Kuinka hallita usean tuotteen portfolion kaaosta

Hannah Clark: Kun paras ystäväni sai toisen lapsensa, hän sanoi jotakin, mitä en koskaan unohda – “Yhden lapsen kanssa tuntuu siltä kuin olisi yksi lapsi, kahden lapsen kanssa siltä kuin olisi sata.” Täytyy sanoa, että seuraavassa jaksossa on paljon samaa energiaa. Kun yhden tuotteen organisaatio päättää tuoda markkinoille toisen, kolmannen tai neljännen tuotteen ja samalla suojella kaikkea, mitä ensimmäinen tuote on jo saavuttanut, monimutkaisuus ei vain kaksinkertaistu, vaan kasautuu. Silloin monet tuotejohtajat joutuvat kohtaamaan kovia realiteetteja: milloin panostus kannattaa tehdä, mihin resurssit pitäisi kohdentaa ja miten tietää, rakennetaanko jotakin mullistavaa vai käännytäänkö hiljalleen pois siitä, mikä jo toimii.

Vieraana on tänään Anneka Gupta, Rubrikin Chief Product Officer. Viimeiset viisi vuotta hän on ohjannut portfoliota, joka kattaa tietosuojan, kyberpalautumisen ja identiteetin palautumiskyvyn. Sitä ennen hän auttoi kasvattamaan LiveRampin 11 hengen startupista datayhteyksien voimatekijäksi. Tässä keskustelussa hän kertoo käyttämistään viitekehyksistä tuotteiden tärkeysjärjestyksen määrittämiseen, ytimen näännyttämisen todellisista kustannuksista innovoinnin rahoittamiseksi sekä Rubrikin yritysostosta, joka ei edennyt suunnitellusti mutta avasi silti uusia mahdollisuuksia. Aloitetaan.

Tervetuloa takaisin The Product Manager -podcastiin. Seurassani on tänään Anneka Gupta, Rubrikin CPO. Kiitos paljon, että ehdit jutella kanssamme tänään, Anneka.

Anneka Gupta: Kiitos kutsusta.

Hannah Clark: Aloitetaan kuten aina. Voisitko kertoa hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit nykyiseen asemaasi näin suuren yrityksen CPO:ksi?

Anneka Gupta: Olen ollut Rubrikin Chief Product Officerina lähes viisi vuotta. Aika on kulunut todella nopeasti, enkä odottanut sen lentävän näin nopeasti. Ennen Rubrikia työskentelin markkinointiteknologian parissa LiveRamp-nimisessä yrityksessä 11 vuoden ajan, aina siitä lähtien, kun se oli 11 hengen startup ennen tuote–markkinaosumaa. Aloitin ohjelmistoinsinöörinä ja siirryin myöhemmin tuotepäälliköksi.

Lähtiessäni johdin tuotekehitystä, turvallisuutta ja asiakastukea. Se oli uskomaton matka. Rubrikin tuotteeseen verrattuna kyse oli hyvin erilaisesta liiketoiminnasta, mutta yhdistävä tekijä kaikessa on data. Se on ollut keskeinen osa Rubrikin tuotetta, strategiaa ja portfoliostrategiaa sekä aiemmin LiveRampia.

Hannah Clark: Hienoa, että mainitsit portfolion, sillä keskitymme juuri siihen. Tämän päivän jakso käsittelee usean tuotteen portfolion johtamista. Yllättävää kyllä, emme ole käsitelleet aihetta ohjelmassa aiemmin. Mikä tekee tästä haasteesta pohjimmiltaan erilaisen verrattuna siihen, että koko yritys keskittyy yhteen tuotteeseen? Ja mitä toivoisit useampien tuotejohtajien ymmärtävän tästä haasteesta?

Anneka Gupta: Siirtyminen yhdestä tuotteesta kahteen ja edelleen kolmeen tuotteeseen ei tee toiminnasta vain kaksi tai kolme kertaa monimutkaisempaa. Usean tuotteen strategian toteuttaminen muuttuu itse asiassa eksponentiaalisesti monimutkaisemmaksi.

Kun yrität julkaista toisen tai kolmannen tuotteesi, tuotejohtajan on palattava kysymykseen siitä, miksi yrityksen kannalta juuri nyt on oikea aika julkaista seuraava tuote. Toivottavasti syy liittyy johonkin, mikä on yrityksen tulevaisuuden kannalta olemassaolon kannalta olennaista.

Ehkä kyse ei ole tästä tai ensi vuodesta, mutta varmasti seuraavista viidestä tai kymmenestä vuodesta. Tämä ymmärretään usein väärin. Monet yritykset yrittävät siirtyä usean tuotteen malliin liian aikaisin sanomalla: “Hei, tässä on nyt suuri mahdollisuus, meidän pitäisi tehdä tämä.” Ne eivät kuitenkaan tunnista, kuinka vaikeaa toteutus voi olla, millaisia vaihtokauppoja siihen liittyy tai onko juuri kyseinen hetki markkinoilla ja yrityksessä oikea aika siirtyä seuraavaan asiaan.

Myös sen valitseminen, mikä seuraava asia on, on haastavaa ja monimutkaista. Todella usein väärinymmärretty osa on se, että portfolioon ei vain lisätä jotakin, joka kaksinkertaistaa monimutkaisuuden. Monimutkaisuus voi aidosti kasvaa eksponentiaalisesti, kun mietitään markkinoillemenoa, sisäistä toteutusta, ulkoista viestintää asiakkaille ja useiden tuotteiden myymistä samanaikaisesti.

Hannah Clark: Aivan. Se on melkein kuin päättäisi, hankitaanko toinen lapsi. Puhutaan sellaisen asian elinkaaresta, joka tulee ihannetapauksessa olemaan osa yritystä koko sen jäljellä olevan eliniän. Koska kuvaat tätä tulevaisuudessa yrityksen olemassaolon kannalta ratkaisevana asiana, miltä arviointiprosessi näyttää? Millaisia kysymyksiä täytyy esittää näin suuren päätöksen tekemiseksi?

Anneka Gupta: Asiaa voi tarkastella parilla tavalla. Ensimmäinen on yrityksen sisältä ulospäin suuntautuva näkökulma. Jokainen yritys tavoittelee voimakasta kasvua. On tärkeää käynnistää pyörät riittävän aikaisin ja ymmärtää, mikä nykyisen tuotteesi kokonaismarkkina on, kuinka nopeasti sitä voi myydä ja kuinka nopeasti sen skaalaamista voi jatkaa. Milloin sinun täytyy lisätä toinen kasvun lähde, jotta saavutat kasvutavoitteesi? Tämä on tehtävä riittävän ajoissa.

Uuden tuotteen skaalaaminen vie aikaa. Harvoin syntyy yön yli menestyvää tuotetta, joka yltää ydinliiketoiminnan mittakaavaan yhdessä, kahdessa tai edes kolmessa vuodessa. Perusta on siksi luotava varhain. Lisäksi on tarkasteltava ulkoista näkökulmaa: miltä markkinat näyttävät ja miten kilpailu kehittyy? Tekoälyn maailmassa tämä herättää paljon kysymyksiä siitä, muodostaako se olemassaolon kannalta vakavan uhan monille yrityksille. Jos yritykset eivät sopeudu, muutu tai lisää uusia tuotelinjoja, se voi olla yksi tekijä, joka kertoo, että seuraavan tuotteen julkaisemisen aika on nyt.

Hannah Clark: Tästä aiheesta voisi löytää valtavasti kiinnostavia näkökulmia. Pilkotaan se pienempiin osiin ja aloitetaan organisaatiosta. Kun johdat useita tuotepilareita, miten ajattelet monitoiminnallisesta yhteistyöstä ja sitoutumisesta kuhunkin niistä? Miltä rakenne käytännössä näyttää?

Anneka Gupta: Usean tuotteen portfoliossa on erityisen vaikeaa se, että etenkin toisen tuotteen kohdalla tarvitset jonkun, joka ajattelee sen menestystä joka päivä. Jos tällaista henkilöä ei ole, asetat itsesi epäonnistumaan, koska on erittäin vaikeaa pitää kahta asiaa mielessä samanaikaisesti.

Yrität ehkä toteuttaa tai skaalata jotakin, jolla on jo tuote–markkinaosuma, ja samalla viet täysin nollasta alkavaa asiaa kohti ensimmäistä tuote–markkinaosumaa. Siirryt nollasta yhteen.

Aluksi ei ehkä ole vielä täysin sitouduttu toisen tuotteen rakentamiseen. Organisaatiossa, esimerkiksi tuote- ja insinööritiimeissä, voi olla ihmisiä tekemässä varhaisia konseptitestejä ja käyttäjätutkimusta rajatulla työajalla.

Kun päätös on kuitenkin tehty ja sanotaan: “Tämä tehdään ehdottomasti”, kokemukseni mukaan tarvitaan vähintään oma tuotetyöntekijä sekä joukko ihmisiä hänen ympärilleen. He voivat olla alusta asti täysipäiväisesti mukana tai käyttää vähintään puolet ajastaan ja energiastaan tähän tuotteeseen. Se vaaditaan, jotta tuote saadaan liikkeelle.

Rubrikissa olemme mielestäni onnistuneet erityisen hyvin siinä, että uuden tuotteen inkuboinnin alussa muodostamme oman tuotetiimin ja oman insinööritiimin. Lisäksi perustamme oman myynti- ja myynti-insinööritiimin, joka alkaa kehittää tuotetta ja selvittää, mihin se voidaan viedä seuraavaksi, jotta saavutetaan alkuperäinen nollasta yhteen -tuote–markkinaosuma.

Tämä on erityisen voimakas yhdistelmä B2B-yrityksissä, koska kyse ei usein ole vain parhaimman teknologian rakentamisesta asiakkaalle toimitettavaa ratkaisua varten. Ratkaisevaa on se, miten tuote myydään, mikä sen arvolupaus on ja miten se asemoidaan.

Hannah Clark: Olen iloinen, että puhuit resurssien ja tiimien kohdentamisesta. Miten resursseja pitäisi ajatella, kun on oltava riittävän ajoissa liikkeellä, jotta tulotavoitteet saavutetaan ajallaan? Samalla resursseja kohdennetaan tuotteisiin, jotka eivät välttämättä tuota voittoa pitkään aikaan, mutta lippulaivatuotteista pitäisi edelleen huolehtia. Rubrik on luonnollisesti hyvin resursoitu yritys, mutta miten johtajien pitäisi jakaa resurssit rahaa nyt tuottavien tuotteiden ja myöhemmin tärkeiksi muodostuvien tuotteiden välillä?

Anneka Gupta: Tähän ei ole mustavalkoista vastausta. Jokaisella tuotealueella, erityisesti innovatiivisilla alueilla, joilla tehdään jotakin uutta ja etsitään toisen tuotteen tuote–markkinaosumaa, pitää ensin tietää, mikä oletus on tarkoitus todistaa.

Mikä on todellinen tuoteroadmap, joka täytyy toimittaa, ja mikä on markkinan validointia viestinnän, ihanneasiakasprofiilin sekä sen osalta, onko kyseessä niin kiireellinen ja tärkeä ongelma, että ihmiset ovat valmiita maksamaan sen ratkaisemisesta?

Toivottavasti suuri osa tutkimuksesta on tehty ennen rakentamisen aloittamista, mutta oletuksia täytyy edelleen tarkentaa. Usein ensimmäisen tuoteversion rakentamiseen ei tarvita valtavaa määrää resursseja, jotta voidaan testata, kuinka suureksi tuote voisi kasvaa ja mikä seuraava askel voisi olla.

Tämä on erityisen totta markkinoilla, joilla muut yritykset ratkaisevat jo samaa ongelmaa. Sinulla pitäisi olla ainutlaatuinen ja erottuva tapa tehdä se. Rubrik toimii usein markkinoilla, joilla on jo perinteisiä tai uusia kilpailijoita. Meidän täytyy kysyä: mikä on tämän tuotteen yksi ratkaiseva kyvykkyys, joka saa jonkin osuuden yrityksistä ostamaan sen?

Vaikka tuotteessa ei vielä olisi kaikkia muita ominaisuuksia, yksi ratkaiseva kyvykkyys voi ratkaista käyttötapauksen paremmin kuin kukaan muu. Kun tiedät vastauksen, on paljon selkeämpää, mitä sinun täytyy toimittaa oletuksen ja tuote–markkinaosuman todistamiseksi.

Sen sijaan että ajattelet kilpailijalla olevan sadan ominaisuuden tuote ja sinulla vain viisi, voit lähestyä asiaa rakenteellisesti ja nojata yhteen ratkaisevaan arvolupaukseen, jonka uskot tekevän todellisen eron. Tämä selkeyttää resurssien kohdentamista erityisesti tuote- ja insinööripuolella.

Hannah Clark: Haluaisin puhua myös taloudesta ja myynnin operaatioista, kun suunnittelemme resursseja portfoliolle. Mainitsit vedonlyönnin: tuotteiden kehittämiseen liittyy paljon panostuksia, etenkin jos yrität päästä kehityksessä eteenpäin ja valmistautua tulevaisuuden tarpeisiin. Miten ajattelet sijoitetun pääoman tuottoa ja investointipäätöksiä nykyisessä ympäristössä, jossa kehitys ja tekoäly aiheuttavat paljon epävarmuutta ja markkinoiden epävakautta?

Anneka Gupta: Resurssien kohdentamisessa ja talouden kanssa tehtävässä suunnittelussa on tärkeää tunnistaa, että resurssit ovat siirrettävissä. Insinöörijohtaja saattaa sanoa, etteivät resurssit ole täysin siirrettävissä alueelta toiselle, eikä se olekaan täysin totta. Mutta siinä mielessä ne ovat siirrettävissä, että voit päättää käyttää yhdellä alueella olevia resursseja toisella alueella.

Ihmisiä ei tietenkään pidä jatkuvasti siirrellä tiimistä toiseen, mutta olemassa olevia resursseja voi kohdentaa uudelleen nykyisen strategian, markkinoiden tilanteen ja muiden tekijöiden perusteella.

Ennen uusien resurssien pyytämistä kannattaa kysyä, voiko olemassa olevan resurssipoolin kohdentaa paremmin strategisten painopisteiden mukaan. Se on vaikea päätös, koska se vaikuttaa oikeisiin ihmisiin ja oikeisiin projekteihin.

Kun käynnistät uuden tuotteen, et todennäköisesti tarvitse viittäkymmentä ihmistä. Voit saada paljon aikaan viidellä omistautuneella henkilöllä ja ottaa yhden ihmisen kustakin alueesta. Voit sanoa: “Olen valmis etenemään tässä roadmapin osassa hitaammin, jotta voimme nopeuttaa uuden alueen tuote-etsintää.”

Jos yritykseltä on pyydettävä lisää resursseja, sinun täytyy ymmärtää, kuinka olennainen hanke on liiketoiminnalle ja kuinka valmis yritys on investoimaan siihen juuri nyt. Yksityinen yritys saattaa olla uuden rahoituskierroksen kynnyksellä, jolloin voi olla järkevää odottaa seuraavan kierroksen toteutumista. Julkisessa yrityksessä kassavirta ja kannattavuus ovat jatkuvasti tarkastelussa.

Aloita aina pienesti ja rakenna siitä eteenpäin. On hyödyllistä näyttää todisteita siitä, että tuotteesi saavuttaa vetoa. Jos aloitat viidellä henkilöllä ja näet kiihtyvää vetovoimaa, halukkuus investoida alueeseen kasvaa huomattavasti.

Tämä auttaa etenemään nopeasti ilman, että sinun tarvitsee ennustaa viiden vuoden päähän, mitä tuotteesta voisi tulla. Useimmissa päätöksissä voit tehdä pienempiä välipäätöksiä ja arvioida resurssien kohdentamista uudelleen, kun näet, miten virstanpylväät toteutuvat.

Hannah Clark: Se käy järkeen, ja ajattelun joustavuus on todella tärkeää. Haluaisin puhua päätöksenteon viitekehyksistä ja arviointimalleista, joita itse käytät. Kun teet vaihtokauppoja tai muita merkittäviä useampaan tuotteeseen vaikuttavia päätöksiä, palaatko tiettyihin viitekehyksiin?

Anneka Gupta: Yksi usean tuotteen portfolion johtamisen vaikeista puolista on se, että ytimen näännyttäminen innovoinnin rahoittamiseksi on hyvin helppoa. Tai päinvastoin innovoinnin näännyttäminen niin, ettei se saa edes mahdollisuutta onnistua, samalla kun tehdään asioita, joiden sijoitetun pääoman tuotto on varmempi.

Ajattelen jokaisen portfolio-osan etenemisvauhtia. Kuinka nopeasti kunkin osa-alueen täytyy innovoida juuri nyt, jotta saavutamme seuraavan vaiheen, jota tuotteelta tarvitaan?

Järjestän tuotelinjat tärkeysjärjestykseen sen perusteella, missä on eniten tuntemattomia tuntemattomia. Näihin alueisiin on investoitava enemmän, jotta opimme nopeasti, mitä emme vielä tiedä. Jos emme ratkaise niitä, ne voivat aiheuttaa yritykselle myöhemmin valtavan riskin.

Tämä auttaa vastaamaan kysymykseen: jos voisin investoida vain yhteen alueeseen, mikä se olisi? Sen jälkeen tarkastelen, kuinka nopeasti meidän täytyy liikkua. Tämä ohjaa resurssien kohdentamisen lisäksi omaa ajankäyttöäni, tuote-etsintää, käyttäjäkokemustutkimusta ja markkinoinnin painotuksia.

Johtajana on tärkeää sanoa, mikä on juuri nyt tärkeintä, ainakin tämän vuosineljänneksen ajan. Se luo paljon selkeyttä päätöksentekoon ja ajan kohdentamiseen.

Hannah Clark: Pidän tästä ajattelutavasta. Voisitko antaa esimerkin siitä, miten tämä viitekehys on toiminut käytännössä?

Anneka Gupta: Annan esimerkin Rubrikista usean vuoden takaa. Kun liityin Rubrikiin, olimme muuttamassa liiketoiminnan asemointia modernista varmuuskopiointi- ja palautusalustasta kyberpalautusalustaksi. Se tarkoitti myös identiteettimme muuttamista: emme olleet vain infrastruktuuriyritys, vaan kyberturvallisuusyritys.

Markkinoilla oli paljon kysyntää, sillä organisaatiot käyttivät tuotettamme kiristyshaittaohjelmahyökkäyksistä palautumiseen. Meillä oli useita kyberpalautumiseen liittyviä tuotteita, mutta tuotetiimissämme ei ollut juuri lainkaan turvallisuuskokemusta. Kukaan ei ollut rakentanut tai myynyt tuotteita turvallisuusalan ostajille.

Ymmärsin, että tarvitsemme turvallisuustaustaisen tuotejohtajan auttamaan strategian rakentamisessa. Minullakaan ei ollut turvallisuusalan kokemusta, vaan tulin datan parista. Käytin paljon aikaani alueen tutkimiseen ennen päätöksen tekemistä. Keskustelimme perustajien kanssa ja muodostimme näkemyksen siitä, mihin halusimme turvallisuuden alueella mennä.

Ymmärsin myös, että opimme kaikki lennossa ja tarvitsimme kokemusta nopeamman etenemisen tueksi. Palkkasimme turvallisuusalan henkilön, mikä auttoi meitä jäsentämään ajatteluamme ja markkinalähestymistämme.

Teimme panostuksia, jotka eivät onnistuneet suunnitellusti, ja rakensimme tuotteita, jotka eivät saavuttaneet vetoa. Opimme kuitenkin paljon. Lopulta löysimme tuotteen, joka oli turvallisuusalan ostajille todella relevantti ja hyvin lähellä omaa toimintaamme. Siihen pääseminen kesti kolme tai neljä vuotta kokeiluja, epäonnistumisia ja erilaisia lähestymistapoja.

Tuolloin oli rohkea päätös palkata henkilö, vaikka meillä ei vielä ollut tarkkaa visiota tuotteesta tai strategiasta. Päätimme kuitenkin aloittaa.

Hannah Clark: Ymmärrän, miten se vahvisti pyrkimyksiänne. Jo pelkästään se, että huoneessa oli kyseisen alan asiantuntija, auttoi varmasti näkemään mahdollisuuksia, joita ette muuten olisi osanneet tavoittaa.

Anneka Gupta: Aivan.

Hannah Clark: Siirrytään mittareihin ja mittaamiseen. Kun portfoliossa on useita tuotteita, ne ovat luonnollisesti eri vaiheissa elinkaartaan, ja menestys näyttää erilaiselta eri tuotteilla. Miten päätät, mitä mitataan ja miten tuotteiden suorituskykyä verrataan, kun ne ovat hyvin eri kehitysvaiheissa?

Anneka Gupta: Ydintuotteiden ja jo vetoa saavuttaneiden tuotteiden mittareita on paljon helpompi ajatella. Tarkastelemme liikevaihtoa, uutta liiketoimintaa ja asiakaspoistumaa. Skaalautuvissa liiketoiminnoissa seuraamme näitä mittareita, ennustamme tulevaa, vertaamme toteumaa ennusteeseen ja tutkimme poikkeamien syitä.

Hyvin varhaisessa vaiheessa kyse on ennen kaikkea tuote–markkinaosuman mittaamisesta. Osa siitä näkyy numeroissa, mutta suuri osa on myös tunne: tuntuuko siltä, että tuotteella on kysyntää? Onko se asia, josta kaikki haluavat puhua? Sitoutuuko myyntitiimi siihen?

Kvantitatiivisesti voidaan tarkastella esimerkiksi allekirjoittaneiden asiakkaiden määrää, tuotteen hintaa, betavaiheiden täyttöastetta ja sitä, onko beta-asiakkaiden löytäminen vaikeaa. Myös käyttöönotto, vetovoima ja myyntisyklin pituus kertovat, onko tuote–markkinaosuma saavutettu ja pitäisikö investointeja lisätä.

Tuotteiden vaiheesta riippumatta asetat mittarit, ennustat yhden vuosineljänneksen, kahden vuosineljänneksen tai vuoden päähän ja näet nopeasti, ylitätkö arviot vai jäätkö niistä. Sinulla on oletus, jota testaat käytännössä. Samalla et vain odota tuloksia, vaan teet kaiken mahdollisen mittareiden, vetovoiman ja myyntiputken edistämiseksi.

Hannah Clark: Kiitos, tämä oli kiinnostava katsaus eri vaiheiden hienouksiin. Moni meistä tarkastelee yhden tuotteen tai rajatun portfolion menestysmittareita, joten ymmärrän, miten kokonaisuus voi muuttua eksponentiaalisesti monimutkaisemmaksi.

Voisitko ajatella tilannetta, jossa portfolioon liittyvä päätös haastoi oletuksia tai johti läpimurtoon ja muutti tapaa, jolla Rubrik tai sinä ajattelette useiden tuotteiden strategiaa ja toteutusta?

Anneka Gupta: Tällaisia esimerkkejä on monia, koska opimme jatkuvasti siitä, mikä on toiminut ja ennen kaikkea siitä, mikä ei ole toiminut. Noin kolme tai neljä vuotta sitten teimme yritysoston dataturvallisuuden hallinnan alueella. Se oli meille läheinen alue suuremman dataturvallisuuden kokonaisuuden sisällä.

Oletimme, että voisimme myydä ratkaisua itsenäisenä turvallisuustuotteena ja saada sen kautta asiakkaita myös ydin tuotteellemme. Ajattelimme lisäksi, että taustalla oleva teknologia olisi arvokasta koko portfoliolle ja että tiimi olisi erinomainen.

Yritimme myydä tuotetta itsenäisesti erillään ytimestämme, mutta huomasimme, ettei nopeaa myyntipolkua ollut. Tuote oli liian kaukana ydintoiminnastamme ja suunnattu eri ostajapersoonalle. Markkina oli myös varhaisessa vaiheessa, joten asiakkaat eivät sanoneet tarvitsevansa tuotetta heti. Se tuntui kiinnostavalta, mutta sitä oli helpompi myydä nykyasiakkaille, jotka tunsivat meidät ja joilla oli jo sopimus kanssamme.

Keskustelimme paljon siitä, jatkammeko itsenäisen tuotteen myyntiä vai yhdistämmekö sen alustatarinaan ja mietimme, miten sen osat voidaan paketoida uudelleen osaksi muita tuotteita. Päätimme, ettei itsenäiselle tuotteelle ollut hyvää etenemisreittiä, mutta portfolion sisällä tarvittiin vielä paljon iteraatioita arvon löytämiseksi.

Opimme, että jos emme pysty tarjoamaan näkyvyyttä ja ongelmien korjaamista yhdessä, ratkaisu ei ole arvokas. Sen täytyy sekä näyttää ongelmat että mahdollistaa niiden korjaaminen.

Aloimme myös ymmärtää, että turvallisuusorganisaatiossa on monia erilaisia ihmisiä ja ostajapersoonia. Meidän piti päättää, kenelle pystyisimme parhaiten ratkaisemaan ongelmia nykyisten tuotteidemme ja niiden läheisyyden perusteella. Kuinka kaukana uusi alue on ydinarvolupauksestamme?

Koko kokemus terävöitti ajatteluamme siitä, miten uusia tuotelaajennuksia viedään uusille ostajapersoonille, miten niitä tavoitellaan ja kuinka vahvasti tarinan täytyy liittyä nykyiseen toimintaamme. Nykyään olemme julkaisseet identiteetin palautumiskykyyn keskittyvän tuotteen. Ydintuotteemme liittyvät datan palautumiskykyyn, ja uusi tuote on viime vuoden aikana menestynyt huomattavasti.

Se on muodostanut sillan turvallisuuteen. Arvolupaus on hyvin tiiviisti linjassa ydinlupauksemme kanssa, mutta se myydään eri ostajapersoonalle. Siksi niiden yhdistäminen on paljon luontevampaa kuin siirtyminen kauas toiseen persoonaan.

Saimme yritysostosta silti paljon arvoa. Hyödynsimme teknologiaa ydintuotteidemme kiinnostavissa käyttötapauksissa, mutta ymmärsimme, ettei siitä ollut itsenäiseksi tuotteeksi.

Hannah Clark: Pidän tästä todellisiin tilanteisiin perustuvien oppien ketjusta. Mitkä muut sudenkuopat, myytit tai vaikeat opit ovat mielestäsi arvokkaita johtajille, jotka ovat laajentamassa toimintaansa usean tuotteen portfolioksi?

Anneka Gupta: Kuten aiemmin mainitsin, ytimen näännyttäminen innovoinnin rahoittamiseksi on helppoa. Yhtä helposti innovoinnille ei anneta mahdollisuutta, koska kaikki rahoitetaan ytimen kautta.

LiveRamp-ajoiltani muistan tilanteen, jossa olimme niin paineistettuja löytämään uusia kasvun lähteitä, että kohdensimme kohtuuttoman paljon resursseja uusille alueille ja kokeilimme liian monia asioita samaan aikaan.

Opimme keskittymisen merkityksen. Kun panostimme uusiin alueisiin, irrotimme katseemme ytimestä. Asiakaspoistuma ja tyytymättömyys kasvoivat, koska emme tehneet ydintuotteen asiakaskokemuksen parantamiseen tarvittavaa työtä.

Kun ydinliiketoiminnan asiakaspoistuma kasvaa, ongelma pahenee, eivätkä uudet tuotteet pysty korvaamaan menetystä tarpeeksi nopeasti. Se oli tärkeä oppi siitä, kuinka paljon ytimestä voi todella ottaa pois uuden innovoinnin rahoittamiseksi.

Toinen sudenkuoppa liittyy innovointiin investoimiseen. Kun liityin Rubrikiin, meillä oli tuote Microsoft 365:n suojaamiseen, mutta ei vielä liiketoimintaa sen ympärillä. Yritimme useita kertoja saada ydintiimin myymään tuotetta, mutta se ei lähtenyt käyntiin.

Markkinoilla oli paljon kilpailijoita, joilla oli tuhansia ominaisuuksia. Meillä ei ollut vastaavaa pitkää ominaisuuslistaa, vaikka tiesimme markkinoiden olevan olemassa.

Kun kokosimme tuotteelle omistetun markkinoillemenon, tuotteen ja insinööritiimin ja sanoimme: “Teidän tehtävänne on inkuboidä tämä ja selvittää, miten se toimii”, saimme tuotteen liikkeelle. Tarvitaan oikeanlainen myyjän luonne – henkilö, joka on valmis myymään vielä keskeneräistä tuotetta, puolustamaan sitä ja iteroimaan arvolupausta.

Kun oikeat ihmiset olivat yhdessä, saimme tuotteen käyntiin ilman valtavaa investointia. Organisaation eri osista mukana oli ehkä yhteensä kymmenen henkilöä. Omistautuminen mahdollisti tuote–markkinaosuman löytämisen ja tuotteen skaalaamisen.

Hannah Clark: Kuulen tässä toistuvasti pienen mutta omistautuneen tiimin arvon. Se auttaa suhteuttamaan, millaisia resursseja todella tarvitaan. Kun katsomme eteenpäin ja ajattelemme olemassaolon kannalta merkittävien uhkien ennakointia, millaisia ajattelutapoja tai kyvykkyyksiä tuotejohtajien pitäisi nyt kehittää?

Anneka Gupta: Tällä hetkellä keskeinen taito on tekoälyn hallinta: työkalujen käytännön hyödyntäminen sekä tekoälyn kyvykkyyksien ja mahdollisuuksien ymmärtäminen. Tämä koskee sekä liiketoiminnan johtamista että omia tuotteita ja sitä, miten tekoäly muuttaa asiakkaalle toimitettavaa kokemusta.

Tämä on tärkeää kahdesta syystä. Ensinnäkin maailma liikkuu siihen suuntaan ja kaikista tuotteista tulee lopulta tekoälyn alusta asti huomioivia tuotteita. Toiseksi muutosvauhti kasvaa tällä alueella eksponentiaalisesti. Markkinoiden muutokset ja odotukset siitä, kuinka paljon voidaan tehdä kuinka pienillä resursseilla, muuttuvat dramaattisesti.

Tänään aloittava yritys tarvitsee tiettyyn mittakaavaan, kokoon ja tuotteen kypsyyteen pääsemiseksi ehkä sadasosan niistä resursseista, joita kymmenen vuotta sitten aloittanut yritys tarvitsi. Tämä tarkoittaa, että kaikkien yritysten olemassaolon kannalta ratkaisevaa on se, kuinka nopeasti ne pystyvät innovoimaan kurinalaisesti, toimittamaan ratkaisuja ja jatkamaan liiketoiminnan kasvattamista.

Nopeus on olennaista ja olemassaolon kannalta ratkaisevaa. Jokaisen tuotejohtajan pitää ymmärtää se ja kehittää osaamistaan, jotta vähemmällä voidaan toimittaa enemmän mahdollisimman nopeasti.

Hannah Clark: Anneka, tämä on ollut todella kiinnostava keskustelu. Kiitos paljon. Olet jakanut valtavasti arvokkaita näkemyksiä tehtävästäsi. Missä ihmiset voivat seurata työtäsi verkossa?

Anneka Gupta: Minua voi seurata LinkedInissä nimellä Anneka Gupta.

Hannah Clark: Hienoa. Kiitos, että olit mukana.

Anneka Gupta: Kiitos.

Hannah Clark: Hei, ennen kuin lähdet, muista tilata podcast, jotta kuulet lisää upeita keskusteluja The Product Manager -podcastissa, jonka tuo sinulle The CPO Club.