Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Hannah Clark: Vuonna 1979 video tappoi radiotähden, ja vuonna 2023 Brian Chesky tappoi tuotepäällikön. Okei, tämä oli tietenkin vitsi, mutta ehkä näillä asioilla on joitakin yhtäläisyyksiä. Radiotähti ei oikeastaan kuollut, vaan hänestä tuli lopulta podcast-juontaja. Ja toisin kuin jotkin otsikot antavat ymmärtää, Brian Chesky ei tappanut tuotepäällikköä, mutta hän muutti sitä, miltä tuotehallinta näyttää Airbnb:llä – ja tämänpäiväisellä vieraallani on ristiriitaisia näkemyksiä siitä, miten tämä tulee kehittymään.
Andrea Saez on teoksen The Product Momentum Gap kirjoittaja. Kirjassa tarkastellaan perusteellisesti tuotestrategian ja liiketoimintavaikutusten välistä suhdetta. Andrea on työskennellyt asiakasmenestyksen, tuotehallinnan ja tuotemarkkinoinnin parissa viimeiset 14 vuotta, joten hän ymmärtää erityisen hyvin, kuinka johtaminen voi joko edistää tai estää organisaation sisäistä yhdenmukaisuutta, jota tarvitaan, jotta yritykset todella rakentavat skaalautuvaa asiakasarvoa. On syytä huomata, että nauhoitushetkellä Airbnb:n ja myöhemmin OpenAI:n merkittävät johtamispäätökset olivat tuotealan yhteisössä paljon keskustelua herättäneitä aiheita, mutta Andrean näkemykset nostavat esiin ikuisen ongelman, joka muodostaa monille teknologiayrityksille eksistentiaalisen uhan. Aloitetaan.
Tervetuloa takaisin Product Manager Podcastiin. Olen täällä Andrea Saezin kanssa. Hän on tuotemarkkinoinnin johtaja ja teoksen The Product Momentum Gap kirjoittaja.
Andrea, kiitos paljon, että liityit seuraamme. Miten voit tänään?
Andrea Saez: Olen loistavassa kunnossa. Kiitos kysymästä. Entä sinä?
Hannah Clark: Minulle kuuluu hyvää. Aloituksemme on ollut mielenkiintoinen.
Aloitamme podcastin aina kysymällä, voisitko kertoa hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit urallasi tähän pisteeseen?
Andrea Saez: Erittäin hyvä kysymys. Vastaukseni on: paljon yrityksiä ja erehdyksiä. Olen tehnyt paljon virheitä, minkä olen itse asiassa huomannut olevan hyvä asia. En siis koskaan aikonut edes ryhtyä tuotemarkkinoijaksi.
Työskentelin Applella tietokoneiden korjaajana ja aioin ryhtyä insinööriksi ja jatkaa sillä polulla – ehkä muuttaa jonakin päivänä Piilaaksoon, kuka tietää? Sitten eräs ystävä otti yhteyttä ja sanoi: Hei, tiedän henkilön, joka palkkaa ihmisiä teknisen tuen startup-yritykseen. Kiinnostaisiko sinua? Se oli tuohon aikaan aivan uusi ja kuuma ala.
Ajattelin, että kai voin kokeilla, ja jos en pidä siitä, voin aina palata takaisin, eikö niin? Ja sitten yksi asia johti toiseen. Siirryin teknisestä tuesta asiakasmenestykseen, siitä tuotehallintaan ja nyt tuotemarkkinointiin. Matka on ollut todella mielenkiintoinen. Koen kuitenkin oppineeni prosessin aikana paljon. Sellaista elämä on, eikö? Kaikki perustuu oppimiseen.
Hannah Clark: Ehdottomasti. Ja tuo on myös mielenkiintoinen kehityskaari. Olet rakentanut useiden erilaisten teknisten taitojen ja sitten viestintätaitojen päälle ja yhdistänyt ne lopulta tuotemarkkinoinnissa.
Andrea Saez: Kyllä. Kaikki kysyvät minulta aina: Miten päädyit nykyiseen paikkaasi? Vastaan: virheen kautta. Kysyin eräänä päivänä miksi, yksi asia johti toiseen ja tässä sitä ollaan.
Hannah Clark: Kaikki alkaa miksi-kysymyksestä. Keskitymme tänään liiketoimintavaikutukseen ja erityisesti siihen, miten tuotejohtajat voivat luoda sitä enemmän. Puhut tästä kirjassasi.
Kun puhut liiketoimintavaikutuksesta yleisesti, mitä tarkalleen ottaen tarkoitat ja miltä se näyttää sinusta?
Andrea Saez: Liiketoimintavaikutus tarkoittaa pohjimmiltaan sitä, kuinka kasvatamme liiketoimintaa. Kun otetaan huomioon kaikki viime päivinä OpenAI:n ympärillä tapahtunut, puhumme käytännössä kasvusta, tarkemmin kaupallisesta kasvusta.
Sen välillä, että rakennetaan kaupallista vaikutusta varten ja että rakennetaan asiakasarvoa varten, on kuitenkin kuljettava hienovarainen raja. Kun puhun liiketoimintavaikutusta varten rakentamisesta, tarkoitan oikeastaan sitä, että rakennetaan asiakasarvoa varten, mikä puolestaan auttaa meitä kasvattamaan liiketoimintaa. Tämän vastakohta on kaupallisen arvon vuoksi rakentaminen, jolloin päädytään ominaisuustehtaaseen ja rakennetaan vain ominaisuuksia, jotka tuovat lisää rahaa.
Lopputuloksena on tuote, joka koostuu yhteen kasatuista palapelinpaloista, jotka eivät oikeastaan sovi yhteen.
Hannah Clark: Tuo käy järkeen. Olet työskennellyt vuosien ajan monien tuotetiimien kanssa, ja kuulostaa siltä, että olet huomannut hieman huolestuttavan kaavan siinä, kuinka ajaudumme pois asiakasarvosta ja muutumme ominaisuustehtaiksi.
Missä liiketoimintavaikutus mielestäsi katoaa, ja mitkä tekijät aiheuttavat sitä?
Andrea Saez: Mitä enemmän saan kokemusta tästä, sitä enemmän ymmärrän, että kyse on pohjimmiltaan johtamisesta. Verkossa on paljon kirjoituksia hyvistä ja huonoista tuotepäälliköistä sekä kaikesta siitä, mitä pitäisi tai ei pitäisi tehdä.
Päivän päätteeksi jopa erinomaisen tuotepäällikön on erittäin vaikea hoitaa työtään, jos johto ei tarjoa oikeanlaista tukea, psykologista turvallisuutta ja olosuhteita, joissa tiimi voi toteuttaa strategiaa, tehdä löytötyötä, kokeita, tutkimusta ja kaikkea muuta tarvittavaa.
Se on todella tärkeää. Kun johtoryhmä painostaa jatkuvasti rakentamaan ja julkaisemaan, lakataan rakentamasta asiakasarvoa varten ja aletaan rakentaa seuraavaa suurta asiaa varten. Ymmärrän kuitenkin, että joskus on pakko rakentaa yksi ominaisuus yhdelle asiakkaalle, koska rahaa tarvitaan seuraavista kuukausista selviytymiseen.
Tärkeää on se, että tilanteen päätyttyä pysähdytään katsomaan taaksepäin ja pohtimaan: mitä teemme nyt tälle ominaisuudelle? Käyttävätkö ihmiset sitä oikeasti? Tuottaako se arvoa muillekin? Vai pitääkö se lopulta poistaa? Keräämmekö vain teknistä velkaa ajan mittaan?
Hannah Clark: Keskustelimme vähän aikaa sitten Radhika Duttin kanssa jostain samankaltaisesta: visionäärisen velan ja vision sekä selviytymisen välisestä suhteesta. Joskus on rakennettava ominaisuuksia, jotka vievät hieman kauemmas visiosta, jotta yritys selviää.
Sitten jäljelle jää aina kysymys siitä, miten visionäärinen velka sovitetaan yhteen jälkikäteen. Uskon, että juuri tätä tarkoitat.
Andrea Saez: Olisi epäreilua sanoa, ettei niin pitäisi koskaan tehdä tai että sitä pitäisi aina välttää, koska todellisuudessa siihen voi joskus joutua. Ymmärrän sen.
Tuote ei ole täydellinen, eikä johtokaan ole täydellinen. Opimme ja kasvamme tehdessämme näitä virheitä. Tärkeää on kuitenkin palata asiaan ja kysyä: oliko tämä todella oikea ratkaisu, ja mitä teemme nyt, kun ominaisuus on olemassa?
Hannah Clark: Tämä tuo mieleen sen, kun puhumme johtamisesta tuoteympäristössä sekä Brian Cheskystä, Airbnb:stä ja päätöksestä yhdistää tuotteet markkinointiin ja siihen liittyvästä hämmennyksestä tai kiistasta.
Aihe on ajankohtainen. Mikä on näkemyksesi Airbnb:n muutoksista? Mitä arvelet niiden seurauksena tapahtuvan?
Andrea Saez: Siihen liittyy paljon hyvää, mahdollisesti myös vähemmän hyvää ja väärinymmärryksiä. Haluan hieman eritellä asiaa, koska tapahtumia on paljon ja uskon ihmisten hermostuvan, koska he eivät täysin ymmärrä tilannetta ja esiin nostetaan paljon pelottavalta kuulostavia sanoja.
Ensimmäinen on ajatus siitä, että tuotepäälliköille on annettu tuotemarkkinoinnin painopiste. En tiedä, onko tämä epäsuosittu mielipide, mutta tuotemarkkinointi ei ole sama asia kuin markkinointi. Markkinointi on jotakin muuta. Tuotemarkkinointi liittyy strategiaan. Siihen kuuluu myös rakennettavien asioiden kaupallisen vaikutuksen ymmärtäminen.
Siihen kuuluu myös näistä asioista viestiminen ja työskentely myynnin, markkinoinnin, asiakasmenestyksen ja muiden tiimien kanssa, jotta arvo voidaan viestiä ja myydä. Tuotemarkkinoinnilla ja tuotehallinnalla on kuitenkin paljon yhteistä. Kun Brian Chesky sanoo, että tuotepäälliköille annetaan enemmän tuotemarkkinoinnin vastuuta, hän tarkoittaa mielestäni yksinkertaisesti hieman suurempaa kaupallista asiayhteyttä.
On ajateltava esimerkiksi sitä, miten vaikutamme liiketoimintaan. Tuottavatko rakentamamme asiat arvoa ja vaikuttavatko ne liiketoiminnan tavoitteisiin ja avaintuloksiin? Edistymmekö? Olemmeko pohtineet, miten asiat paketoidaan?
Kenelle rakennamme? Tämä on erittäin tärkeää. Olen työskennellyt tiimien kanssa, joissa ensimmäinen kysymykseni on: kenelle tämä on tarkoitettu? He eivät osaa vastata. Vielä pahempaa on, jos kysyn, miten tämä paketoidaan, ja he vastaavat: selvitetään myöhemmin. Miten voitte rakentaa kokonaisen ominaisuuden miettimättä, kenelle se on tarkoitettu ja miten se paketoidaan?
Jos yrityksellä on tuotteen ohjaama kasvumalli, tarpeet ovat tietenkin hyvin erilaiset kuin yritysmyyntiin perustuvassa mallissa. Tarpeet, kipupisteet ja omaksumistavat vaihtelevat. Siksi minusta on hämmentävää, etteivät tuotepäälliköt pohdi näitä asioita.
Vielä pahempaa on se, että ominaisuuden tai ratkaisun valmistuttua katsotaan taaksepäin ja kysytään: miten vaikutamme tuloksiin? Miten tämä vaikuttaa tavoitteisiimme ja avaintuloksiimme? Miten tämä vaikuttaa puuttuviin mittareihin, kuten vuosittaiseen toistuvaan liikevaihtoon, kuukausittaiseen toistuvaan liikevaihtoon ja konversioasteisiin? Kaikki nämä asiat muodostavat osan asiayhteydestä, jota tuotemarkkinoijien on ajateltava.
On todella tärkeää ymmärtää, ettei tuotemarkkinoinnin painopiste tarkoita sitä, että tuotepäälliköt olisivat nyt vastuussa markkinoinnista. Se ei tarkoita sitä lainkaan. Se ei myöskään tarkoita, että tuotemarkkinoijat olisivat katoamassa, sillä heillä on kokonaan toinen joukko vastuita, jotka eivät liity pelkästään tuotteisiin.
Tuotepäälliköt eivät ole katoamassa. Heille annetaan vain enemmän kaupallista asiayhteyttä. Se on hyvä asia. Päivän päätteeksi pitäisi tietää, miten oma työ vaikuttaa liiketoimintaan. Myymme asioita – se on koko toiminnan tarkoitus.
Ihmiset ylireagoivat, mutta kyseessä ei ole mikään vallankumous. Joku kirjoitti, että tuotepäälliköt on alennettu tuotemarkkinoijiksi. Se on ensinnäkin erittäin loukkaavaa, eikä kirjoittaja ymmärrä, mitä tuotemarkkinoijat tekevät. Tuotepäälliköitä ei ole alennettu millään tavalla.
Heille on vain annettu erilainen asiayhteys, ja se on hyvä asia. Toinen osa on se, että Brian Chesky toimii nyt kaikkien asioiden ainoana päätöksentekijänä. Sen uskon muodostuvan ongelmaksi.
Hannah Clark: Kyllä, maailmanlaajuista yritystä johtaa yksi henkilö.
Andrea Saez: Juuri niin. Hän toimii kaikkien päätösten pullonkaulana maailmanlaajuisessa yrityksessä, jonka työntekijät ovat eri puolilla maailmaa ja eri aikavyöhykkeillä. Miten hän pystyy tekemään sen tehokkaasti? Tämä on se osa, joka huolestuttaa minua. Kutsumme kirjassamme tätä perustajavetoiseksi kehitykseksi ja varoitamme siitä.
Empaattisesta näkökulmasta ymmärrän kuitenkin, miksi hän kokee tarpeelliseksi toimia näin. Alkuvaiheessa he menestyivät hyvin. Kaikki rakastivat Airbnb:tä jonkin aikaa, ja sitten asiat alkoivat karata käsistä. Hän saattoi itse asettaa asioita ja kytkeä television päälle huomatakseen: Voi hyvä luoja, meidät on häädetty New Yorkista – mitä tapahtuu?
Hänen ensimmäinen ajatuksensa on siis: kun olin aiemmin mukana, asiat sujuivat hyvin, joten ehkä minun pitäisi olla taas mukana. Ymmärrän, miksi hän uskoo tämän toimivan. Se saattaa toimia hyvin lyhyellä aikavälillä nopeiden strategisten muutosten tekemisessä. Pitkällä aikavälillä haluan kuitenkin nähdä, miten tämä skaalautuu, koska en todella usko sen toimivan.
Hannah Clark: Tämä liittyy ajatukseen tuotevauhdin kuilusta. Voitko kertoa hieman, mitä tarkoitat tuotevauhdin kuilulla ja miten se yleensä ilmenee?
Andrea Saez: Se on juuri tämä. Se on hetki, jolloin alat menettää tuotteen ja markkinoiden yhteensopivuutta. Myyntisyklit pitenevät, tukipyyntöjä tulee valtavasti ja tukitiimisi kuormittuu.
Asiakasmenestystiimisi kuormittuu. Kaikki ovat kuormittuneita. Yrität selvittää, mitä ominaisuuksia pitäisi rakentaa. Tämä on täysin normaalia ja kuuluu kasvuvaiheeseen. Sitten perustaja tulee paikalle ja sanoo: minun on osallistuttava, koska silloin kun tein päätöksiä, kaikki sujui hyvin.
Se on vaarallista, koska johtajana olet etääntynyt asiakkaasta. Et puhu asiakkaille joka päivä. Asiakaspalvelu, myynti, asiakasmenestys ja toivottavasti myös tuotepäälliköt ja tuotemarkkinoijat puhuvat asiakkaille päivittäin.
He kuuntelevat ongelmia ja ymmärtävät niitä paremmin. Perustajavetoisessa kehityksessä ajatellaan usein ongelmia, joita kohdattiin 2, 3, 5 tai 10 vuotta sitten ja joita ei ehkä enää edes ole. Markkinat, ihmiset ja ongelmat muuttuvat.
Siksi tuotteen ja markkinoiden yhteensopivuutta on kohdeltava jatkuvasti muuttuvana asiana. Se ei ole kyllä tai ei, vaan se kehittyy ja muuttuu ajan myötä. Tuotevauhdin kuilu on käytännössä se väli, joka syntyy, kun asiat eivät enää toimi etkä oikein tiedä miksi.
Tarjoamme harjoituksen ja mallipohjien kokonaisuuden, joiden avulla tästä päästään eteenpäin ja aletaan ajatella asiakasarvoa. Mikä on asiakkaalle arvokasta? Miten nämä arvot voidaan yhdistää tavoitteisiimme? Näin tuotestrategia ja tavoitteet sekä avaintulokset yhdistetään käyttäjätoimintojen avulla.
Tarkastelemme, mitä toimintoja voidaan skaalata, miten ne toistuvat ajan mittaan ja miten ne tuottavat arvoa. Jokainen tuote muuttaa, luo tai muokkaa käyttäjien toimintaa jollain tavalla. Jos näitä toimintoja voidaan skaalata ja tehdä toistettaviksi ajan mittaan, ihmiset maksavat niiden tekemisestä enemmän.
ChatGPT on tästä hyvä esimerkki. Se on kasvanut valtavasti, koska sen avulla voin tehdä jotain toistettavaa ajan mittaan ja maksan siitä mielelläni. Se säästää aikaa.
Hannah Clark: Paljon.
Andrea Saez: Todella paljon aikaa.
Hannah Clark: ChatGPT:stä puheen ollen, uskotko, että siellä on meneillään tuotevauhdin kuilu, vai tapahtuuko yrityksen johtotasolla jotain aivan muuta?
Andrea Saez: Uskon kyseessä olevan organisaation sisäinen ristiriita, joka liittyy kaikkeen viime päivinä kuulemaamme. Siinä sekoittuvat etiikka, nopeasti kehittyvä teknologia, viestintä, yhteensopimattomuudet ja se, miten yritys haluaa edetä.
Mikä on suunta? Mikä on tarkoitus? Miten tämä tehdään? Sen perusteella, mitä olen oppinut ja tiedän, se oli ongelma. Tämä liittyy myös siihen, mitä kirjassamme käsittelemme: organisaation yhdenmukaisuuteen.
On erittäin tärkeää, että tuotetiimin lisäksi myös tuotetiimi ja johto sekä johto ja hallitus ovat linjassa, koska johdon on raportoitava hallitukselle. Juuri niin tapahtui: asiat yksinkertaisesti hajosivat.
Hannah Clark: Ehkä nyt on hyvä siirtyä pois OpenAI:n ja Airbnb:n kaltaisista organisaatioista. Useimmat meistä työskentelevät startup-yrityksissä tai pienemmissä organisaatioissa, jotka ehkä tavoittelevat vastaavaa mittakaavaa mutta joissa olisi vielä mahdollisuus ehkäistä joitakin näistä ongelmista.
Mitä ehdottaisit pienemmälle yritykselle ratkaisuksi, jos aistimme organisaatiossa ristiriitaa, joka voi johtaa ominaisuustehtaaksi muuttumiseen?
Andrea Saez: Loistava kysymys. Ensimmäinen ongelma, jonka yleensä näen, liittyy siihen, kenelle rakennamme. Kenelle rakennamme asioita? Menin hiljattain yritykseen, jolla oli seitsemän eri markkinaa ja jokaisella erilaisia käyttäjäpersoonia, ostajapersoonia, ihanneasiakasprofiileja ja kaikkea muuta. He halusivat uudistaa verkkosivustonsa kaikkia seitsemää markkinaa varten. Ajattelin, että tämä on järjetöntä.
Puhuin tuotetiimin kanssa, ja he sanoivat, etteivät he tienneet lainkaan, kenelle rakentavat. He eivät tienneet, miten työnkulkuja, asiakaspolkuja ja kokemuksia luodaan. On siis erittäin tärkeää saada ensin yhteinen näkemys siitä, kenelle rakennetaan.
Jos yrität skaalata, ole hyvin varovainen ja tietoinen siitä, miten laajennat uusille markkinoille. Kun rakennat esimerkiksi markkinointiohjelmistoa kahviloille, jälleenmyyjät saattavat tulla mukaan ja sanoa haluavansa käyttää ohjelmistoa. He alkavat antaa ominaisuuspyyntöjä ja palautetta, joten alat rakentaa myös heille.
Silloin lakkaat rakentamasta kahviloille, eivätkä ne enää näe tuotteen arvoa. Joku toinen tulee rakentamaan kahviloille ja vie markkinasi, koska yritit rakentaa samaa tuotetta kahdelle eri markkinalle.
Voisit sen sijaan tarkastella kahviloille tarjoamiasi ratkaisuja ja hyötyjä ja huomata, että ravintoloilla on joitakin samankaltaisia käyttötapauksia, joita voitaisiin toistaa. Käyttötapauksiin ja ajan mittaan toistettaviin toimintoihin keskittyminen on skaalattaessa paljon parempi lähestymistapa kuin jatkuvasti uusille markkinoille siirtyminen.
Saatat joutua luomaan tuoteryhmän sen sijaan, että yrittäisit tehdä yhdestä tuotteesta sopivan seitsemälle eri markkinalle. Keskity siis käyttötapauksiin ja toimintoihin. Ennen kaikkea varmista kuitenkin, että tiedät, kenelle rakennat. Mitkä ongelmat ratkaiset? Mitä haasteita ja mahdollisuuksia markkinoilla on? Yritä saada näistä yhteinen näkemys.
Voin taata, että useimpien tiimien on hyvin vaikea päästä yhteisymmärrykseen jo ensimmäisestä kysymyksestä.
Hannah Clark: Miten tämä liittyy tuotearvopyramidiin?
Andrea Saez: Tuotearvopyramidi on yksi pienistä mallipohjista, joita tarjoamme kirjassa osana tuotearvon luomisen suunnitelmaa.
Se on koko viitekehys. Siinä on seitsemän tai kahdeksan erilaista mallipohjaa. Kaikkia ei tarvitse käyttää, eikä kyseessä ole tiukka opas, jota on seurattava vaihe vaiheelta. Harjoituksen jälkeen tarkastellaan kuitenkin keskeisiä elementtejä ja viittä asiaa, jotka haluat viestiä muulle tiimille.
Ensimmäinen on se, kenelle rakennetaan, kuten sanoin, erittäin vaikea asia saavuttaa yhteisymmärrys. Mitä ongelmia markkinoilla on? Mitä mahdollisuuksia ja haasteita meidän on ratkaistava? Mikä on asiakkaalle tärkeää?
Tämä on erittäin tärkeä kysymys, koska yrityksellä on usein käsitys siitä, mikä asiakkaalle on arvokasta ja mitä varten rakennetaan, mutta asiakkaalla on erilainen käsitys arvosta. Näiden kahden näkemyksen väliin jäävä alue on ratkaiseva. Siellä syntyy arvo.
Siksi on tärkeää puhua jatkuvasti asiakkaille ja tehdä paljon markkinatutkimusta. Kaksi viimeistä kysymystä ovat: millaisia kokemuksia haluamme luoda ja millaista käyttäytymistä haluamme edistää?
Kun näistä kaikista on yhteinen näkemys, pystytte toivottavasti rakentamaan erinomaisen tuotteen.
Hannah Clark: Se on aina tavoitteena. Mietin, onko yksi tämän saavuttamista uhkaava tekijä niin sanottu kiiltävän uuden asian syndrooma. Onko tämä todellinen riski, johon monet startup-yritykset päätyvät ja joka suistaa heidät pois oikealle kohderyhmälle rakentamisesta ja asiakkaiden todellisten tarpeiden ymmärtämisestä?
Andrea Saez: Ehdottomasti. Konsultoin kesällä erästä yritystä, joka koki, että tuotteen ja markkinoiden yhteensopivuudessa oli ongelmia. Menin heidän verkkosivustolleen ja ajattelin: en ymmärrä yhtään, mitä sivustolla sanotaan. Myyntitiimi vastasi, etten ollut ainoa.
Kukaan niistä ihmisistä, joille he yrittivät puhua, ei ymmärtänyt, mistä oli kyse. Teknologiatiimi sen sijaan sanoi ymmärtävänsä täysin. Selvä yhteyskatkos. Miksi teknologiatiimi ajatteli kaikkien ymmärtävän? Kyseessä oli DevOps-työkalu.
Teknologiatiimi uskoi rakentavansa oikeita asioita, kun taas myynti- ja asiakasmenestystiimit sanoivat, ettei kukaan ymmärtänyt. He eivät viestineet oikeita asioita. Tein harjoituksen, jossa kysyin, kenelle rakennamme ja millaista käyttäytymistä haluamme luoda.
Tiimin eri osien vastaukset olivat täysin ristiriidassa keskenään. Lisäksi tekemäni tutkimus osoitti, että suurin osa verkkosivustolla käyneistä ymmärsi siinä käytetyt sanat, mutta ei ymmärtänyt, mikä tuote oli. He eivät nähneet arvoa, koska sitä ei viestitty.
Empatia-asteikolla he antoivat arvosanaksi noin 3,7 tai 3,8 viidestä, mikä ei ole erityisen hyvä tulos. Meidän oli siis selvästi ajateltava uudelleen tuotestrategiaa: kenelle rakennamme, mitä teemme ja niin edelleen.
Esittelin tulokset toimitusjohtajalle, joka sanoi, että heidän täytyi vain saavuttaa ominaisuuksien vastaavuus kilpailija X:n kanssa. He eivät siis ymmärtäneet, kenelle rakensivat, vaan ajattelivat, että kaikki kilpailijan ominaisuudet kopioimalla he menestyisivät.
Siinä oli puuttuva asia.
Hannah Clark: Tämä on mielenkiintoista, koska olemme puhuneet hieman tehtävien suorittamisen viitekehyksestä. Tämä vaikuttaa alueelta, jolla viitekehys voisi auttaa saamaan kaikki yhteiseen näkemykseen. Miten teknologiatiimillä voi olla täysin erilainen näkemys kuin asiakkaiden kanssa puhuvilla ihmisillä?
Andrea Saez: Haluatko kuulla hauskimmasta osasta? He olivat tehneet tehtävien suorittamisen harjoituksen ja paljon tutkimusta. Tutkimus oli mielestäni todella laadukasta. Ongelma oli se, ettei tuloksia ollut viestitty muille.
Palaan kuitenkin jälleen kysymykseen siitä, kenelle rakennetaan. Tehtävät voivat olla selvillä, mutta pohditteko kohderyhmää perusteellisesti? Vahvistitteko sen? Tutkitteko sen? Se, että tehtävien suorittamisen harjoitus tehtiin kahdeksan kuukautta sitten, ei tarkoita, että se olisi yhä ajankohtainen. Asiat muuttuvat erittäin nopeasti.
He perustivat kaiken työnsä 8 tai 10 kuukautta vanhaan tutkimukseen eivätkä olleet tehneet sen jälkeen uutta tutkimusta. Tein uuden tutkimuksen ja totesin, ettei arvoa viestitty hyvin. Verkkosivustoa ei pitäisi kirjoittaa pelkkänä luettelona tehtävistä. Mukana täytyy olla inhimillistä empatiaa.
Viesti hyödyt ja arvo. Älä vain luettele tehtävää yksi, tehtävää kaksi ja tehtävää kolme. Ihmiset tarvitsevat empatiaa ja inhimillistä yhteyttä. Tämä oli vaikeaa, koska he rakensivat ominaisuuksien vastaavuutta eivätkä ihmisille. He eivät ajatelleet lopputuloksia tai käyttäjätoimintoja.
He ajattelivat vain, että kilpailijan ominaisuudet pitää kopioida ja kaikki järjestyy.
Hannah Clark: Voiko tällaisessa tilanteessa ottaa askeleen taaksepäin ilman, että se on erityisen tuskallista? Kuinka suuri tappio tästä syntyy, kun niin paljon on investoitu tuotteeseen, joka osoittautuu hyödyttömäksi?
Andrea Saez: Se on vaarallista. Toivon heille kaikkea hyvää ja että he löytävät ratkaisun. Tässä tilanteessa ei ollut tuotepäällikköä, tuotejohtajaa eikä markkinointijohtajaa. He olivat puhdas teknologiatiimi, joka rakensi asioita ja siirsi ne sitten myynnille.
Yrityksestä puuttui tuotteen, tuotemarkkinoinnin ja markkinoinnin muodostama empaattinen, looginen ja strateginen osa. Toimitusjohtajan ajatus ominaisuuksien vastaavuudesta oli kiiltävän uuden asian syndroomaa: kaikki tarvittava muka oli siinä. Puuttuva strateginen aukko jäi kuitenkin täyttämättä.
Hannah Clark: Tämä on hyvä varoitus siitä, että käyttäjätutkimuksen on oltava ajan tasalla kilpailijoista riippumatta.
Andrea Saez: Tämä osoittaa, ettei tuotehallinta ole kuolemassa. Tarvitset strategisen osan. Tarvitset tuotepäälliköitä auttamaan ymmärtämään, kenelle rakennat, miksi rakennat, mitä ongelmia ratkaiset, mikä on arvokasta ja mistä tiedät sen olevan arvokasta.
Tietenkin myös liiketoimintaan vaikuttaminen ja mittareiden liikuttaminen ovat tärkeitä, mutta aloitettava on siitä, kenelle rakennetaan ja mitä ongelmia ratkaistaan.
Hannah Clark: Eli tuotehallinta ei ole kuollut.
Andrea Saez: Ei todellakaan. Uskon, että tuotehallinta on käynyt läpi kasvupyrähdyksen.
Minulla on tästä paljon ajatuksia. Olen samaa mieltä Brian Cheskyn kanssa siitä, että ketterä kehitys tappoi tuotepäällikön. Ketterä kehitys on erinomainen tapa rakentaa asioita. Edetään nopeasti, iteroidaan, ymmärretään ja tutkitaan. Kannatan kaikkea tätä. Se ei kuitenkaan ota huomioon strategiaa eikä strategian toteuttamista.
Se keskittyy rakentamiseen, nopeaan rakentamiseen ja suunnan muuttamiseen. Kaikki nämä ovat hienoja asioita, mutta huonosti toteutettu ketterä kehitys asetti tuotepäällikön projektinhallinnan näkökulmaan ja projektipäällikön rooliin. Uskon, että siitä asiat alkoivat pitkäksi aikaa mennä alamäkeen.
Nyt palaamme ajatukseen, että tuotepäälliköiden pitäisi ajatella liiketoimintavaikutusta ja liiketoiminta-arvoa. Älä siis pelkää, että tuotehallinta olisi kuolemassa tai muuttumassa tai että se taantuisi tai alennettaisiin. Mikään näistä ei pidä paikkaansa. Tuotehallinta on erittäin arvokasta, kun pohditaan strategisia askelia, liiketoiminnan kasvattamista, liiketoimintaan vaikuttamista ja tiimeihin vaikuttamista.
Meidän pitäisi olla ylpeitä – ja sisällytän tuotemarkkinoinnin tähän – strategisesta arvosta, jonka tuomme, riippumatta siitä, onko kyse ketterästä kehityksestä vai jostain muusta. Kyse on vaikeiden kysymysten esittämisestä. Voin vakuuttaa, että niiden esittäminen säästää yritykseltä paljon vaivaa ja rahaa.
Tuotehallinnassa on viime kädessä kyse riskien ajattelemisesta, ja kaiken tämän hallitseminen on vaikeaa.
Hannah Clark: Andrea, kiitos paljon avoimista kommenteistasi ja loistavista neuvoistasi. Missä ihmiset voivat seurata sinua verkossa ja mistä he löytävät kirjasi?
Andrea Saez: Kirja on saatavilla Amazonissa ja Kindle-versiona. Fyysisen kappaleen voi myös tilata, ja kirja löytyy Audiblesta. Työstämme parhaillaan Apple Books -versiota. Kaikille, jotka ovat kysyneet tai tulevat kysymään: työskentelemme sen parissa. Minua voi seurata LinkedInissä.
Hannah Clark: Hienoa. Kiitos paljon, että liityit seuraamme. Toivottavasti saamme sinut pian uudelleen vieraaksi.
Kiitos kuuntelusta. Lisää hyviä näkemyksiä, oppaita ja työkaluarvosteluja saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämän kaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin siellä, missä kuuntelet podcastejasi.
