Miksi innovointi on niin vaikeaa? (Vihje: parempi tapa on olemassa)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Hannah Clark: Sanaa ”innovointi” käytetään paljon, erityisesti vuotuisissa suunnittelutilaisuuksissa ja verkostoitumistapahtumissa. Mutta jos katsot ympärillesi, kun sana lausutaan, näet todennäköisesti varsin koomisen kirjon reaktioita – toiveikkaan näköisen myyntijohtajan, epätoivoisen ohjelmistoinsinöörin ja tuotepäällikön, jonka katse on tuijottanut tyhjyyteen. Tämä johtuu siitä, että vaikka ajatus innovoinnista kuulostaa inspiroivalta, ”innovatiivisuus” on vähän kuin ”coolius” – tunnistamme sen nähdessämme, mutta sille ei oikeastaan ole määritelmää tai ohjekirjaa siitä, miltä se näyttää.

Vieraakseni saapuu tänään Alexander Wennerberg, Hives.co:n perustaja ja toimitusjohtaja. Vaikka Alexanderin organisaatio on rakennettu ideoinnin ja ideoiden hallinnan ympärille, hänen tapansa jäsentää innovointia selittää hyvin ytimekkäästi, miksi se jää niin monilta yrityksiltä saavuttamatta. Toimivatko useimmat organisaatiot siis yksinkertaisesti väärällä tavalla? Ja jos toimivat, miten meidän pitäisi lähestyä innovointia? Hypätään mukaan ja selvitetään.

Tervetuloa takaisin The CPO Club -podcastiin. Alexander, kiitos paljon, että tulit mukaan.

Alexander Wennerberg: Kiitos paljon, että kutsuit minut.

Hannah Clark: Aloitetaan hieman taustastasi. Haluaisitko kertoa meille, miten päädyit nykyiseen asemaasi Hives.co:ssa?

Alexander Wennerberg: Minulla ei ole yliopistotutkintoa tai vastaavaa. Aloitin siis 18–19-vuotiaana käytännössä missä tahansa työssä, jonka sain. Siirryin joksikin aikaa myyntiin, mikä johdatti minut myöhemmin teknologia-alalle, josta olen aina ollut hyvin kiinnostunut. Sen jälkeen siirryin konsultointiin ja sitten tuotepäälliköksi. Kolme vuotta sitten perustimme Hives.co:n, joka on työkalu organisaatioille arvokkaiden oivallusten, ideoiden ja työntekijöiltä ja asiakkailta saadun palautteen keräämiseen ja niiden pohjalta tehtävien päätösten tekemiseen.

Hannah Clark: Tämä liittyykin tämänpäiväiseen aiheeseemme eli innovointiin, joka on hieman epämääräinen termi, etenkin kun eri organisaatiot käsittävät innovoinnin eri tavoin. Miten määrittelette innovoinnin Hives.co:ssa?

Alexander Wennerberg: Hauskaa kyllä, meillä on tapana itse asiassa vältellä sanaa innovointi, koska vaikka puhumme innovoinnista, ajattelemme sen olevan lopputulos eikä työskentelytapa, jos asian voi ilmaista näin. Jos minun pitäisi kuitenkin määritellä sana innovointi, sanoisin luultavasti, että se tarkoittaa uuden tavan luomista ongelman ratkaisemiseksi tai mahdollisuuteen tarttumiseksi jollakin tavalla.

Luultavasti monet määrittelisivät sen juuri näin. Sanoisin kuitenkin, että koska innovointi on yksi mahdollinen lopputulos eteenpäin siirtymisessä, sana eteneminen auttaa meitä paremmin. Siksi käytämme yleensä sanaa eteneminen innovoinnin sijaan, ja tarkoitamme sillä oikeaan suuntaan etenemistä.

Jos siis pyrimme etenemään ja siirtymään eteenpäin tiiminä, tuotteena tai organisaationa, useimmat ymmärtävät sen, kunhan tehtävät perustuvat jonkinlaisiin haasteisiin, suuntaviivoihin tai mahdollisuuksiin. Yksi tällä tavalla työskentelyn mahdollisista lopputuloksista voi olla innovointi.

Näin me sen käytännössä määrittelisimme.

Hannah Clark: Uskotko, että monet organisaatiot kamppailevat tämän kanssa? Tiedän, että monilla organisaatioilla on sisäisesti innovointiin liittyviä aloitteita, joten en usko, että sitä yleensä nähdään lopputuloksena, vaikka olenkin samaa mieltä siitä, että tämä on todella hyvä tapa tarkastella asiaa. Mikä mielestäsi puuttuu ja estää monia organisaatioita lähestymästä innovointia tai etenemistä tehokkaasti?

Alexander Wennerberg: Kuten sanoit, monet organisaatiot puhuvat innovoinnista ja haluavat muuttua innovatiiviseksi yritykseksi tai rakentaa innovatiivisia tuotteita. Näen, että monet organisaatiot jättävät huomiotta kaksi asiaa. Ensimmäinen liittyy ironiseen tilanteeseen: yksi pääongelmista on, että ne kutsuvat sitä innovoinniksi, mikä pelottaa useimmat ihmiset pois, sen sijaan että puhuttaisiin haasteiden ratkaisemisesta, uusien mahdollisuuksien löytämisestä tai etenemisestä parannusten avulla, jolloin innovointi voisi olla lopputulos.

Kokemukseni perusteella, jos haluat yrityksestäsi ja organisaatiostasi innovatiivisen, sinun pitäisi luultavasti lopettaa innovoinnista puhuminen tällä tavalla. Toinen asia, jonka mielestäni monet yritykset jättävät huomiotta, on se, että ne ohittavat liikaa päätöksentekoon tarvittavaa tietoa.

Tarkoitan tällä sitä, että kun yleensä johdamme muutosta, parannamme päivittäistä toimintaa tai teemme päätöksiä, me päätöksentekijät tarvitsemme yrityksessä tietyn määrän tietoa tai dataa voidaksemme tehdä päätöksen. Mutta kun haluamme saada innovoinnin tapahtumaan, uskomme helposti, että voimme siirtyä suoraan muistilappuvaiheesta päätöksentekoon vain siksi, että haluamme olla luovia.

Se merkitsee tavanomaisen prosessin ohittamista. Sanoisin, että syy siihen, miksi monia luovia ideoita ja ehdotuksia ei toteuteta, on se, että ne päätyvät muistilappupinoon päätöksentekoesityksen, muistion tai jonkin muun päätöksentekijöiden käyttämän aineiston sijaan. Tässä on ristiriita: ihmiset, joilla on kaikki nämä luovat ratkaisut ja ideat, eivät välttämättä ole parhaita laatimaan niistä päätöksentekoesitystä, muistiota tai liiketoimintatapausta – tai miksi sitä sitten kutsuttekin.

Meidän on siis pyrittävä laajaan osallistumiseen ja kerättävä eri ihmisiltä suuri määrä ideoita, mutta sen jälkeen arvioitava, millä niistä on paras potentiaali, ja annettava oikeiden ihmisten kehittää niitä eteenpäin lisätiedon tai datan avulla. Näin innovointi näkemykseni mukaan organisaatiossa syntyy.

Hannah Clark: Jos ymmärsin oikein, ajattelet siis, että työskentelytavoilla ja tiimirakenteella on suuri vaikutus siihen, pystyvätkö ihmiset tai organisaatio toteuttamaan innovatiivisia ideoita tehokkaasti.

Alexander Wennerberg: On niin paljon tutkimuksia, raportteja ja tieteellistä näyttöä, jotka kertovat, että paras tapa löytää hyviä ideoita on saada paljon ideoita.

Tarvitsemme paljon ideoita eri näkökulmista, perspektiiveistä, tiedon ja kokemuksen alueista sekä erilaisilta aivoilta. Ennemmin tai myöhemmin meidän on kuitenkin tehtävä näistä ideoista päätös. Jos emme esitä ideoita tai ratkaisuja samalla tavalla kuin yleensä esitämme päätöksiä, päätöksentekijä tai organisaatio ei todennäköisesti tee päätöstä.

Luovasta tilasta on siis siirryttävä tilaan, jossa rakennetaan tapaus, päätöksentekoesitys tai muistio, joka antaa päätöksentekijälle päätöksen tekemiseen tarvittavat tiedot tai datan.

Hannah Clark: Vaihdetaan hieman aihetta. Haluaisin puhua vähän ominaisuuspyynnöistä ja joistakin innovatiivisista mahdollisuuksista tai etenemismahdollisuuksista, joita niiden yhteydessä yleensä syntyy. Miten tuotetiimi voi hyödyntää tulevaisuuden luovia mahdollisuuksia tai etenemismahdollisuuksia?

Alexander Wennerberg: Ominaisuuspyynnöt ovat mielestäni varsin kiinnostava aihe ja keskustelunalue, koska niiden avoinna pitämisestä ja käsittelystä on niin monia erilaisia mielipiteitä – ja myös siitä, pitäisikö niitä ylipäätään tehdä saataville.

Olen oppinut, että yleinen ominaisuuspyyntö on harvoin paras tapa ratkaista sen taustalla oleva ongelma. Yleensä otamme ominaisuuspyynnöt vastaan, mutta sen jälkeen tarkastelemme niitä ensisijaisesti näkökulmasta, että ne kertovat meille käyttäjien ongelmista tai siitä, mitä he pyrkivät saavuttamaan, sen sijaan että pitäisimme ominaisuuspyyntöä alusta alkaen täydellisenä ratkaisuna.

Kun olemme jäsentäneet tiedon, voimme kysyä sekä koko sisäiseltä tiimiltä että asiakkailta, miten ongelma voitaisiin ratkaista parhaalla tavalla tai millaisia erilaisia mahdollisuuksia halutun lopputuloksen saavuttamiseen olisi. Näkemykseni mukaan ominaisuuspyynnöt ovat pikemminkin merkki siitä, että meillä on uusi ratkaistava ongelma tai asiakkaiden saavutettavaksi jokin uusi asia.

Hannah Clark: Tämä ei ole ensimmäinen kerta, kun kuulen tuollaisen lähestymistavan: ominaisuuspyyntöä ajatellaan ongelman oireena eikä täysin valmiina pyyntönä jostakin. Onko sinulla esimerkkiä tai tarinaa tilanteesta, jossa asiakas tai yritysasiakas pyysi ominaisuutta, mutta kyse olikin jonkin muun ratkaisemista vaativan asian oireesta – ja miten lopputulos sitten muodostui?

Alexander Wennerberg: En tiedä, onko minulla juuri nyt mielessä hyvin käytännönläheistä esimerkkiä, mutta viimeisen vuoden aikana tekoälyn yleistyessä on tapahtunut jotain hyvin kiinnostavaa. Meidän tapauksessamme olemme työskennelleet paljon sen haasteen kanssa, että ihmisille pitäisi löytää erittäin helppo tapa osallistua, sitoutua ja jakaa ideoitaan, palautettaan, oivalluksiaan ja ajatuksiaan.

Kuten aiemmin mainitsin, jonkun on lopulta kuitenkin tehtävä päätös. Jos tietoa tai dataa ei saada sellaiseen muotoon, jonka perusteella päätös voidaan tehdä, alamme luultavasti etsiä tapaa pakottaa käyttäjät antamaan tiedot meille helpommin luettavassa muodossa. Samalla kuitenkin heikennämme loppukäyttäjän käyttökokemuksen helppoutta.

Hannah Clark: Kun ajattelemme ominaisuuspyyntöjä ongelman oireina, mitä merkkejä etsit siitä, että yritysasiakkaan tai minkä tahansa asiakkaan ominaisuuspyyntö saattaa viitata suurempaan ratkaistavaan ongelmaan? Ja miten lähestyt tätä prosessia?

Alexander Wennerberg: Lähestymme asiaa tarkastelemalla useampia asiakkaita. Palaan tilanteeseen, jossa saamme ominaisuuspyynnön tai palautetta, kuten ”tarvitsemme tämän painikkeen”, ”tarvitsemme tämän ominaisuuden” tai ”tarvitsemme tämän toimimaan sovelluksen tuossa osassa”. Tuomme sen tiimille ja yritämme jäsentää sen näin: mitä he oikeastaan haluavat saavuttaa?

Sen jälkeen alamme keskustella, koska asiakkaiden kanssa puhumista ei lopulta voi kiertää. Tuotetta käyttävien ihmisten kanssa on puhuttava. Kun olemme jäsentäneet asian, keskustelemme useampien asiakkaiden ja käyttäjien kanssa: ”Kohtaatteko tämän haasteen? Olisiko tämä teille kiireellinen, tärkeä tai toivottu ratkaistava ongelma?”

”Kohtaatteko tämän asian? Millaisia ongelmia syntyy, kun törmäätte tähän? Jos voisitte saavuttaa tällä haluamanne asian, mitä se mahdollistaisi? Millaiseen tilanteeseen se teidät veisi?” Ja niin edelleen. ”Millaisia tuloksia se antaisi?” En usko, että tähän on mitään yksittäistä ihmeratkaisua.

On kerättävä asiakkailta ja käyttäjiltä pyyntöjä, palautetta ja ajatuksia ominaisuuksista. Näkemykseni mukaan se on välttämätöntä kaikille ohjelmistoyrityksille, mutta niiden perusteella ei pidä toimia välittömästi: ominaisuutta ei pidä vain lisätä kehitysjonoon ja alkaa suunnitella sitä. Sitä pitäisi käyttää, kuten mainitsit, oireena jostakin ratkaistavasta asiasta ja alkaa sitten keskustella muiden asiakkaiden kanssa. Tämä on luultavasti meidän tapamme lähestyä asiaa.

Hannah Clark: Palataan hieman aiemmin mainitsemaamme dataan perustuvaan päätöksentekoon.

Kun olet hankkinut tarpeeksi oivalluksia ja koet, että sinulla on päätöksen tekemiseen riittävä otos dataa, miltä päätöksentekoprosessi näyttää organisaatiossasi? Miten voisimme toistaa joitakin näistä parhaista käytännöistä?

Alexander Wennerberg: Olemme melko pieni tiimi, joten päätöksentekoprosessimme ovat yleensä melko nopeita.

Emme siis ehkä ole täydellinen esimerkki siitä, miten yleinen organisaatio toimisi, mutta asiakkaidemme kokemuksista löytyy paljon esimerkkejä. Palaisin tilanteeseen, jossa ihmiset, joilla on parhaat tai luovimmat ideat ja ratkaisut, eivät todennäköisesti ole parhaita rakentamaan niiden ympärille liiketoimintatapausta.

Kuten aiemmin mainitsin, meidän on pyrittävä saamaan eri näkökulmista suuri määrä arvokkaita oivalluksia. Päätöksentekoprosessissa paras tapa varmistaa, että siirrymme luovasta ideasta täydelliseen päätökseen siitä, pitäisikö asiaa edistää vai ei, olisi ottaa mukaan useita eri sidosryhmiä. Yksi henkilö voi esimerkiksi keksiä loistavan ja todella luovan idean tai ratkaisun. Sitten se lähetetään myynnille arvioitavaksi: kuinka haluttu tämä on, onko tämä asia todella sellainen, josta puhumme? Sen jälkeen mukaan voidaan ottaa lakitiimi arvioimaan, onko ratkaisu toteutettavissa ottaen huomioon kyseiseen tapaukseen liittyvä tietojen käsittelyä koskeva lainsäädäntö, ja niin edelleen.

Kaikille organisaatioille – olipa kyseessä viiden prosentin tiimi tai tuhansia työntekijöitä työllistävä yritys – aloittaisin ehdottomasti lopputuloksesta. Kun aloitat lopputuloksesta, selvität ja jäsennät, millaista tietoa organisaatiomme päätöksentekijä yleensä tarvitsee päätöksen tekemiseen.

Sen jälkeen työskentelet taaksepäin. Jos aiomme kerätä ominaisuuspyyntöjä, ideoita, ratkaisuja tai oivalluksia asiakkailta tai työntekijöiltä, siirrymme luovasta ideasta – joka on tässä mielessä käytännössä viesti tai muistilappu – täydelliseen päätöksentekoesitykseen. Millaisia vaiheita meidän on käytävä läpi ja mitkä sidosryhmät on otettava mukaan prosessiin? Yleisin syy siihen, miksi luovimmat ideat eivät toteudu, on se, että ne putoavat jossain vaiheessa eri sidosryhmien väliin, koska emme pidä lopputulosta mielessä.

Hannah Clark: Se käy järkeen. Joskus on vaikea päättää, kuka on lopullinen päätöksentekijä tällaisissa asioissa.

Puhutaan hieman työkaluista. Millä tavoin oikeat työkalut voivat auttaa idean luomisessa, ideoinnissa ja etenemisprosesseissa?

Alexander Wennerberg: Näissä prosesseissa voi olla hyötyä monista työkaluista.

Voitte tietenkin käyttää Hives.co-alustaamme, jota kaikki asiakkaamme käyttävät ideoinnin ja innovoinnin hallintaan. Sanoisin myös, että työpajat voivat olla hienoja, jos niitä ohjaa asiantuntija tai kokenut henkilö, mutta huomaan monien organisaatioiden kärsivän nykyään hieman työpajaväsymyksestä.

Jos haluat menestyä ideoinnissa tai ideoiden hallinnassa, sinun pitäisi mielestäni käyttää vähemmän aikaa työpajojen koordinointiin ja sen sijaan selvittää, voisitteko kerätä ja sitouttaa ihmiset jakamaan oivalluksia ja ideoita asynkronisemmin.

Käytännön työkaluista puhuttaessa käytettävissä on paljon erilaisia prosessien tai menetelmien muodossa olevia työkaluja. Useimmat tätä kuuntelevat ovat luultavasti työskennelleet muotoiluajattelun parissa tai kuulleet siitä. Se on mielestäni loistava tapa aloittaa asettumalla loppukäyttäjän asemaan, määrittelemällä ratkaistava ongelma ja haaste ja siirtymällä sitten ideointivaiheeseen.

Käytännön tuotteista voidaan käyttää digitaalisia valkotauluja. Jos ollaan muistilappuvaiheessa, voidaan käyttää Hives.co:n kaltaisia työkaluja, jos halutaan prosessi ja työnkulku ideoiden hallintaan alusta loppuun, ja niin edelleen.

Hannah Clark: Kun ajattelemme ideoiden hallintaprosessia ja työkalut ovat käytössä, millaisia lähestymistapoja suosittelisit ideoiden seulomiseen ja järjestämiseen niin, että kerätyn datan pohjalta on helpompi tehdä päätöksiä?

Alexander Wennerberg: Uskomme ja olemme nähneet, että useimmissa organisaatioissa ideoita kannattaa hallita erilaisten haasteiden, mahdollisuuksien tai kysymysten perusteella – sellaisten, jotka halutaan ratkaista tai saavuttaa.

Monien organisaatioiden hyvin yleinen ongelma on se, että ne menevät organisaation luo ja sanovat esimerkiksi: ”Ajatellaan laatikon ulkopuolelta.” Hauskaa on, että useimmat sen kuulevat ihmiset eivät luultavasti osaisi edes selittää, mistä laatikosta puhumme. Luovuus ei oikeastaan toimi sillä tavalla.

Se on vähän kuin kokoaisi ihmiset työpajaan, antaisi heille tyhjän paperin ja kynän ja pyytäisi heitä piirtämään jotain hienoa. Useimmat vain jähmettyisivät, koska he eivät tietäisi, mistä aloittaa. Luovuuden herättämiseksi tarvitaan aloituskohta. Sen ei tarvitse olla lainkaan monimutkainen.

Sanoisin, että helpoin tapa päästä alkuun on luetella kolme tällä hetkellä tärkeintä ratkaistavaa haastetta omalla alueellasi ja kysyä organisaation laajemmalta ihmisjoukolta, millaisia oivalluksia ja ideoita heillä olisi niiden ratkaisemiseksi. Jos et ole vielä tehnyt tätä, se on täydellinen lähtökohta sen sijaan, että vain sanoisit: ”Hei, keksitään parhaat ja innovatiivisimmat ideamme mistä tahansa.”

Hannah Clark: Tähän liittyy varmaan sanonta, jonka mukaan rajoitteet synnyttävät luovuutta tai jotakin vastaavaa – asetetaan siis jonkinlaiset raamit.

Alexander Wennerberg: Se on täysin totta, koska tarvitsemme suunnan ja jonkinlaisen kehyksen luovuuden herättämiseksi. Monet sanovat haluavansa aloittaa tyhjältä paperilta ja katsoa, mihin tämä johtaa. Yhdeksän kymmenestä olisi siinä tilanteessa täysin lukossa.

Hannah Clark: Olen samaa mieltä. Osallistuin jokin aika sitten innovointityöpajaan, jossa oli todella kiinnostavia tekniikoita: ajattele ratkaistavaa ongelmaa ja mieti sitten jotakin täysin satunnaista esinettä, kuten banaania, ja miten se voisi liittyä asiaan.

Harjoitus oli kiinnostava, koska se saa aivot muodostamaan yhteyksiä asioiden välille, jotka eivät liity toisiinsa. Se saa ajattelemaan luovalla tavalla ja luo jonkinlaiset rajoitteet.

Alexander Wennerberg: Kyllä, ehdottomasti.

Hannah Clark: Millä tavoin arvioitte uusien ideoiden toteutettavuutta, kun olette saaneet valittavaksi muutaman idean ja muistilapuilla on todella luovia ehdotuksia?

Alexander Wennerberg: Jos puhutaan erityisesti tuotekehityksestä, teknologiset valmiutemme ja tietomme ovat tietenkin kaksi tärkeää arviointikriteeriä. Onko meillä oikeat teknologiset edellytykset tämän toteuttamiseen?

Onko meillä riittävästi oikeanlaista tietoa tämän toteuttamiseksi? Jos ei ole, meidän on määriteltävä, mitä ulkoisia resursseja tarvitaan, jotta asia voidaan toteuttaa – tai haluammeko edelleen toteuttaa sen. Yhtä asiaa en kuitenkaan unohtaisi näiden kahden lisäksi.

Ideat on arvioitava myös sen perusteella, kuinka hyvin ne ratkaisevat käyttäjän ongelman ja kuinka toivottuja ne ovat käyttäjien näkökulmasta. Tällaiset luovat prosessit voidaan aloittaa kahdella tavalla. Ne voidaan aloittaa haasteesta, mahdollisuudesta tai ongelmasta, mutta jotkin ideat voidaan ehdottomasti aloittaa myös teknologiasta.

Voimme aloittaa jostakin hienosta teknologiasta ja katsoa, millaisia mahdollisuuksia se meille tarjoaa. Yhdeksässä tapauksessa kymmenestä se on kuitenkin ennemmin tai myöhemmin yhdistettävä johonkin käyttäjän ongelmaan tai tarpeeseen, joka halutaan ratkaista.

Hannah Clark: Millaisia prosesseja tuotetiimeillä pitäisi olla käytössään sen jälkeen, kun idea on toteutettu? Miten mittaamme innovatiivisen tuotteen tai ominaisuuden onnistumista tehdäksemme päätöksiä tulevista iteraatioista?

Alexander Wennerberg: Ensinnäkin ja tärkeimpänä: jos työskentelemme tällä tavalla, kaikilla tuotetiimeillä ja yrityksillä pitäisi olla tapa ottaa mukaan muitakin ihmisiä kuin pelkkä tuotetiimi, jotta saadaan oivalluksia ja ideoita. Mukaan tarvitaan asiakkaiden lisäksi yrityksen muita työntekijöitä sekä mahdollisia kumppaneita. Luovaan prosessiin tarvitaan enemmän näkökulmia.

Kun ideoita on toteutettu tai rakennettu, pidän yleensä siitä, että palaamme asiaan ja tarkastelemme, kuinka monta ongelmaa olemme ratkaisseet ja kuinka hyvin olemme onnistuneet ratkaisemaan käyttäjiemme ja asiakkaidemme ongelmat. Lopulta, kuten aiemmin mainitsin, ratkaistujen ongelmien määrä ja niiden ratkaisemisen onnistuminen ovat tärkeimpiä tekijöitä siinä, kuinka menestyksekäs tuote organisaatiossa on ja kuinka paljon sitä käytetään.

Sen ei todellakaan tarvitse olla rakettitiedettä. Kyse on käytännössä pyrkimyksestä ratkaista ongelma. Joskus kyse voi olla parannuksista, ja toisinaan täysin uusista innovaatioista.

Hannah Clark: Alexander, mistä ihmiset löytävät sinut verkosta?

Alexander Wennerberg: Löydyn helposti LinkedInistä. Jos joku haluaa ottaa siellä yhteyttä, hän voi hakea nimelläni ja löytää minut. Jos haluatte oppia meistä lisää, voitte mennä verkkosivustollemme osoitteessa hives.co.

Hannah Clark: Hienoa. Kiitos paljon, että liityit seuraamme. Arvostan todella, että käytit aikaasi.

Alexander Wennerberg: Kiitos paljon.

Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Lisää hyviä oivalluksia, käytännön oppaita ja työkaluarvosteluja saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämän kaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin sieltä, missä kuuntelet podcasteja.