Järjestelmäajattelun prosessi, jota sopeutumiskykyisimmät tuotejohtajat käyttävät

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Hannah Clark: Kuvittele, että pidät kädessäsi kuulaa ja noin kolmen käsivarrenmitan päässä on paperimuki. Tehtäväsi on heittää kuula mukiin, ja jos onnistut, voitat. Mutta kuinka todennäköisesti saat kuulan mukiin joka kerta, kun heität sen? Jo ensimmäisellä yrityksellä huomaisit, kuinka monet tekijät vaikuttavat onnistuneeseen heittoon, kuten se, kuinka kovaa heität ja kuinka hyvin tähtäät.

Tätä kutsutaan järjestelmäajatteluksi. Se on ajatteluprosessi, jossa otetaan huomioon tiettyä haastetta ympäröivä monimutkaisuus, toisin kuin lineaarisessa ajattelussa, jossa sanottaisiin: “Se on helppoa, heitä vain kuula, niin se putoaa mukiin.” Vaikka tämä vertauskuva on tietenkin valtava yksinkertaistus, sen ydin on siinä, että monimutkaiset olosuhteet edellyttävät kokonaisvaltaisempaa lähestymistapaa ongelmanratkaisuun.

Tämän päivän vieraani on Sheryl Cababa, teoksen Closing the Loop: Systems Thinking for Designers kirjoittaja ja Optimistic Designin perustaja. Tässä keskustelussa Sheryl soveltaa järjestelmäajattelun periaatteita organisaatiomuutokseen. Toisin sanoen siihen, että johtamispäätökset perustuvat todellisten ihmisten vivahteisiin ja monimutkaisuuteen nopeiden muutosten aikana eivätkä pelkistettyihin tai liian optimistisiin oletuksiin. Hän jakaa myös hyödyllisiä työkaluja, joiden avulla johtajat ja suunnittelijat voivat kehittää parempia ja toimivampia järjestelmiä – olipa kyse sitten tuotteen ominaisuudesta, tiimistä tai kokonaisesta organisaatiosta. Aloitetaan.

Ai niin, keskustelemme tällaisista aiheista joka viikko. Jos tämä kuulostaa kiinnostavalta, mikset tilaisi ohjelmaamme? Hyvä, aloitetaan.

Tervetuloa takaisin The CPO Club -podcastiin. Seurassani on Sheryl Cababa.

Sheryl, kiitos paljon, että liityit seuraamme tänään.

Sheryl Cababa: Kiitos kutsusta.

Hannah Clark: Voisitko ensin kertoa hieman taustastasi ja siitä, miten kiinnostuit järjestelmäajattelusta?

Sheryl Cababa: Taustani on tuotesuunnittelussa, suunnittelututkimuksessa ja strategiassa. Kun siirryin tuotesuunnittelusta suunnittelustrategiaan, huomasin tekeväni paljon työtä organisaatioiden prosessien alkuvaiheessa. Olen siis toiminut suunnittelukonsulttina noin 15 vuotta. Jossain vaiheessa työskentelin paljon teknologiayritysten kanssa uuden teknologian, kuten virtuaali- ja lisätyn todellisuuden, parissa.

Tein kuitenkin projekteja myös globaalin kehityksen parissa, esimerkiksi globaalin terveydenhuollon alueella. Näissä hankkeissa hyväntekeväisyysjärjestöt kehittävät tai rahoittavat usein toimia globaalin etelän alueilla esiintyvien ongelmien ratkaisemiseksi, kuten malarian hävittämiseksi. Minusta tuntui, että suunnitteluprosessi ei eri tavoin toiminut riittävän hyvin kummassakaan ympäristössä.

Olen aina kuvannut lähestymistapaani ihmiskeskeiseksi suunnitteluksi. Ajatuksena on suunnitella ensisijaisesti loppukäyttäjille ja varmistaa, että heidät otetaan iteratiivisesti mukaan suunnitteluprosessiin. Tämä säästää paljon aikaa ja rahaa, etenkin kun kehitetään kalliita asioita ja halutaan varmistaa, että asia suunnitellaan oikein ennen sen rakentamista.

Huomasin kuitenkin, että esimerkiksi teknologioiden kohdalla ei ajateltu riittävästi sitä, millaisia tahattomia seurauksia voi syntyä, jos teknologiaa ei ole vielä vahvasti integroitu yhteiskuntaan. Oli myös tärkeää pohtia tarkoituksellisesti, millaisia käyttötapauksia varten teknologiaa kehitetään ja mitä ongelmia sen pitäisi ratkaista.

Globaalin kehityksen puolella taas tuntui toisinaan siltä, että kulttuurinen ymmärrys puuttui. Länsimaista tulevat ihmiset saattoivat mennä globaalin etelän yhteisöihin ilman hyvää käsitystä siitä, miten asiat siellä toimivat. Siksi monet hankkeet epäonnistuivat, koska yhteisöjen toimintaa ei ymmärretty riittävästi kulttuurisesta, taloudellisesta tai muusta näkökulmasta.

Aloin lukea paljon järjestelmäajattelusta, erityisesti Donella Meadowsin teosta Thinking in Systems. Minua inspiroi ajatus siitä, että tarkastelukulmaa laajennetaan, kun ympäröivää maailmaa ja sen ongelmia tarkastellaan kokonaisuutena. Järjestelmänäkökulmasta voidaan analysoida, miten mahdolliset ratkaisut tai muutokset vaikuttaisivat laajemmin.

Tämä tarkoittaa paljon laajempaa käsitystä sidosryhmistä sekä sen pohtimista, millaiset voimat vaikuttavat ihmisten ja ryhmien kannustimiin. Siinä lyhyt versio. Siitä järjestelmäajatteluni sai alkunsa. Suunnittelijana ajattelin kuitenkin, etten tiennyt, miten voisin käytännössä sisällyttää sen työhöni. Aloin kokeilla erilaisia viitekehyksiä, ja kirjoittamani kirja onkin kuvaus omasta matkastani suunnittelun ja järjestelmäajattelun risteyskohdassa.

Se on kirja, jonka olisin itse halunnut löytää tämän matkan alussa. Toivon, että siitä on hyötyä myös muille.

Hannah Clark: Ehdottomasti. Kirjassa on paljon todella kiinnostavia käsitteitä. Palaamme varmasti useisiin niistä keskustelumme aikana, ja lisäämme kirjasi linkin kuvaukseen lopussa.

Keskitymme tänään järjestelmäajattelun soveltamiseen organisaatiomuutoksen yhteydessä, erityisesti nyt, kun teknologinen toimintaympäristö on jatkuvassa muutoksessa. Mitkä ovat mielestäsi suurimmat haasteet organisaatioille, jotka yrittävät ottaa järjestelmäajattelun käyttöön organisaatiomuutoksen aikana?

Sheryl Cababa: Järjestelmäajattelu, organisaatiomuutos ja organisaation suunnittelu liittyvät toisiinsa hyvin läheisesti. Tutkin järjestelmäajattelun alkuperää ja löysin perustavanlaatuisia teoksia, kuten Peter Sengen teoksen The Fifth Discipline. Yhteys on vahva, koska organisaatiot muodostuvat dynaamisesta joukosta sidosryhmiä ja voimia.

Monilla niistä on erilaiset kannustimet ja toimintatavat, ja mukana on myös organisaatiokulttuuri. Organisaatioissa on käytännössä kaikki tekijät, joita voidaan tarkastella esimerkiksi STEEP-analyysissä: sosiaaliset, teknologiset, taloudelliset, ympäristöön liittyvät ja poliittiset tekijät.

Kun organisaatio pohtii järjestelmäajattelun menetelmien käyttämistä muutoksen luomiseen, on tärkeää pitää mielessä muutama keskeinen periaate ja viitekehys. Yksi usein mainitsemani liittyy Peter Sengen ajatukseen siitä, että tämän päivän ratkaisut ovat huomisen ongelmia.

On jatkuvasti pohdittava, miten dynaaminen ongelmanratkaisu voi synnyttää uusia ongelmia, joita täytyy ennakoida tai lieventää. Kausaalisuus on tässä tärkeä käsite. Kun järjestelmäajattelua otetaan käyttöön, on kysyttävä, mitä seurauksia päätöksenteolla tai ongelmanratkaisulla voi olla myöhemmin.

Teknologisen toimintaympäristön muuttuessa on tärkeää tarkastella oletuksiamme uusista teknologioista. Organisaatioiden johtajat näkevät uuden teknologian usein joko pelkästään hyvänä tai haitallisena sen mukaan, millainen organisaatio on kyseessä.

Jos organisaatio kehittää teknologiaa itse, sen mahdollisuudet saatetaan nähdä yksinomaan myönteisinä. Jos organisaatio taas pohtii uuden teknologian käyttöönottoa, siihen voi liittyä paljon epäluuloa ja huolta siitä, miten teknologia vahingoittaisi organisaatiota. Tätä tapahtuu parhaillaan tekoälyn kanssa.

Järjestelmäajattelun avulla voidaan tarkastella tarkoituksellisesti uuden teknologian käyttöönoton tai kehittämisen mahdollisia seurauksia. Organisaatio voi esimerkiksi laatia muutosmallin siitä, miten tietty teknologia vaikuttaisi sen toimintaan.

Voidaan tarkastella organisaation nykytilaa, nykyisiä ongelmia ja niitä kohtia, joissa tekoäly voisi vaikuttaa. Sen jälkeen voidaan määritellä käytön periaatteet. Lisäksi esimerkiksi tulevaisuuspyörän avulla voidaan jäsentää sekä tarkoitettuja että tahattomia seurauksia.

Tällaiset menetelmät auttavat tekemään organisaatiota koskevia päätöksiä tietoisemmin sen sijaan, että teknologia otetaan käyttöön sattumanvaraisesti ja ongelmat huomataan vasta myöhemmin.

Hannah Clark: Tunnistan tästä paljon. Olemme tällä hetkellä eräänlaisessa löytämisen vaiheessa, jossa tekoälyyn liittyy valtava innostus. Samalla uudet ratkaisut synnyttävät uusia ongelmia tai siirtävät ratkaistavien ongelmien painopistettä. Kyse ei ole kaiken ratkaisevasta lääkkeestä, vaan tavoitteet muuttuvat samalla, kun kehitys etenee.

Tämä muistuttaa minua myös aiemmasta keskustelustamme Samantha Gonzalezin kanssa eettisestä tuotestrategiasta. Siinä korostettiin, kuinka tärkeää tuotejohtajien on arvioida strategiansa tarkoitettuja ja tahattomia vaikutuksia.

Haluaisin syventää tätä. Kirjassasi puhut sidosryhmien tarkastelun laajentamisesta loppukäyttäjien ulkopuolelle. Miten suunnittelusta vastaavat johtajat voivat tunnistaa ja kartoittaa laajemman sidosryhmäekosysteemin organisaatiomuutosta suunnitellessaan?

Sheryl Cababa: On tärkeää tunnustaa, ettei ole helppoa odottaa tuotejohtajien tekevän kaikkea tätä omasta aloitteestaan. Heidän tehtävänsä on yleensä rakentaa toimiva asia, ja yhtäkkiä heidän pitäisi ajatella tahattomia seurauksia ja kaikkia muitakin sidosryhmiä kuin loppukäyttäjiä.

Sidosryhmien kartoittamisessa ensimmäinen askel on tietoisuuden lisääminen. Tuoteorganisaatiossa saatetaan ajatella, että tärkein sidosryhmä on loppukäyttäjä ja hänen kokemuksensa tuotteen käytön aikana. Tuotteita myös testataan usein juuri tällä tavalla: onko tämä käytettävä ja miten varmistamme laadukkaan kokemuksen?

Mahdollisia seurauksia on kuitenkin paljon enemmän. Koulutusteknologiassa tuote voi olla opettajille tarkoitettu ohjelmisto tai oppimateriaali, jota opiskelijat käyttävät. Tiimit eivät silti aina ajattele kaikkia järjestelmän sidosryhmiä tai opiskelijoiden todellisia tarpeita, koska opiskelijat eivät välttämättä ole ensisijaisia käyttäjiä.

Yksi tapa aloittaa on sijoittaa loppukäyttäjä säteittäisen ekosysteemikartan keskelle. Sen jälkeen tarkastellaan ensisijaisia, toissijaisia ja kolmannen tason suhteita. Keillä kaikilla on vaikutusta opiskelijan kokemukseen?

Saman voi tehdä organisaatiolle tai tuotetiimille. Ketkä ovat ensisijaiset, toissijaiset ja kolmannen tason sidosryhmät? Tällainen tarkastelu voi paljastaa, että ostajat ovat hyvin erilaisia kuin loppukäyttäjät tai että toimintaan vaikuttavat vahvasti sääntely ja päättäjät.

Tällöin sidosryhmiä voidaan ottaa mukaan haastatteluihin, työpajoihin ja muuhun yhteistyöhön. Se auttaa ymmärtämään laajemman kokonaisuuden, jossa tuotetta kehitetään, sekä sen vaikutuksia maailmaan eikä vain loppukäyttäjiin.

Hannah Clark: Kun puhumme sidosryhmäekosysteemistä, mukana ovat myös valtasuhteet. Miten suunnittelutiimien pitäisi analysoida ja navigoida tällaisia dynamiikkoja, erityisesti nopeasti muuttuvissa tilanteissa?

Sheryl Cababa: Jos suunnittelet kokemuksia loppukäyttäjille, sinun on pohdittava, mikä heitä motivoi tuotteen käytön lisäksi ja miten muiden osallistujien kannustimet vaikuttavat heihin.

Esimerkiksi opiskelija haluaa oppia oppimateriaalin avulla, mutta hän ei välttämättä ole sen ostaja. Ostajaa kiinnostavat ehkä kustannukset ja järjestelmän yhteensopivuus nykyisen digitaalisen ekosysteemin kanssa. Opettajaa kiinnostaa, helpottaako järjestelmä hänen työtään. Organisaation johtoa taas voivat ohjata aivan toisenlaiset tavoitteet.

On tärkeää ymmärtää, mitä eri ihmiset haluavat saavuttaa ja millaisessa asemassa he ovat. Kaikille ei aina löydy kaikkia hyödyttävää ratkaisua, mutta ristiriidat voidaan ainakin tunnistaa.

Myös suunnittelutiimin on tarkasteltava omaa asemaansa järjestelmässä. Tiimi ei ole ulkopuolinen tarkkailija, vaan sillä on omat kannustimensa, kuten tulostavoitteet, rahoituslähteet ja rahoittajien vaatimukset.

Hannah Clark: Pidit Modernizing Math -hankkeessa kiinnostavana sitä, että yläkouluikäiset opiskelijat sanoivat haluavansa olla tekoälyn ja muiden teknologioiden kehittäjiä eivätkä vain käyttäjiä. He huomauttivat, etteivät teknologioita kehittävät ihmiset edusta heitä.

Sheryl Cababa: Se oli todella oivaltavaa. He eivät halunneet vain käyttää teknologiaa, vaan osallistua sen luomiseen ja olla mukana päätöksenteossa. He ymmärsivät, että teknologioita suunnittelevat tällä hetkellä hyvin harvat ihmiset monien muiden käytettäväksi.

Hannah Clark: Tästä voi päätellä, etteivät suunnittelun kohteena olevat resurssit ole staattisia. Miten järjestelmä suunnitellaan niin, että sidosryhmät voivat kehittyä ja saada enemmän vaikutusvaltaa organisaatiossa?

Miten järjestelmäajattelu auttaa välttämään tekoälyn käyttöönoton ja alustamuutosten yleisiä sudenkuoppia? Kirjassasi kuvaat järjestelmäarkkityyppiä nimeltä menestys synnyttää menestystä sekä muita järjestelmäansoja.

Sheryl Cababa: Menestys synnyttää menestystä -arkkityyppiä kuvataan usein ajatuksella, että rikkaat rikastuvat ja köyhät köyhtyvät. Se on eräänlainen noidankehä. On kysyttävä, onko toimintatavoissamme vastaavia kehiä, joissa kannustetaan vääriä asioita tai palkitaan toiminnasta, joka johtaa ei-toivottuun lopputulokseen. Tätä kutsutaan joskus kieroutuneiksi kannustimiksi.

Hannah Clark: Tilinylitysmaksut ovat hyvä esimerkki. Ihmisiä, joilla ei ole rahaa, rangaistaan veloittamalla heiltä vielä enemmän. Tämä estää heitä tulemasta paremmiksi asiakkaiksi pankin näkökulmasta.

Sheryl Cababa: Juuri näin. Syy-seurauskehän avulla voisi nähdä, miksi järjestelmä ei ole kestävä. On tärkeää kysyä, ovatko järjestelmää ylläpitävät voimat pitkällä aikavälillä kestäviä.

Muovikassakiellot ovat toinen hyödyllinen esimerkki. Jotkin tutkimukset osoittavat, että ihmiset voivat muovikassikiellon jälkeen ostaa enemmän muovipusseja esimerkiksi roskakorien vuoraamiseen. Jos tavoitteena on vähentää muovin kokonaiskäyttöä, tällainen politiikka ei välttämättä johda haluttuun lopputulokseen.

Siksi organisaatioiden on kysyttävä, mikä on todellinen pitkän aikavälin tavoite ja mitkä mittarit kuvaavat sitä parhaiten. Usein mitataan vääriä asioita. Pitäisi jatkuvasti tarkistaa, vastaavatko pienet päätökset tavoiteltua lopputulosta.

Hannah Clark: Tämä on erityisen ajankohtaista tekoälyn yhteydessä. Sisältöalalla tuotannon määrä oli pitkään tuottavuuden mittari, mutta nyt sisältöä on paljon ja huomio siirtyy laadun ja todellisen vaikutuksen mittaamiseen.

Sheryl Cababa: Olen samaa mieltä. Olennaista ei ole vain se, mitä tehdään, vaan miksi sitä tehdään ja mitä investoinnilla pyritään saavuttamaan.

Hannah Clark: Puhutaan vielä suunnittelijoista mahdollistajina eikä vain ratkaisujen luojina. Mitä tämä roolimuutos tarkoittaa käytännössä?

Sheryl Cababa: Tuote- ja käyttöliittymäsuunnittelu on osittain muuttumassa standardoiduksi ja tuotteistetuksi, etenkin tekoälyn ja suunnittelujärjestelmien vuoksi. Siksi suunnittelijoille on tärkeää kehittää strateginen näkökulma siihen, miten päätöksiä tehdään ja miten asioita rakennetaan.

Suunnittelija voi koota erilaisia sidosryhmiä yhteen, helpottaa ongelmanratkaisua ja tehdä näkyväksi päätöksenteon oletukset. Hän voi esimerkiksi konkretisoida muutosmallin, laatia järjestelmäkartan, analysoida nykytilaa ja tunnistaa mahdollisia vaikutuskohtia.

Myös spekulatiivinen suunnittelu on hyödyllistä. Sen avulla voidaan kuvitella, miltä tulevaisuus voisi näyttää ja millaisia seurauksia erilaisilla valinnoilla saattaisi olla. Suunnittelu voi toimia keskustelun ja yhteisen ajattelun välineenä, vaikka lopputuloksena ei olisi suoraan julkaistava tuote.

Hannah Clark: Miten tiimit voivat kartoittaa tahattomia seurauksia ennen uusien teknologioiden tai organisaatiorakenteiden käyttöönottoa?

Sheryl Cababa: Tahattomista seurauksista kannattaa puhua tavalla, joka ei aseta ihmisiä puolustuskannalle. Olen käyttänyt esimerkiksi Tarot Cards of Tech -kortteja, joiden avulla voidaan tarkastella teknologian vaikutuksia leikkisällä tavalla. Yksi kortti voi kysyä, kuka jää ajattelun ulkopuolelle tai mitä tapahtuisi, jos luonto olisi asiakkaasi.

Toinen hyödyllinen työkalu on tulevaisuuspyörä. Ensin määritellään päätös, minkä jälkeen tarkastellaan sen ensisijaisia, toissijaisia ja kolmannen tason vaikutuksia. Sekä hyvät että huonot seuraukset kirjataan näkyviin.

Esimerkiksi etätyön jatkamista ja toimistolle palaamista voidaan tarkastella erikseen. Aluksi ihmiset tuovat usein esiin myönteisiä seurauksia, mutta vähitellen keskusteluun nousevat myös eristäytyminen, autonomian menetys ja muut vaikeammat vaikutukset.

Tällainen analyysi auttaa organisaatiota määrittelemään ensin periaatteet ja vasta sen jälkeen konkreettiset säännöt. Tekoälyn osalta yksi hyödyllinen periaate on kohdella sitä sähköpyörän eikä robotti-imurin tavoin: sen pitäisi vahvistaa ihmisten kykyjä eikä tehdä asioita ihmisten puolesta.

Hannah Clark: Miten sidosryhmähaastattelut ja työpajat eroavat silloin, kun niitä käytetään organisaatiomuutoksen ja organisaation suunnittelun tukena?

Sheryl Cababa: Niitä voidaan käsitellä suunnittelututkimuksen projekteina. Haastatellaan organisaation sisäisiä sidosryhmiä, järjestetään työpajoja ja tehdään yhteissuunnittelua. Tämä on erityisen arvokasta, koska päätökset vaikuttavat suoraan näihin ihmisiin ja he voivat osallistua ratkaisujen suunnitteluun.

Kun ihmiset otetaan mukaan, he ymmärtävät paremmin, miten päätöksiä tehdään. Heitä ei jätetä pimentoon eikä muutosta vain heitetä heidän vastuulleen. Samalla organisaatiossa voidaan vahvistaa niiden ihmisten asemaa, joita ei yleensä kuulla.

Olen käyttänyt myös jäävuorikartoitusta. Siinä tarkastellaan näkyviä ongelmia, niiden alla olevia toimintamalleja ja järjestelmän rakenteita sekä syvemmällä olevia ajattelumalleja. Jos organisaatiossa on paljon henkilöstön vaihtuvuutta, pitää kysyä, miksi sitä tapahtuu ja vaikuttavatko nykyiset käytännöt siihen tahattomasti.

Visuaaliset viitekehykset auttavat ihmisiä keskustelemaan asioista, joita he eivät ehkä muuten ottaisi esiin. Kun ajatukset tehdään näkyviksi kartan tai muun työkalun avulla, organisaatiossa syntyy usein merkityksellisiä keskusteluja.

Hannah Clark: Voin kuvitella, kuinka erilainen sitoutuminen syntyy, kun ihmiset osallistuvat prosessiin edes jollain tavalla sen sijaan, että heille vain ilmoitetaan uudet toimintaohjeet.

Järjestelmäajattelu näyttää soveltuvan monille eri aloille, ja organisaation suunnittelussa yhteys työn ja lopputuloksen välillä on hyvin selkeä. Kiitos paljon ajastasi, Sheryl. Mistä ihmiset voivat löytää lisää työtäsi verkossa?

Sheryl Cababa: Studioni työhön voi tutustua osoitteessa optimistic.design. Sieltä löytyy asiakastöitä, tapaustutkimuksia ja tietoa lähestymistavastamme.

Kirjani Closing the Loop: Systems Thinking for Designers löytyy kustantajan, Rosenfeld Median, verkkosivuilta. Toivon, että tämä keskustelu oli kiinnostava ja että ihmiset kokeilevat näitä menetelmiä omissa organisaatioissaan.

Hannah Clark: Toivon samaa. Kiitos paljon, että liityit seuraani.

Sheryl Cababa: Kiitos kutsusta.

Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Saat lisää oivalluksia, käytännön oppaita ja työkaluarvosteluja tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämänkaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin podcast-palvelusta, jota käytät.

sher