asian äärelle suunnitelman kanssa, jossa on jonkin verran asteittaista työtä mutta myös uusia asioita, joita en muuten olisi tullut ajatelleeksi. Ne ovat enemmän nollasta yhteen -tyyppisiä aloitteita ja uusia kasvun ituja, joista tulee lopulta tärkeimpiä työskentelykohteitamme.

Kannustaisin ihmisiä siis olemaan vain skaalaamatta olemassa olevaa asiaa 20 tai 30 prosenttia suuremmaksi. Kysy itseltäsi, mitä tämä uusi vastuualue tai kapasiteetin kasvu mahdollistaa sellaisella tavalla, jota emme aiemmin tehneet. Se saattaa olla kaikkein tärkeintä.

Hannah Clark: Hienoja neuvoja.

Daniel, kiitos paljon, että ehdit liittyä seuraamme. Missä ihmiset voivat seurata sinua verkossa?

Daniel Danker: LinkedIn on tässä vaiheessa luultavasti paras paikka.

Hannah Clark: Oli mukava kuulla ajatuksiasi. Kiitos paljon, että tulit mukaan.

Daniel Danker: Pitäkää huolta itsestänne. Hei hei.

Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Lisää hyviä näkemyksiä, käytännön oppaita ja työkalujen arvioita saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteesta theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämän kaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin kaikissa podcast-palveluissa.