Tuotepäällikkyyden maailmassa suosittu sanonta "Ihmiset eivät lähde huonoista työpaikoista, vaan huonojen esihenkilöiden takia" tuntuu aivan liian tutulta. Johtajina meidän on tärkeää asettaa etusijalle inhimillinen yhteys ja tuki, jota tiimit tarvitsevat kukoistavan työympäristön rakentamiseksi.
Tässä jaksossa Hannah Clarkin vieraana on PM-valmentaja Nancy Chu. He keskustelevat siitä, kuinka myötätunto on tärkeässä roolissa tehokkaassa johtamisessa ja tiimidynamiikassa, erityisesti teknologia-alalla.
Haastattelun kohokohdat
- Tutustu Nancy Chuhun [01:20]
- Nancy Chu on tuotejohtajien valmentaja.
- Hänen tehtävänsä on auttaa vaativissa tehtävissä toimivia tuotejohtajia saavuttamaan tavoitteensa vaivattomasti.
- Hän ei alun perin suunnitellut ryhtyvänsä tuotejohtajien valmentajaksi, mutta olosuhteet johtivat hänet tähän rooliin.
- Myötätunnon määrittely johtamisessa [01:43]
- Nancy tarkisti myötätunnon määritelmän erottaakseen sen empatiasta ja ystävällisyydestä.
- Myötätunto menee empatiaa pidemmälle, sillä siihen kuuluu toiminta muiden auttamiseksi.
- Empatia tarkoittaa toisten puolesta tuntemista, kun taas myötätuntoon kuuluu toiminta heidän auttamisekseen.
- Myötätunnon rooli ja arvo johtamisessa [02:26]
- Ihmisillä on luontainen tarve yhteyden kokemiseen selviytymisen vuoksi.
- Tämä vaisto kehittyi esi-isiltämme, jotka luottivat luottamukseen ja yhteisöön selviytymismahdollisuuksiensa parantamiseksi.
- Ruoan, suojan ja veden kaltaisten perustarpeiden lisäksi ihmiset tarvitsevat yhteenkuuluvuuden tunnetta.
- Yhteenkuuluvuus syntyy siitä, että ihminen kokee tulevansa nähdyksi ja kuulluksi.
- Myötätuntoinen johtaminen täyttää tämän tarpeen edistämällä yhteisöllisyyttä, tukea ja tunnustusta sekä työssä että kotiympäristössä.
- Myötätunnon rooli huipputiimeissä [04:06]
- Myötätunto johtamisessa on pohjimmiltaan ihmissuhdetaito, ei tietty johtamistoimenpide.
- Siihen kuuluu toisten auttaminen, mikä parantaa kaikkien selviytymistä.
- Monet yritysjohtajat eivät keskity myötätuntoon kilpailun ja resurssien niukkuuden vuoksi.
- Huipputiimit, kuten armeijassa toimivat tiimit (esimerkiksi Navy SEALs), menestyvät selviytymistilanteissa harjoittamalla aitoa tiimityötä.
- Näissä tiimeissä johtajat tukevat henkilöstöään, jotta nämä voivat suoriutua tehtävistään tehokkaasti, toisin kuin monissa liiketoimintaympäristöissä.
- Armeijaa pidetään usein armottomana, mutta tiimityö ja toisiin tukeutuminen ovat ratkaisevan tärkeitä korkean panoksen tilanteissa.
- Nancy vertaa tätä lääketieteen alaan, jossa lääkärit, sairaanhoitajat ja hoitohenkilöstö pelastavat ihmishenkiä hoitamalla tehtävänsä tehokkaasti.
- Sairaaloiden johtajien on annettava henkilöstölleen valtuudet ja huolehdittava heistä, jotta henkilöstö voi tarjota potilaille parasta mahdollista hoitoa.
- Henkilöstön hyvinvointi on olennaista asianmukaisen potilashoidon tarjoamiseksi, sillä johtajat eivät tarjoa hoitoa suoraan.
- Lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteiden tasapainottaminen johtamisessa [07:36]
- Johtajien on ymmärrettävä tiiminsä tukemisen edistämisen merkitys.
- Myötätuntoinen johtaminen on pitkän aikavälin sitoumus, ei lyhytaikainen ratkaisu.
- Yritysjohtaminen muistuttaa enemmän maratonin kuin pikajuoksun juoksemista ja edellyttää jatkuvaa ponnistelua.
- Menestyäkseen pitkällä aikavälillä johtajien on rakennettava tiimilleen oikeat tukijärjestelmät ja infrastruktuuri.
- Ajattelutavan muutos on tarpeen, kun keskitytään liiketoiminnan jatkuvaan kasvuun.
- Johtamisen varoitusmerkit [09:14]
- Johtajien on tunnistettava varoitusmerkit, jotka osoittavat keskittymistä lyhyen aikavälin tuloksiin.
- Liiketoiminnassa tulosten saavuttaminen on olennaista, ja virstanpylväät ovat tärkeitä edistymisen seuraamisessa.
- Lyhyen aikavälin vaikutusten palkitseminen voi johtaa sellaisten toimintatapojen toistumiseen, joissa keskitytään välittömiin tuloksiin.
- Johtajat voivat palkita joko vaikutuksesta tai toiminnasta, mikä vaikuttaa pitkän aikavälin lopputuloksiin.
- Tietyt toimintatavat edistävät pitkän aikavälin ajattelutapaa, vaikka lyhyen aikavälin hyödyt eivät näkyisi heti.
- Sijoittamiseen liittyvä vertaus korostaa lyhyen ja pitkän aikavälin näkökulmien eroa johtamispäätöksissä.
- Monet johtajat asettavat lyhyen aikavälin tulokset pitkän aikavälin kasvustrategioiden edelle.
- Lyhyen ja pitkän aikavälin johtamisen tasapainottaminen [11:19]
- Hyvän johtajan on tehtävä päätöksiä harkitusti.
- Tarvittaessa selviytymismoodissa toimiminen on hyväksyttävää yrityksen selviytymisen kannalta.
- Nancy kannattaa Maslow'n tarvehierarkian käyttämistä viitekehyksenä ihmisten ja liiketoiminnan tarpeiden ymmärtämisessä.
- Ihmisten perustarpeisiin kuuluvat ruoka, vesi, suoja ja yhteenkuuluvuus, kun taas liiketoiminnan tarpeissa keskitytään neljännesvuosittaiseen selviytymiseen.
- Johtajien tulisi tunnistaa, etteivät selviytymismoodissa tehdyt päätökset välttämättä sovellu enää tämän vaiheen päätyttyä.
- Monet johtajat eivät välttämättä tee haastavina aikoina tietoisia valintoja.
- Myötätunnon rooli johtamisessa ja liiketoiminnan tuloksissa [15:06]
- Myötätunto ei ole selviytymisen perustarve, mutta se on tärkeää yhteenkuuluvuuden edistämiseksi.
- Yhteenkuuluvuuden tunne auttaa yksilöitä tuntemaan olonsa turvalliseksi ja osaksi "heimoa".
- Kun yhteenkuuluvuus on saavutettu, yksilöillä on mahdollisuus osoittaa myötätuntoa muita kohtaan.
- Myötätuntoon kuuluu ympärillä olevien auttaminen, mikä edellyttää turvallista asemaa ryhmän sisällä.
- Selviytymismoodissa resurssit ovat rajalliset, mikä johtaa tiimin jäsenten vähäiseen myötätuntoon.
- Suuri myötätunnon määrä on epätodennäköistä ympäristöissä, joissa kaikki keskittyvät vain selviytymiseen.
- Yhteenkuuluvuuden edistäminen kriisitilassa [16:48]
- Yhteenkuuluvuuden tunteen edistäminen kriisitilassa toimivassa organisaatiossa on mahdollista rajallisella tunnebudjetilla.
- Yhteenkuuluvuuden tunnetta edistää neljä keskeistä tekijää:
- Tiheä vuorovaikutus: Säännölliset yhteydenpidot tiimin jäsenten kanssa ovat olennaisia yhteenkuuluvuuden kannalta.
- Myönteinen vuorovaikutus: Avointa ja aitoa keskustelua, jossa ihmiset voivat olla omia itsejään, vahvistaa yhteenkuuluvuutta.
- Vakaus: Johdonmukaiset toimintaympäristöt, joissa ei tapahdu jatkuvasti irtisanomisia ja uudelleenjärjestelyjä, tukevat turvallisuuden tunnetta.
- Merkityksellisyys: Merkityksellinen vuorovaikutus pinnallisen sijaan vahvistaa yhteenkuuluvuuden tunnetta.
- Nämä neljä rakennuspalikkaa – tiheys, myönteisyys, vakaus ja merkityksellisyys – auttavat ihmisiä tuntemaan kuuluvansa joukkoon, mikä luo pohjan empatialle ja myötätunnolle työpaikalla.
Tarvitset nämä neljä tekijää yhteenkuuluvuuden tunteen luomiseksi: tiheän vuorovaikutuksen, myönteisen vuorovaikutuksen, vakauden ja merkityksellisyyden. Kun nämä rakennuspalikat ovat paikoillaan ja ihmiset alkavat tuntea kuuluvansa joukkoon, voimme alkaa edistää myötätuntoa toisiamme kohtaan.
Nancy Chu
- Merkityksellisten vuorovaikutustilanteiden merkitys yhteenkuuluvuuden rakentamisessa [19:11]
- Merkitykselliset vuorovaikutustilanteet voivat auttaa täydentämään yhteenkuuluvuuden neljää rakennuspalikkaa.
- Liikesuhteet tuntuvat usein kaupankäyntimäisiltä, ja niissä keskitytään vain aikataulutettuihin kokouksiin ilman syvällisempiä keskusteluja.
- Esimerkki merkityksellisestä vuorovaikutustilanteesta on työtoverin kahdenkeskinen yhteydenotto sen jälkeen, kun hän on huomannut muutoksen toisen käytöksessä.
- Tällaiset vuorovaikutustilanteet osoittavat välittämistä ja huomaavaisuutta sekä saavat ihmiset tuntemaan, että heidät nähdään ja että heitä arvostetaan.
- Merkitykselliset keskustelut auttavat rakentamaan yhteenkuuluvuuden tunnetta työpaikalla.
- Nancy kertoi kokemuksestaan työskennellessään ensimmäisen avustajansa kanssa ilman, että hän aluksi panosti heidän suhteensa kehittämiseen.
- Hän oppi kysymään avustajansa mielipidettä, mitä avustaja arvosti.
- Monet avustajat saattavat kokea, että heidän tehtävänsä on suorittaa tehtäviä eikä esittää ideoita.
- Pienet, huomaavaiset vuorovaikutustilanteet voivat ajan mittaan kasautua ja edistää tiimityötä sekä yhteenkuuluvuutta.
- Tunne- ja psykologisen turvallisuuden merkitys [23:08]
- Johtajien on tasapainotettava emotionaalinen turvallisuus ja tiimin tehokkuus.
- Turvallisuuden tunne antaa tiimin jäsenille mahdollisuuden hyödyntää luovuuttaan ja innovointikykyään.
- Tunne- ja psykologinen turvallisuus ovat välttämättömiä, jotta voidaan toimia selviytymismoodin ulkopuolella.
- Kun ihmiset tuntevat olonsa turvalliseksi, he voivat tavoitella toissijaisia tavoitteita ("omenaa") sen sijaan, että he olisivat jatkuvasti uhkien ("tiikerin") vallassa.
- Selviytymismoodissa ihmiset keskittyvät välittömiin vaaroihin, mikä estää luovuutta ja unelmien tavoittelemista.
- Turvallisuuden asettaminen etusijalle mahdollistaa tiimien pitkän aikavälin kasvun ja edistymisen.
- Ihmiset suoriutuvat parhaiten, kun he tuntevat olonsa turvalliseksi, saavansa tukea ja olevansa vastuussa.
- Paineen ja tuen välisen tasapainon löytäminen on välttämätöntä optimaalisen suoriutumisen kannalta.
- Vastuuvelvollisuus kumpuaa usein pelosta, että ihmiset eivät suoriudu ilman valvontaa.
- Ihannetilanteessa ihmiset kantaisivat luonnostaan vastuunsa ilman ulkoista painostusta.
- Johtajat saattavat tuntea olonsa epävarmaksi ja siksi asettaa vastuuvelvollisuutta, koska he pelkäävät menettävänsä tiimin jäseniä tai luottamuksensa heidän suoriutumiseensa.
- Ihmisillä on yleensä luontainen taipumus osallistua myönteisesti tiimiensä toimintaan, kun he tuntevat kuuluvansa joukkoon.
- Suhde on vastavuoroinen: tuen saaminen herättää halun antaa jotain takaisin tiimille.
- Vahvan dynamiikan luominen uutena henkilöstöjohtajana [27:32]
- Johtaminen vaikuttaa voimakkaasti organisaation kulttuuriin.
- Ihmiset jäljittelevät luonnostaan johtajiensa käyttäytymistä, mikä muokkaa heidän toimintaansa ja asenteitaan.
- Johtajilla on ratkaiseva rooli organisaatiokulttuurin määrittämisessä.
- Työntekijät asettavat yleensä etusijalle sen, minkä heidän johtajansa asettavat etusijalle, kuten lyhyen aikavälin hyödyt turvallisuuden ja yhteenkuuluvuuden saavuttamiseksi.
- Eristäytyminen on haitallista fyysiselle ja henkiselle terveydelle, kuten tutkimukset osoittavat.
- Terveyteen liittyvien ongelmien havaitseminen organisaatioissa voi viitata kulttuuriin liittyviin taustalla oleviin ongelmiin.
- Johtajien tulisi tiedostaa oma käyttäytymisensä, sillä se määrittää tiimin toimintatavan.
- Alkemistista peräisin oleva lainaus korostaa, että pyrkimys kehittymiseen rakkauden kautta johtaa parempiin tuloksiin kaikille osapuolille.
Tutustu vieraaseemme
Nancy Chu on PM-valmentaja, tuoteasiantuntija ja osa-aikainen tuotepäällikkö. Hän on Rokon entinen PM-johtaja ja on aiemmin työskennellyt tuotetehtävissä Facebookilla, Sumo Logicilla, Axcientilla, Clearwellillä ja Oraclella.
Jokainen pieni vuorovaikutustilanne kasautuu ajan mittaan, ja näin rakennetaan suhteita. Näin voidaan edistää tiimityötä ja kehittää yhteenkuuluvuuden tunnetta.
Nancy Chu
Tämän jakson resurssit:
- Tilaa CPO Clubin uutiskirje
- Verkostoidu Nancyn kanssa LinkedInissä ja Instagramissa
- Tutustu Nancyn verkkosivustoon
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Pahoittelemme mahdollisia kirjoitusvirheitä, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Hannah Clark: Ihmiset eivät lähde huonoista työpaikoista, vaan huonojen esihenkilöiden luota. Olemme kaikki kuulleet tämän, ja kaikki olemme kokeneet sen. Mutta kyse on kliseestä syystä, ja kun sinä olet se johtaja, jonka luota lähdetään, on vaikea olla ottamatta asiaa hieman henkilökohtaisesti. Ihmisten johtaminen on nimittäin todella vaikeaa, eivätkä tiimimme yleensä näe työn todellista laajuutta. Olemme usein niin kiireisiä pitämään aikataulumme raiteillaan, että on helppo asettaa taka-alalle inhimillinen yhteys ja tuki, jota tiimisi tarvitsee sinulta. Kun tiimisi tuntee olevansa irrallaan, on entistä houkuttelevampaa irtautua koko yrityksestä.
Vieraani tänään on PM-valmentaja Nancy Chu. Yli 20 vuoden tuotekokemuksellaan Nancy on johtanut suurten yritysten, kuten Metan ja Rokun, tuotetiimejä, ja hän on nähnyt, miten ihmisten väliset suhteet vaikuttavat tuotetiimeihin kaikilla tasoilla, myös liiketoiminnan tuloksiin. Keskustelimme myötätunnon merkityksestä tehokkaassa johtamisessa, siitä, miksi sitä on suurissa teknologiayrityksissä aivan liian vähän, sekä siitä, miten tukevan kulttuurin rakentaminen on pitkäjänteistä työtä, joka tuottaa todellisia tuloksia. Aloitetaan.
Tervetuloa takaisin, kuulijat. Olen Hannah Clark The CPO Clubista, ja olemme sitoutuneiden tuotejohtajien yhteisö, jossa jaamme tuotehallinnan kasvattamisen taakan. Jäsenemme ovat SaaS-keskeisiä tuotejohtajia, jotka todella rakastavat työtään ja haluavat auttaa muita onnistumaan. Jos tämä kuulostaa sinulta ja haluat kuulla lisää, siirry osoitteeseen theproductmanager.com/membership.
Tänään keskustelemme PM-valmentaja Nancy Chun kanssa.
Nancy, kiitos paljon, että tulit ohjelmaan.
Nancy Chu: Kiitos paljon kutsusta, Hannah. Olen todella innoissani tästä keskustelusta.
Hannah Clark: Niin minäkin.
Kertoisitko ensin hieman itsestäsi ja siitä, miten päädyit nykyiseen tilanteeseesi?
Nancy Chu: Nimeni on Nancy Chu. Tehtäväni on auttaa vaativissa rooleissa olevia tuotejohtajia saavuttamaan tavoitteensa nopeammin ja kevyemmin. Miten päädyin tähän? En suunnitellut ryhtyväni PM-valmentajaksi, mutta yksi asia johti toiseen, ja tässä sitä ollaan.
Hannah Clark: Keskitymme tänään myötätuntoiseen johtamiseen tuotetiimin kontekstissa. Aloitetaan siis siitä, mitä oikeastaan tarkoitamme puhuessamme myötätunnosta.
Nancy Chu: Jouduin itse asiassa tarkistamaan myötätunnon määritelmän, koska se tuntui samalta kuin empatia tai ystävällisyys. Opin kuitenkin, että vaikka kaikki ovat samankaltaisia, myötätunnon ja empatian ero on siinä, että myötätunto on yksi askel empatiaa pidemmällä.
Empatiaa on se, että tunnet toisen puolesta. Myötätunto taas tarkoittaa sitä, että otat konkreettisen askeleen auttaaksesi toista ihmistä. Tämä ei siis ole oma määritelmäni, vaan sen opin valmistautuessani tähän podcastiin.
Hannah Clark: Mikä on mielestäsi myötätunnon rooli ja arvo johtamisessa?
Nancy Chu: Halusin oikeastaan puhua kaikkein perustavanlaatuisimmasta asiasta siinä, mitä ihmiset tarvitsevat, en vain siitä, mitä tuotejohtajat tarvitsevat.
Ihmisen psykologian näkökulmasta meidät on rakennettu etsimään yhteyttä. Opimme tämän esi-isiltämme. Evoluution näkökulmasta esi-isämme havaitsivat, että jos voimme tukeutua muihin ihmisiin, oppia muilta ja luottaa muihin, selviytymismahdollisuutemme kasvavat eksponentiaalisesti. Aivomme ovatkin ajan myötä kehittyneet etsimään yhteyttä, yhteisöä ja verkostoja.
Kyse on selviytymisestä. Kun tarkastelemme ihmisten perustarpeita, ajattelemme yleensä ruokaa, suojaa ja vettä. Kun kysymme, mitä ihmiset tarvitsevat perustavanlaatuisessa tarvehierarkiassa, emme kuitenkaan yleensä mainitse yhteenkuuluvuuden tunnetta.
Yhteenkuuluvuus syntyy tunteesta, että meidät nähdään ja kuullaan. Kun palaamme tämän päivän aiheeseen, myötätuntoiseen johtamiseen, kyse on yksinkertaisesti siitä, että tarvitsemme yhteisöä, että meidät nähdään ja että saamme tukea riippumatta siitä, olemmeko töissä vai kotona.
Hannah Clark: Tuo käy järkeen. Joskus saatamme unohtaa inhimilliset tarpeemme työympäristössä.
Mutta miltä myötätunnon käyttäminen johtamisessa käytännössä näyttää?
Nancy Chu: Kyse ei oikeastaan ole johtamisteosta, vaan ihmistaidosta. Siitä, että opimme olemaan ystävällisiä toisille ihmisille.
Ajattelemme sitä johtamisen yhteydessä, koska kaikilla johtajilla ei ole myötätuntoa. Yhdistämme siis useita käsitteitä yhdeksi, mutta pohjimmiltaan kyse on siitä, pystymmekö auttamaan toisiamme riippumatta siitä, mitä teemme. Selviytymisasteemme kasvaisi eksponentiaalisesti, jos pystyisimme auttamaan toisiamme.
Monet nykymaailman johtajat eivät kuitenkaan keskity toistensa auttamiseen. Ajattelutapa on helposti sellainen, että kaikki taistelevat kaikkia vastaan. Lisäksi ajatellaan, että maailmassa on rajalliset resurssit. Kun autamme toisiamme, kilpailemme samasta resurssijoukosta, minkä vuoksi tätä ei näe nykyorganisaatioissa kovin usein.
Tärkeämpää olisi tutkia todella huipputehokkaita tiimejä ja sitä, miten ne toimivat. Tässä on se, mitä opin tehdessäni tämän podcastin taustatutkimusta. Todennäköisesti tehokkain tiimi ei löydy liike-elämästä, koska siellä ei oikeastaan ole kyse selviytymisestä. Tehokkain tiimi löytyy armeijasta: laivaston erikoisjoukoista tai merijalkaväestä. Niissä taistellaan todella selviytymisestä.
Kun tarkastelet heidän toimintaansa, huomaat, että se poikkeaa suuresti yritysmaailman toimintatavoista. Keskeinen osa heidän toimintaansa on tiimityö, todellinen tiimityö, jossa johtaja tukee ihmisiä, jotta nämä voivat tehdä sen, mitä heidän kuuluu tehdä.
Hannah Clark: Tämä on kiinnostava vertailu, koska ajattelemme usein armeijan olevan vielä kovempi ja armottomampi kuin yritysmaailma.
On kuitenkin totta, että omassa joukkueessa tai vastaavassa yksikössä oleviin ihmisiin todella tukeudutaan. En tunne kovin monia sotilastermejä, mutta siinä ympäristössä panokset ovat varmasti mahdollisimman korkeat.
Nancy Chu: Panokset ovat korkeat. Tarkastellaanpa asiaa hieman lähempää ja ajatellaan terveydenhuoltoa. Lääkärit, sairaanhoitajat ja hoitohenkilökunta pelastavat ihmishenkiä. He tekevät sen toimimalla niin kuin heidän kuuluu. Jos johto todella haluaa optimoida ihmishenkien pelastamisen, sairaalan johtajien täytyy voimaannuttaa ja huolehtia lääkäreistä, sairaanhoitajista ja muusta henkilökunnasta, jotta nämä voivat tarjota hoitoa.
Johtajat eivät itse hoida potilaita, vaan henkilökunta tekee sen. Ellei henkilökunnasta pidetä hyvää huolta, he eivät pysty tarjoamaan hoitoa.
Hannah Clark: Tämä on totta. Joskus näemme melko pinnallisia yrityksiä tukea tiimin jäseniä, kuten ilmaisten välipalojen tarjoamista.
Mikä olisi parempi lähestymistapa, jos puhuisimme startup-johtajalle, joka kasvattaa tiimiään ja joutuu osoittamaan myötätuntoa laajemmassa mittakaavassa tai huolehtimaan suuremmasta tiimistä? Mitä tällaisessa asemassa oleva henkilö voisi tehdä edistääkseen tuen tunnetta ja auttaakseen ihmisiä saavuttamaan täyden potentiaalinsa?
Nancy Chu: Ensinnäkin meidän on ymmärrettävä, miksi se on tärkeää. Meidän on myös ymmärrettävä, että kyse on pitkästä pelistä, ei lyhyen aikavälin pelistä. Jos keskitymme hyvin lyhyelle aikavälille, meidän ei tarvitse investoida oikean tukijärjestelmän rakentamiseen. Ero on sama kuin sprintin ja maratonin välillä.
Liiketoiminnalla ei oikeastaan ole loppua, jos oletamme sen jatkuvan. Et voi vain pysähtyä. Ihannetapauksessa haluat jatkaa eteenpäin. Jos ymmärrät pelaavasi ääretöntä peliä, tarvitset asianmukaisen infrastruktuurin. Ajattelutapa on täysin erilainen, jos juokset sprinttiä verrattuna maratoniin.
Hannah Clark: Voin kuvitella tämän näkyvän johtajien ajattelutavoissa. Yksi ajattelee, että hänen on saatava tiimistään juuri nyt suurin mahdollinen tuotanto. Toinen taas ajattelee, että hänen on huolehdittava tiimin jäsenistä, jotta nämä eivät pala loppuun kuuden kuukauden tai vuoden kuluessa ja jotta hänen ei tarvitse korvata heitä jatkuvasti. Tätä näen toistuvasti.
Onko olemassa varoitusmerkkejä, joita johtajan asemassa oleva voi tarkkailla? Millaisia hälytysmerkkejä meidän pitäisi itsessämme etsiä varmistaaksemme, ettemme ajaudu liian kauas jompaankumpaan ääripäähän?
Nancy Chu: Se on vaikeaa, koska yritysmaailmassa on saatava tuloksia. Kuten maratonilla, myös liiketoiminnassa on oltava välitavoitteita. Ero on siinä, että jos palkitsemme ihmiset heidän kunkin välitavoitteen tuottaman lyhyen aikavälin vaikutuksen perusteella, he toistavat samaa toimintaa jatkuvasti.
Näin me toimimme. Toistamme käyttäytymistämme, jos sitä palkitaan. Voit siis palkita ihmisiä vaikutuksen perusteella tai käyttäytymisen perusteella. Perusajatuksena on, että tietyt käyttäytymistavat auttavat ihmisiä pelaamaan pitkää peliä.
Lyhyen aikavälin hyötyjä ei ehkä näe. Se on kuin sijoittamista osakemarkkinoille. Kun sijoitat, sinulla on suunnitelma tietylle aikahorisontille. Jos keskityt lyhyeen aikaväliin, sijoitusvalintasi ovat konservatiivisempia. Jos taas sijoitat pitkäksi aikaa, esimerkiksi kymmeneksi tai kahdeksikymmeneksi vuodeksi, teet erilaisia valintoja.
Sama pätee johtamiseen. Kun investoit ihmisiin, sinun on kysyttävä, onko tämä lyhyen vai pitkän aikavälin painotus. Useimmilla johtajilla painotus on lyhyellä, vieläpä hyvin lyhyellä aikavälillä.
Hannah Clark: Se käy järkeen, koska useimpien meistä on juuri nyt toimittava niin, että pääsemme kilpailuasemaan. Maailma muuttuu nopeasti, uusia kilpailijoita ja teknologioita syntyy jatkuvasti ja ne uhkaavat liiketoimintaamme. Reaktiivinen lähestymistapa on hyvin houkutteleva.
Miten hyvä johtaja löytää tasapainon lyhyen aikavälin huomioimisen ja liiketoiminnan selviytymisen kannalta kriittisistä lyhyen aikavälin tavoitteista vastaamisen välillä?
Nancy Chu: Olemalla hyvin tietoinen siitä, mitä tekee.
Selviytymistilassa oleminen on täysin hyväksyttävää ja järkevää. Jos meidän on selviydyttävä, teemme tiettyjä päätöksiä selviytymisen tarpeista lähtien. Suosikkikehykseni selviytymiseen ja tarvehierarkiaan liittyen on Maslow’n tarvehierarkia. Pyramidin pohjalla ovat perustavanlaatuiset tarpeet.
Ihmisten kohdalla niitä ovat ruoka, vesi, suoja ja yhteenkuuluvuus. Liiketoiminnassa kysymys kuuluu: selviämmekö tästä neljänneksestä? Tässä tilassa on hyväksyttävää olla, mutta siitä on oltava tietoinen. Kun olemme päässeet selviytymistilasta pois, meidän ei aina tarvitse tehdä päätöksiä samalla tavalla.
En kuitenkaan tiedä, ovatko johtajat todella tietoisia tekemistään valinnoista.
Hannah Clark: Tämän jakson tarjoaa Sprig. Entä jos tuotetiimisi tietäisi täsmälleen, mitä rakentaa saavuttaakseen vaikeimmat tavoitteesi, kuten konversioiden kasvattamisen tai sitoutumisen parantamisen? Tutustu Sprigiin, tuotekohtaiseen alustaan, joka tuottaa tekoälyn avulla mahdollisuuksia tuotteesi jatkuvaan parantamiseen laajassa mittakaavassa.
Sprig tallentaa ensin tuotekohtaasi liittyvän kokemuksen reaaliajassa lämpökarttojen, toistojen, kyselyjen ja palautetutkimusten avulla. Sen jälkeen Sprigin alan johtava tekoäly analysoi välittömästi kaiken tuotekohtaiseen kokemukseen liittyvän datasi ja tuottaa reaaliaikaisia näkemyksiä. Sprig AI menee vielä pidemmälle tarjoamalla käytännön suosituksia liikevaihdon, asiakaspysyvyyden ja käyttäjätyytyväisyyden kasvattamiseen.
Liity Figmaa ja Notionia käyttäviin tuotetiimeihin ja löydä tekoälyn tukemia tuote-mahdollisuuksia laajassa mittakaavassa. Vieraile osoitteessa Sprig.com/TheProductManager varataksesi esittelyn ja saadaksesi 75 dollarin lahjakortin.
Kuvittelen, että on hyvin vaikeaa keskittyä samanaikaisesti liiketoiminnan tulokseen ja työntekijöiden hyvinvointiin. Se on varmasti jatkuva haaste jokaiselle johtajalle tasosta riippumatta.
Nancy Chu: Työntekijänä haluat myös tietää organisaatioon liittyessäsi, onko se selviytymistilassa vai ei.
Jos liityt organisaatioon tietäen sen olevan selviytymistilassa, odotuksesi ovat erilaiset. Voit liittyä avoimin silmin tietäen, että edessä on sprintti toisensa jälkeen, ja huolehtia itsestäsi sen mukaisesti. Odotukset ovat kuitenkin usein ristiriidassa.
Työntekijöillä voi olla korkeat odotukset. He haluavat esihenkilöidensä kiinnittävän huomiota heidän kasvuunsa tai haluavan kehittää heitä. Jos organisaatio on selviytymistilassa, se ei kuitenkaan ole sen prioriteetti.
Hannah Clark: Ymmärrän, miten organisaation toimintatavan, tavoitteiden ja päämäärien tietäminen heti liittymisen yhteydessä voi vaikuttaa sekä yhteensopivuuteen että siihen, soveltuuko oma osaaminen organisaatioon.
Keskustelimme juuri Josh Doodyn kanssa siitä, miten tärkeää on oppia heti alusta alkaen, mitkä organisaation tavoitteet, keskeiset kipupisteet ja haasteet ovat. Tämä ei liity vain siihen, mitä voit tarjota, vaan myös siihen, ovatko tavoitteet linjassa osaamisesi kanssa ja voitko vaikuttaa mielekkäällä tavalla yrityksen nykyisiin prioriteetteihin. Se on kiinnostava tapa ajatella asiaa.
Mainitsit, ettei myötätunto monille johtajille ole oikeastaan prioriteetti verrattuna tulokseen ja liiketoiminnan tavoitteisiin. Armeijaan ja muihin esimerkkeihin viitaten koen kuitenkin, että tiimityöllä on valtava potentiaali liiketoiminnan tulosten kannalta.
Miten johtajat voisivat nähdä myötätunnon uudella tavalla osana tätä pyramidia?
Nancy Chu: Myötätunto ei ehkä ole pyramidin pohjalla, koska selviytymiseen ei välttämättä tarvita myötätuntoa. Selviytymiseen tarvitaan kuitenkin ehdottomasti yhteenkuuluvuutta. Kun tunnet kuuluvasi oikeaan heimoon, tunnet todennäköisemmin, että olet oikeassa paikassa. Siinä tilassa sinulla on varaa olla myötätuntoinen.
Aloitimme puhumalla myötätunnon määritelmästä, joka tarkoittaa vierelläsi olevien ihmisten auttamista. Se syntyy tunteesta, että oma asemasi tässä heimossa on turvattu. Selviytymistilassa sinulla ei ole resursseja auttaa muita. Kun ympärilläsi on ihmisiä, jotka yrittävät vain selviytyä, myötätuntoa on hyvin vähän, koska se ei ole järkevää siinä ympäristössä.
Hannah Clark: Tämä on kiinnostava ajatuskulku. En ole eri mieltä kanssasi, mutta koen myös, että selviytymistilassa olevien organisaatioiden on investoitava työntekijöihinsä sen verran, että nämä kokevat kuuluvansa joukkoon, ovat yhteydessä tehtävään eivätkä turhaudu ja lähde.
Millä tavoin voimme tiukan tunnebudjetin aikana silti edistää yhteenkuuluvuutta ja saada ihmiset tuntemaan olevansa selviytymis- tai kriisitilassa olevan organisaation tärkeitä osallistujia?
Nancy Chu: Tutkin, mitä yhteenkuuluvuuden tunne tarkoittaa, ja se jakautuu neljään eri tekijään.
Ensimmäinen on tiheä vuorovaikutus oman heimon ihmisten kanssa. Kuvitellaan, että työskentelet etänä etkä ole juuri yhteydessä heimoosi. Tällöin vuorovaikutus jää vähäiseksi, mikä vaikuttaa yhteenkuuluvuuden tunteeseesi. Tämä on yksi neljästä vivusta.
Toinen on myönteinen vuorovaikutus. Jos koet voivasi olla oma itsesi ilman, että sinun täytyy käyttää naamiota puhuessasi kollegalle, myönteinen vuorovaikutus on todennäköisempää. Kolmas on vakaus. Jos ihmisiä irtisanotaan jatkuvasti tai organisaation suunta muuttuu jatkuvasti, vakautta ei ole.
Uudelleenorganisointeja tapahtuu jatkuvasti. Silloin et tunne vakautta. Vakauden puute heikentää yhteenkuuluvuutta. Yhteenkuuluvuuden tunne vaatii aikaa ja rakentuu ajan mittaan. Vakaus on siis yksi tekijä.
Neljäs tekijä on merkityksellisyys. Jos seuraat suosikkijulkkistasi Instagramissa, tunnet olevasi yhteydessä hänen julkaisuihinsa joka päivä, mutta yhteys ei tunnu kovin merkitykselliseltä. Voit myös olla usein vuorovaikutuksessa jonkun kanssa, ja vuorovaikutus voi olla myönteistä, mutta se ei silti ole merkityksellistä. Tällainen henkilö voi olla kaupan työntekijä, joka sanoo kiitos, kun asioit täällä. Sekään ei ole kovin merkityksellinen vuorovaikutus.
Se on kuitenkin toistuvaa ja myönteistä. Tarvitset nämä neljä asiaa kokeaksesi yhteenkuuluvuutta: toistuvuutta, myönteisiä vuorovaikutustilanteita, vakautta ja merkityksellisyyttä. Kun nämä neljä rakennuspalikkaa ovat paikoillaan ja ihmiset alkavat tuntea kuuluvansa joukkoon, voitte työskennellä kohti keskinäistä myötätuntoa. Ensin tulee yhteenkuuluvuuden tunne, sen jälkeen empatia ja myötätunto.
Hannah Clark: Pidän tästä neljän rakennuspalikan kehyksestä.
Olen erityisen kiinnostunut merkityksellisyydestä, koska pystyn kuvittelemaan merkityksettömiä vuorovaikutustilanteita. Millainen olisi merkityksellinen vuorovaikutustilanne, joka täydentäisi nämä neljä rakennuspalikkaa?
Nancy Chu: Yritysympäristössä suhde on helppo kokea hyvin kaupalliseksi. Pidetään viikoittainen kokous, kokous alkaa ja päättyy, ja siihen se jää. Muita keskusteluja ei ole. Se ei tunnu kovin merkitykselliseltä.
Kokous on myönteinen vain siksi, että kaikkien aikataulut saatiin sopimaan yhteen, ja se toistuu joka viikko. Se ei kuitenkaan ole merkityksellinen. Minulle merkityksellisyys syntyy kahdenkeskisistä keskusteluista ja siitä, että kiinnität huomiota kollegoidesi vointiin. Minulle tulee mieleen esimerkki viikoittaisesta kokouksesta, jota vedin, enkä todennäköisesti ollut sinä päivänä paras versio itsestäni.
Eräs kollega kuitenkin otti yhteyttä ja kysyi, miten voin. Hän sanoi: hei, onko kaikki kunnossa? Kuulostit erilaiselta. Tämä yksinkertainen vaihto sai minut tuntemaan, että minut nähdään ja että ihmiset todella välittävät. Tällainen vuorovaikutus yritysympäristössä tukee merkittävästi näitä neljää osa-aluetta, jotka yhdessä rakentavat yhteenkuuluvuutta.
Hannah Clark: Erinomainen esimerkki. Uppoudumme usein niin täysin roolimme yksityiskohtiin, että on vaikea pysähtyä huomaamaan, jos joku on tavallista hiljaisempi tai on tehnyt merkittävän panoksen. On myös työkaluja, joita voidaan integroida Slackiin tai vastaavaan ja jotka auttavat tekemään tästä järjestelmällisempää ja kannustavat ihmisiä jakamaan enemmän.
Pidän kuitenkin siitä ajatuksesta, että tämä on melko kriittinen asia ja että sen avulla ihmiset voivat tuntea olevansa mukana ja kuuluvansa organisaatioon.
Nancy Chu: Minulla oli hyvin kiinnostava kokemus avustajani kanssa. Olen yhden henkilön yritys, mutta päätin hiljattain tarvitsevani apua. Aloin työskennellä avustajan kanssa, enkä ollut juuri ajatellut, miten voisin toivottaa hänet tervetulleeksi tai optimoida tätä suhdetta.
Etenin vain tilanteen mukaan. Hän on myös ensimmäinen avustajani, joten opettelen edelleen. Pidän siitä, että saan jonkun, jonka kanssa voin pohtia asioita ja jonka mielipidettä voin kysyä: mitä ajattelet tästä tai tuosta? Minulle se on hyvin normaalia vuorovaikutusta.
En kuitenkaan odottanut hänen vastaavan: Voi hyvänen aika, kiitos kun kysyit minulta. Kävi ilmi, että avustajana työskennellessä ihmiset olettavat sinun vain toteuttavan tehtäviä ja tekevän sen, mitä sinulle sanotaan. Minä vain kysyin hänen mielipidettään, ja sillä oli vaikutusta. En tiennyt etukäteen, että olisi.
Emme siis aina ajattele pieniä asioita, joita teemme ja joilla voi olla suuri vaikutus. Yksittäinen teko ei todennäköisesti tee suurta eroa, mutta jokainen pieni vuorovaikutustilanne kertyy ajan mittaan. Näin rakennetaan suhdetta, edistetään tiimityötä ja vahvistetaan yhteenkuuluvuuden tunnetta.
Hannah Clark: Rakastan tuota. Se on erinomainen tapa ajatella asiaa: me kaikki luomme työpaikkamme kulttuuria ja osallistumme sen rakentamiseen sillä, mitä teemme, sanomme ja miten olemme vuorovaikutuksessa muiden kanssa.
Tämä liittyy mielestäni emotionaalisen tai psykologisen turvallisuuden käsitteeseen. Olemme puhuneet siitä podcastissa melko paljon, ja se on mielestäni todella tärkeä asia.
Miten johtajat voivat löytää tasapainon tiimien emotionaalisen turvallisuuden edistämisen ja tehokkaan toiminnan varmistamisen välillä?
Nancy Chu: Vaikka minulla ei ole tästä tilastotietoa, loogisesti ajatellen turvallisuuden tunne tarkoittaa, ettet enää ole selviytymistilassa. Silloin voit hyödyntää aivojesi luovaa osaa, joka auttaa keksimään uusia ideoita ja innovoimaan eksponentiaalisesti. Emotionaalinen ja psykologinen turvallisuus mahdollistavat selviytymisen yläpuolella toimimisen.
Tarvehierarkiassa tämä tulee sen jälkeen, kun tunnet olosi turvalliseksi. Siksi emotionaalinen ja psykologinen turvallisuus ovat niin tärkeitä. Kun et ole selviytymistilassa etkä tiedä tiikerin jahtaavan sinua, voit kiivetä puuhun ja poimia omenan, josta todella pidät.
Ajatellaan asiaa luolamiesten ja -naisten näkökulmasta. Puussa oleva omena on mukava lisä. Et tarvitse omenaa selviytyäksesi, mutta se on herkullinen. Kun takanasi tai puun vieressä on tiikeri, juokset pois, hylkäät unelmasi ja luovat ideasi, koska olet selviytymistilassa.
Kun emme tunne oloamme turvalliseksi, keskitymme vain tiikeriin emmekä ajattele omenaa. Siksi turvallisuus on tärkeää. Ja jälleen kerran kyse on pitkästä pelistä.
Hannah Clark: Olen täysin samaa mieltä. Kokemukseni mukaan ihmiset tekevät parhaansa silloin, kun he eivät koe olevansa välittömän paineen alla, vaan tuntevat olonsa turvalliseksi ja tuetuksi mutta myös vastuulliseksi.
Tasapaino on hienovarainen. Et halua ihmisten tuntevan, että tiikeri jahtaa heitä, mutta haluat heidän olevan vastuussa työstään, haluavan tehdä parhaansa ja kokevan, että luotat heihin. He yrittävät antaa parhaansa takaisin ja ylläpitää suhdetta.
Nancy Chu: Vastuullisuus on kiinnostava asia, koska siihen liittyy lähes oletus siitä, että ihmisiä täytyy pitää vastuullisina. Täydellisessä, ihanteellisessa maailmassa näin ei kuitenkaan tarvitsisi tehdä, koska kaikki ovat jo vastuussa itsestään ja tiimistään. Tarve pitää ihmisiä vastuullisina perustuu jälleen kerran pelkoon.
Ajatellaan, että jos en pidä sinua vastuullisena, et tee parastasi. Mutta entä jos kaikki ovat jo luonnostaan motivoituneita tekemään parhaansa? Silloin sinun ei tarvitse käyttää energiaa sen selvittämiseen, miten ihmisiä pitäisi pitää vastuullisina.
Hannah Clark: Tämä on hyvä huomio. Ihmisten liiallinen muistuttaminen heidän vastuullisuudestaan voi heikentää turvallisuuden tunnetta. He saattavat ajatella, ettei heihin luoteta tekemään parasta työtään.
Silloin suhde on ehkä vaarassa ja ehkä minäkään en ole turvassa.
Nancy Chu: Kaikki nämä piirteet syntyvät jälleen silloin, kun emme tunne oloamme turvalliseksi. Johtaja saattaa ajatella, että hänen ihmisensä voivat lähteä minä päivänä tahansa ja että heitä täytyy siksi pitää vastuullisina.
Se perustuu pelkoon tai epäluottamukseen tiimin suoriutumista kohtaan. Mutta entä jos tiimi on luonnostaan sisäisesti motivoitunut tekemään parhaansa? Uskon, että ihmiset ovat pohjimmiltaan rakentuneet haluamaan hyviä asioita heimolleen.
Kun koet yhteenkuuluvuutta, et halua tuottaa muille pettymystä. Kyse on vastavuoroisesta suhteesta. Kun saat heimoltasi, haluat luonnostaan myös antaa.
Hannah Clark: Olen tästä täysin samaa mieltä. Se osoittautuu todeksi niin monissa eri yhteyksissä.
Onko sinulla neuvoja uusille esihenkilöille, jotka kohtaavat haasteen rakentaa vahvan toimivan dynamiikan tiimiensä kanssa?
Nancy Chu: Haluan lisätä kaksi asiaa. Ensimmäinen on se, että suuri osa kulttuurista tulee ylhäältä. Se liittyy jälleen siihen, miten ihmiset luonnostaan toimivat. Meidät on rakennettu jäljittelemään johtajaa.
Meidän ei edes tarvitse yrittää kovasti jäljitellä johtajaa. Katsomme luonnostamme ylöspäin ihmisiä, joiden pitäisi johtaa meitä, ja pyrimme mallintamaan heidän käyttäytymistään. Se on hyvin luonnollista. Kun olet johtajan asemassa, tiedät, että ihmiset ottavat sinusta mallia. Sinulla on mahdollisuus päättää ja vaikuttaa siihen, millaiseksi haluat kulttuurin muotoutuvan.
Sinulla on suuri rooli kulttuurin muokkaamisessa. Ihmiset oppivat myös monien aistien kautta. Jos johtaja sanoo asioita tietyllä tavalla, alamme itsekin sanoa niitä samalla tavalla. Jos johtaja käyttäytyy tietyllä tavalla, alamme käyttäytyä samoin. Jos näemme johtajan priorisoivan lyhyen aikavälin hyötyä, opimme priorisoimaan sitä, koska heimossamme niin kuuluu tehdä.
Se on turvallinen tapa toimia. Olemme ihmisiä, sosiaalisia eläimiä, ja toimimme näin heimojen kaltaisissa ympäristöissä, koska emme halua tulla karkotetuiksi heimosta. Heimosta karkottaminen tarkoittaa automaattisesti vaaraa.
Heimossa on turvallisempaa. Siksi meidän on sopeuduttava ja tehtävä asioita heimon suosimalla tavalla. Eristäytyminen on vaarallinen tila. Kävin kerran Alcatrazissa, jossa oli eristyssellejä ihmisille, jotka eivät ilmeisesti käyttäytyneet odotetulla tavalla. Heidät pantiin eristykseen, joka on ankarin rangaistus, koska ihminen eristetään.
Samalla fyysinen ja psyykkinen terveys heikkenevät. Tätä on tutkittu. Kun tunnet olevasi eristyksissä ja yksin, immuunijärjestelmäsi lamaantuu, solusi vanhenevat nopeammin ja kaikenlaisia ongelmia syntyy. Olen nähnyt tämän myös yhdessä organisaatiossa, jossa työskentelin.
Kaikilla, joiden kanssa puhuin, oli jonkinlainen terveysongelma. Se tuntui mystiseltä. Se oli kuitenkin merkki siitä, että ympäristössä oli jotakin, joka sairastutti ihmisiä, eikä se ollut hyvä paikka olla. Yhteenvetona: mallinnamme käyttäytymistä tarkkailemalla johtajiemme toimintaa. Johtajan asemassa on siis ymmärrettävä, että muut ottavat meistä mallia. Tämä on ensimmäinen asia.
Toinen asia on eräs löytämäni sitaatti, jonka haluan jakaa kanssasi. Se on klassikkokirja Alkemistista: Kun rakastamme, pyrimme aina tulemaan paremmiksi kuin olemme. Kun pyrimme tulemaan paremmiksi kuin olemme, kaikki ympärillämme muuttuu myös paremmaksi. Mielestäni se tiivistää hienosti, mitä myötätunto on.
Hannah Clark: Se on täydellinen tapa koota yhteen kaikki tärkeimmät opit. Osoittamalla rakkautta muille heijastamme sitä, mitä haluamme nähdä työkulttuurissamme, henkilökohtaisessa elämässämme ja maailmassa.
Nancy Chu: Aaltoiluvaikutus.
Hannah Clark: Aivan. Tämä oli todella kaunista. Kiitos paljon, että liityit seuraamme. Keskustelu on ollut lähes meditatiivinen, ja olen nauttinut siitä todella paljon.
Mistä ihmiset voivat seurata sinua verkossa?
Nancy Chu: LinkedInissä. Se on paras paikka.
Hannah Clark: Hienoa.
Nancy Chu: Kiitos paljon, Hannah.
Hannah Clark: Kiitos.
Kiitos kuuntelusta. Saat lisää hyviä näkemyksiä, käytännön oppaita ja työkaluarvosteluja tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämän kaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin podcastipalvelussa, jossa kuuntelet podcastejasi.
