Oppeja IT-kuplan ajoilta: miten tuotejohtajien tulisi ajatella tekoälystä

Lue haastattelun litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Pyydämme anteeksi mahdollisia kirjoitusvirheitä, sillä botti ei ole oikeassa sataprosenttisesti.

Hannah Clark: Bob Dylanin kuolemattomin sanoin: ”ajat muuttuvat”, ja tämän mittakaavan muutos on… no, se on monia asioita. Se on pelottavaa. Se on innostavaa. Se on arvaamatonta. Ja se on väistämätöntä. Riippumatta siitä, mitä mieltä olet tekoälystä, se on käynnistänyt ajattelutavan muutoksen siinä, miten lähestymme lähes kaikkia tuotekehityksen osa-alueita, erityisesti johtotasolla. Mitkä näistä uusista työkaluista otamme käyttöön ja miten? Miten tämä vaikuttaa tiimiemme rakenteeseen ja toimintaan? Ja kun organisaatiomme muuttuvat, miten meidän on muututtava niiden mukana?

Vieraana tänään on upea Greg Petroff, professori, suunnittelualan ajatusjohtaja ja kokenut johtaja, jonka ansioluetteloon kuuluu SAP:n, GE Digitalin, Googlen, ServiceNow’n, Compassin ja Ciscon kaltaisia yrityksiä. Kun Greg ja minä keskustelimme näistä muuttuvista ajoista ennen ohjelman nauhoittamista, hän totesi, että olemme olleet tässä tilanteessa aiemminkin IT-kuplan aikakaudella. Erona on kuitenkin muutoksen nopeus ja sen myötä vaadittava sopeutumisen nopeus. Seuraavaksi kuulet Gregin pohtivan työkaluja, organisaatiomuutoksia ja strategioita, joita johtajien tulisi juuri nyt ajatella – sillä kuten Bob Dylan sanoo ja varoittaa meitä osuvasti: ”sinun on parasta alkaa uida, tai vajoat kuin kivi.” Aloitetaan.

Tervetuloa takaisin The CPO Club -podcastiin. Tänään seurassani on Greg Petroff.

Kiitos, että liityit seuraamme tänään, Greg. Mitä kuuluu?

Greg Petroff: Voin hyvin, kiitos Hannah. Kiitos kutsusta.

Hannah Clark: Hienoa.

Aloitetaan siis kuten aina. Haluaisin, että kertoisit hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit nykyiseen tilanteeseesi.

Greg Petroff: Olen urani alussa koulutukseltani arkkitehti. Aloitin arkkitehtuurin parissa kauan sitten. Sen jälkeen olen toiminut yritysohjelmistojen parissa erilaisissa tehtävissä tuotehallinnasta suunnittelun johtamiseen viimeisten 25 vuoden aikana. Olen työskennellyt esimerkiksi SAP:llä, GE:llä, Googlella ja ServiceNow’lla. Viimeksi olin Compassilla ja sitä ennen Ciscolla. Nyt teen itsenäistä konsultointia, hieman osa-aikaista suunnittelun johtamista ja valmennusta, ja opetan California College of the Artsissa.

Hannah Clark: Kiireinen aikataulu. Tänään keskustelemme suurista aiheista: ajattelutavan muutoksista, joita johtajien on omaksuttava sopeutuakseen tähän uuteen tekoälyaikaan, jossa me kaikki elämme ja jota yritämme ymmärtää.

Aloitetaan siitä, että olemme aiemmin vetäneet kiinnostavia yhtäläisyyksiä nykyisen tekoälyhetkemme ja IT-kuplan aikakauden välille. Myös silloin tapahtui suuri ajattelutavan muutos. Mitkä ovat tuon aiemman teknologisen murroksen keskeiset opit, jotka ovat tällä hetkellä merkityksellisiä tässä muutoksessa?

Greg Petroff: Mielestäni käynnissä on pari asiaa. Ensinnäkin asiantuntemus ei välttämättä ole enää yhtä arvokasta kuin ennen. Meillä on eräänlainen ennustemalli siitä, miten näemme maailman, ja se perustuu kokemukseemme.

Kun alamme tarkastella työtä, käytämme tuota mallia auttamaan meitä suunnistamaan ja tekemään seuraavat asiat. Se on hyödyllistä silloin, kun säännöt pysyvät samoina, mutta muutoksen hetkellä säännöt voivat muuttua emmekä välttämättä huomaa sitä. Siksi uteliaisuus on juuri nyt erittäin tärkeä ominaisuus, jota kannattaa kehittää.

IT-kuplan aikana monet yritykset jäivät sivustakatsojiksi eivätkä oikeastaan ymmärtäneet, mistä oli kyse. Toisaalta oli paljon ihmisiä, jotka eivät myöskään ymmärtäneet sitä, mutta olivat uteliaita, hyppäsivät mukaan ja alkoivat rakentaa asioita. Mielestäni olemme nyt hyvin samanlaisessa tilanteessa, jossa kaikki etenee niin nopeasti, että tapa löytää oma tie tekoälyn käytön ymmärtämiseen on käyttää sitä mahdollisimman paljon.

Hannah Clark: Kun kaikki muuttuu, se saa minut ajattelemaan myös perinteisiä rooleja – sellaisina kuin nyt näemme ne. Tietysti se, mikä meille on nyt perinteistä, ei oikeastaan ole kovin perinteistä. Kaikki on muuttunut niin nopeasti viime vuosikymmenten aikana.

Voisitko kertoa tarkemmin, miten olet nähnyt roolien välisten rajojen ja tuotekehityksen muuttuvan tähän mennessä?

Greg Petroff: Se riippuu tietenkin tilanteesta. Jokaisella yrityksellä on oma kulttuurinsa ja omat vahvuutensa. Googlella on erittäin vahva insinöörikulttuuri, ja vaikka muut osa-alueet ovat tärkeitä, insinöörit tavallaan ohjaavat autoa. Joissakin organisaatioissa suunnittelu on keskiössä ja toisissa tuotehallinta.

Organisaatioilla on kulttuurisesti erilaisia painotuksia. Lisäksi jotkin organisaatiot suhtautuvat roolien määrittelyyn hyvin ortodoksisesti ja sanovat: tätä sinä teet, etkä tee mitään sen ulkopuolella. Tämä taas kuuluu poikkitoiminnalliselle kollegallesi. Uskon, että se toimi jonkin aikaa.

En ole koskaan ollut kovin ortodoksinen. Olen urallani kuulunut niihin ihmisiin, joiden roolit ovat limittyneet. Minua on joskus syytetty suunnittelijaksi, joka tekee tuotehallintaa, tai tuotejohtajaksi, joka tekee suunnittelua. Oma näkökulmani on, että kyse on tuotteen ympärille rakentuvasta kulttuurista. Yksi juuri nyt tapahtuvista asioista on se, että käyttämämme työkalut ovat hyvin erilaisia kuin ennen.

Ne ovat paljon nopeampia ja helpommin laajemman yleisön saavutettavissa. Siksi ne meistä, jotka ovat ehkä aiemmin työskennelleet siilossa, voivat alkaa tehdä osan työstä, joka aiemmin kuului kollegalle. Kysymys kuuluu, mihin nämä rajat sijoittuvat. Venn-diagrammi ikään kuin kutistuu hieman itseensä.

Uskon, että tulevaisuudessa tiimeissä on niin sanottuja T-muotoisia ihmisiä: olet erittäin syvä jonkin alueen osaaja, mutta pystyt liikkumaan horisontaalisesti. Minusta tuntuu melkein siltä, että kyseessä on kaksinkertainen T. Päädymme tilanteeseen, jossa näemme tällaisia hybridejä: jonkun, joka osaa suunnitella ja kirjoittaa hieman koodia, tuotejohtajan, joka on tullut suunnittelun parista, tai insinöörin, joka rakastaa tuotehallintaa.

Tärkeämpää on se, että missä tahansa organisaatiossa työskenteletkin, työkaluista, niiden mahdollistamista asioista ja vastuunjaosta käydään avointa keskustelua. Kuka ottaa vastuulleen tietyt tuotekehityksen elinkaaren osa-alueet? Tämä antaa meille mahdollisuuden siirtyä insinöörivetoisesta, tuotevetoisesta tai suunnitteluvetoisesta kulttuurista tuotoksen ympärille rakentuvaan kulttuuriin, jossa kaikki osallistuvat niiden taitojen perusteella, joita he voivat tuoda pöytään.

Näemme siis todennäköisesti matkan varrella hybridiorganisaatioita, jotka voivat näyttää hyvin erilaisilta. Projektinhallinnan alueella rakennettavan määrittelystä tulee paljon tärkeämpää, koska asioiden rakentaminen helpottuu jatkuvasti. Pelkästään ominaisuuden tai jonkin yksittäisen osan lisäämiseen keskittyvällä asteittaisella ajattelulla voi toki saada asioita aikaan, mutta samalla vaivalla voisi tehdä jotakin paljon arvokkaampaa loppukäyttäjille ja asiakkaille. Voimme kuvitella asioita, jotka eivät ennen olleet mahdollisia.

Olen kiinnostunut siitä, miten luomme tilaa poikkitoiminnalliselle yhteistyölle ja rohkeammille tavoitteille, koska niiden saavuttaminen on nyt itse asiassa suoraviivaisempaa.

Hannah Clark: Selvä. Avasit juuri kolme keskustelupolkua. Meillä on työkalut, roolien muuttuminen ja kehittyminen sekä organisaatioiden johtaminen. Voisimme lähteä kolmelle eri tielle. Valitsen ensin työkalut ja palaan sitten muihin aiheisiin.

Puhutaan hieman tekoälytyökaluista ja tuotekehityksestä. Vihjasit, että työkalut ja niiden käyttö muuttuvat, ja tämä liittyy harkintakykyyn. Käytettävissämme on paljon työkaluja, ja olemme kiinnostavassa käännekohdassa, jossa meidän on todella käytettävä hyvää harkintaa päättäessämme, mitä työkaluja käytämme ja miten.

Hannah Clark: Miten autat tiimejä kehittämään tuota hyvää harkintaa tai vaistoa siitä, milloin ja miten tekoälytyökaluja kannattaa käyttää?

Greg Petroff: Harkintakykyyn liittyy myös tärkeä seuraus. Kun käytät tekoälytyökalua, uskotko sen antaman vastauksen? Vai pystytkö toimimaan yhdessä tekoälyn kanssa tavalla, jossa etenette kollektiivisesti kohti tavoiteltua lopputulosta? Osa tästä liittyy kokeiluun. Ala kehittyy todella nopeasti, mutta joillakin välittömillä käyttöalueilla on paljon järkeä. Yksi niistä on tuotelöydös.

Nyt on olemassa paljon työkaluja, joilla voi rakentaa tutkimustuloksiin perustuvia mukautettuja RAG-malleja. Organisaatiot, joilla on useiden vuosien tutkimusaineistoa, voivat ottaa kaikki tutkimushaastattelujen litteroinnit ja rakentaa malleja, joille voi esittää kysymyksiä. Se on melkein kuin virtuaalinen persoona.

Tiedän, että tämä on kiistanalaista. En kuitenkaan kutsuisi sitä virtuaaliseksi persoonaksi. Kutsuisin sitä olemassa olevan tietopohjan tekemiseksi helpommin saavutettavaksi ja helpommin selattavaksi. Erityisesti uusia tiimin jäseniä perehdytettäessä tämä auttaa heitä kasvattamaan toimialatuntemustaan, koska heillä on käytössään todella hyödyllinen tietokokonaisuus.

Se ei ole helppoa, mutta kerran tehtynä se on kiinnostavaa. Olen kokeillut tätä joidenkin ystävieni kanssa. On todella kiinnostavaa, että malli löytää oivalluksia ja tiedon osia, jotka saattavat olla yleisesti ymmärrettyjä mutta joita ei ole kuvattu yhtä selkeästi.

Suunnittelun ja työkalujen puolella Figma-ympäristöön on tulossa paljon uutta. Figma itsessään on uusi työkalu; sitä ei oikeastaan ollut viisi vuotta sitten, ja se on muuttanut työskentelytapamme.

Uskon, että tiimit työskentelevät suoraan korkealla tarkkuustasolla, enkä ole täysin varma, onko se paras idea. Joskus matala tarkkuustaso auttaa näkemään asioita, joita ei ehkä näe enää, kun tarkastelee valmiilta tuotteelta tuntuvaa kokonaisuutta. Työskentely on kuitenkin paljon nopeampaa. Tiimit voivat iteroida ja tuottaa asioita nopeasti.

Kun suunnittelutiimi pystyy tekemään asioita nopeammin kuin ehdit ajatella, tuote­tiimien voi olla hyödyllistä siirtyä ajattelusta tekemiseen eikä tekemisestä ajatteluun. Tarkoitan tällä sitä, että luomasi tuotoksen yhteydessä tekemäsi virheet ohjaavat keskustelua lopputuloksesta ja asiakkaan ongelmasta tavalla, johon pelkkä puhuminen ei aina riitä.

Kuvat kertovat enemmän kuin tuhat sanaa. Olemme huomanneet, että kun suunnittelutiimit työskentelevät tuote­tiimien kanssa hyvin varhaisessa vaiheessa ja vain iteroivat ja rakentavat asioita ilman pyrkimystä tehdä lopullista tuotetta, he voivat käytännössä korvata PRD:n prototyypillä. Prototyyppi voidaan arvioida, ja sen avulla voidaan saada jotain, jonka tiedetään tuottavan arvoa. Aiemmin tämä oli kallista ja vei liikaa aikaa.

Tämä on yksi esimerkki. Insinööripuolella ihmiset kokeilevat esimerkiksi Copilotin kaltaisia työkaluja, joiden avulla he voivat edetä nopeammin. Olemme siellä vielä alkuvaiheessa, koska insinöörit pohtivat edelleen niiden hyödyllisyyttä. Se, että suuria osia koodikannoista voidaan kirjoittaa yhdessä työkalun kanssa, vapauttaa insinööritiimejä työskentelemään ehkä vaikeampien ongelmien parissa.

Kaikki nämä asiat ovat olemassa. Mielestäni meidän on kollektiivisesti omaksuttava ajattelutapa, jossa kysymme, miten voimme uudistaa työtämme. Useimmat meistä yrittävät sijoittaa nämä työkalut tuotteisiimme, mutta ymmärtäisimme paremmin niiden mahdollistamat tulokset, jos käyttäisimme niitä myös päivittäisissä tuotekehitysprosesseissamme.

Hannah Clark: Olen täysin samaa mieltä. Juuri nyt kehitämme mielestäni taitoa käyttää tekoälytyökaluja asiantuntemuksemme jatkeena, emme korvaamaan organisaation institutionaalista tietoa, joka on edelleen kriittisen tärkeää. Olemme aiemmin puhuneet siitä, että meidän on valvottava tekoälytyökaluja ikään kuin ne suorittaisivat joitakin tehtäviä, jotka kuuluisivat meille ja joista olemme edelleen vastuussa.

Tämä liittyy hyvin keskusteluumme institutionaalisen tiedon arvosta, erityisesti tutkimustiimeissä. Tutkimus on mielestäni alue, jolla tekoälyn käyttö on hieman kiistanalaista. Miten näet ihmisasiantuntemuksen ja tekoälypohjaisen tiedonhallinnan välisen suhteen kehittyvän?

Greg Petroff: Viittasin tähän aiemmin. Useimmilla tutkimustiimeillä on suuri sisältökokonaisuus. Vuosia sitten tuon sisällön jakaminen oli todella vaikeaa. Teit tutkimusprojektin, esitit tuloksesi, eikä kukaan enää hyötynyt sisällöstä, koska se päätyi arkistoon.

Tutkimus on myös ajallista. Se voi olla pätevää tietyn aikaa, minkä jälkeen käyttäytymismallit ja asiakaskunta muuttuvat tai uusia teknologioita saapuu. Suurissa organisaatioissa on kuitenkin yleensä paljon saatavilla olevaa sisältöä, jota harvat ihmiset todella käyttävät.

Tutkimustiimi haluaisi useampien ihmisten käyttävän sitä, koska he kokevat sen johtavan parempiin oivalluksiin ja sitä kautta parempiin lopputuloksiin. Yksi kiinnostava osa on rakentaa tutkimusaineistosta mukautettuja tietograafeja ja antaa kaikille organisaatiossa mahdollisuus esittää niille kysymyksiä.

Tutkimusta ei korvata. Näin voidaan vain nähdä olemassa olevat oivallusmallit kokonaisuutena ja jakaa tieto laajemmalle yleisölle organisaation sisällä. Tieto ei enää kuulu vain tutkijalle. Tutkija on tehnyt työn, ja tämä demokratisoi tiedon saatavuutta.

Se auttaa kaikkia ymmärtämään, ketä palvelemme ja miksi. Tutkimustiimi voi jatkaa tietopohjan täydentämistä. Sen tehtävänä on edelleen tehdä omaa työtään. Uskon vahvasti laadulliseen tutkimukseen ja myös määrällisiin menetelmiin, joissa esimerkiksi kerätään mittaustietoa. En halua antaa sitä tekoälyn tehtäväksi.

Kyky syntetisoida tätä tietoa ja jakaa sitä laajemmin on mielestäni erittäin kiinnostava mahdollisuus. Olen aina suhtautunut tutkimuksen demokratisointiin myönteisesti. Tiedän, että ajatus herättää kiistaa. Aina kun olen nähnyt organisaatiossa arvokkaan asian muuttuvan avoimemmaksi ja helpommin saatavaksi, asiantuntemuksen kysyntä on itse asiassa kasvanut.

Jos yhä useammat ihmiset näkevät oivalluksia, he haluavat niitä enemmän. Samalla he ymmärtävät paremmin tarvitsevansa tiimeihinsä ammattimaisia tiedon kerääjiä, jotka osaavat tehdä työn hyvin ja metodologisesti vankalla tavalla. Olen kiinnostunut siitä, miten voimme varmistaa, että kaikki tuntevat syvällisesti palvelemiensa ihmisten tarpeet ja käyttävät tätä tietoa parempien tuotteiden tekemiseen.

Hannah Clark: Olemme käsitelleet tätä aihetta hieman, koska tämä on mielestäni todella kiinnostava tekoälyn innovaatioalue. Meillä oli jokin aika sitten erittäin suosittu jakso tekoälyn mahdollistamasta tuotelöydöksestä. Vieraana oli Arron perustaja Craig Watson. Siinä syvennyttiin siihen, miten nämä työkalut toimivat.

Pidän siitä, mitä sanoit persoonan käyttämisestä, koska kuten totesit, tarkoituksena ei ole korvata tarvitsemaamme persoonan kehittämistä. Kyse on enemmänkin datan tekemisestä vuorovaikutteiseksi – siitä, mitä olemme kehittäneet ja oppineet. Teimme myös pari jaksoa generatiivista tekoälyä hyödyntävistä tuoteanalytiikan työkaluista, ja ne olivat todella kiinnostavia. Toisessa vieraana oli Datawispin toimitusjohtaja Mo Hallaba ja toisessa Quantum Metricin Mario Ciabarra.

He kuvaavat tätä datan demokratisointina ja sen tekemisenä helpommin saatavaksi ja vuorovaikutteisemmaksi ihmisille, joilla ei ole datatieteilijän osaamista. Olen samaa mieltä: kun data on helpommin saatavilla ja voimme todella nähdä, miten oivallukset hyödyttävät meitä organisaation eri sidosryhminä, voimme tarkastella niitä omalle roolillemme sopivalla tavalla. Silloin avautuu kysymys siitä, miltä datalla ohjautuva kulttuuri voisi käytännössä näyttää, jos käytämme näitä työkaluja tehokkaasti. Tämä on erittäin innostava hetki tuotealalla.

Greg Petroff: Näemme, mitä tapahtuu. Toimialatuntemus on tiukasti rajattua; se ei ole organisaatioissa universaalia. Se on myös hierarkkista. Joissakin organisaatioissa niillä, joilla on eniten toimialatuntemusta, on myös eniten vaikutusvaltaa. Mitä tapahtuu organisaatiossa, jossa kaikilla on pääsy syvempään ymmärrykseen siitä, ketä palvelemme ja miksi? On kiinnostavaa nähdä, miten tämä kehittyy ja auttaako se vai rikkoako se joitakin käsityksiämme organisaation rakenteista.

Viimeinen asia: joudun joskus vaikeuksiin sanoessani tämän, mutta tutkimuksen tehtävä on mielestäni vähentää tuotekehityksen päätöksenteon riskejä. Yritämme ymmärtää loppukäyttäjiämme ja samaistua heihin sekä ymmärtää syvällisesti ongelmat, joita yritämme ratkaista, ja heille tärkeät lopputulokset.

Tuotejohto tekee oletuksia siitä, mitkä ominaisuudet ja toiminnot hyödyttävät loppukäyttäjiä ja muodostavat tuotteen, josta ihmiset ovat valmiita maksamaan. Monet oletuksista ovat löyhästi perusteltuja, vaikka niiden toteuttaminen olisi kallista. Niitä ei ole validoitu tavalla, joka antaisi varmuuden siitä, että ihmiset todella arvostavat niitä.

Tutkijat voivat auttaa tässä, jos he haluavat siirtyä organisaatiossa vaikuttavampaan asemaan. He voivat tietenkin tuottaa yleisen ymmärryksen palvelemistamme ihmisistä, mutta lisäksi he voivat löytää tuotekehitysprosessista kohdat, joihin liittyy paljon syvällisesti validoimattomia oletuksia. Tutkimuksen vahvuuksien avulla voidaan tuottaa enemmän signaalia, jotta johto voi tehdä toteutuspäätöksiä varmemmin ja odotettu lopputulos toteutuu todennäköisemmin.

Hannah Clark: Olen itse asiassa yllättynyt, että joudut vaikeuksiin tuon sanomisesta, mutta en kerro kenellekään. Ohjelmana olemme vahvasti käyttäjätutkijoiden puolella.

Mielestämme he tuottavat valtavasti arvoa. On yllättävää, että jos aiomme investoida suuren summan rahaa tuotteen tekemiseen, emme haluaisi olla täysin varmoja siitä, että se resonoi kohdeyleisömme kanssa.

Greg Petroff: Tässä on toinenkin kiinnostava asia. Nyt voimme muodostaa kokonaiskuvan, mitä emme aiemmin pystyneet tekemään. Meillä on esimerkiksi Amplituden kaltaisia työkaluja, joilla voimme hyvän instrumentoinnin avulla saada laadukasta tietoa käyttäytymisestä. Meillä on tuotteen onnistumisen mittareita ja tietoa ominaisuuksien käytöstä.

SaaS-yrityksissä meillä on uusimisasteet ja kohorttianalyysit siitä, mitkä asiakkaat uusivat sopimuksensa pienimmällä myyntiorganisaation panoksella. Kaikki nämä signaalit ovat historiallisesti olleet asiakaspalvelun, tiimin, yritysstrategian tai tutkimustiimin omistamaa tietoa.

Tutkimuksella on nyt mahdollisuus nähdä tämä kaikki kokonaisuutena. Voit saada terveystarkastuksen luomastasi kokemuksesta, liiketoiminnasta, asiakkaiden käyttäytymisestä ja muusta. Aiemmin tämä oli lähes mahdotonta. Se ei ole helppoa vieläkään, ja tiedän vain muutamia tutkimusyhteisön ihmisiä, jotka ovat tehneet sen.

Tässä tekoäly voi auttaa yhdistämällä asiakasmenestyksen ja käyttäjämenestyksen eri tietoaineistoja, jotta tuotteesi tilasta ja seuraavista tarvittavista toimista saadaan parempi kuva.

Hannah Clark: Yksi keskustelumallien suurimmista hyödyistä on mielestäni se, että niitä voidaan kouluttaa kaikilla näillä siiloutuneilla tuotoksilla ja yhdistää ne käyttökelpoiseksi kokonaisuudeksi, josta voimme esittää tarkempia kysymyksiä. Kuten sanoit, näemme, miten tilanne kehittyy. Olen varma, että matkan varrella on paljon ongelmakohtia.

Greg Petroff: Haluan sanoa vielä yhden asian. Kun saat vastauksen, tutkimustiimiä tarvitaan edelleen toiseenkin syyhyn: sinun on käytettävä harkintaa ja tarkistettava vastaus. Datan laatu ei ehkä ole riittävä, ja saat oivalluksen, joka ei oikeasti pidä paikkaansa.

Hannah Clark: Mietin, miten datan laadusta ja puhtaudesta tulee tärkeämpi osa keskustelua, kun alamme luottaa näihin malleihin enemmän. Onko niille syöttämämme data laadukasta?

Greg Petroff: En voi kuvitella tilannetta, jossa sanoisimme: tekoälymme ajattelee, että käyttäydyt näin. Pitääkö se paikkansa? Ei, vitsailen.

Hannah Clark: Sivusit organisaatioon ja sopeutumiseen liittyviä teemoja. Haluaisin perehtyä niihin hieman tarkemmin. Puhumme roolien kehittymisen epävarmuudesta, ihmisten tehtävien muuttumisesta sekä asioiden limittymisestä ja siirtymisestä. Lisäksi yksilönä ja johtajana on tärkeää pohtia, mikä on oma ydinasiasi ja miten puolustat sitä tilanteessa, jossa muiden tehtävät menevät osittain päällekkäin oman työsi ja panoksesi kanssa.

Myös tekoälytyökalut osallistuvat tähän. Miten autamme tiimejä käsittelemään roolien kehittymisen epävarmuutta, säilyttämään ydinosaamisensa ja arvonsa sekä suojelemaan asiantuntemusta, jota he tuovat tiimiin?

Greg Petroff: Kyseenalaistan melkein tuon viimeisen ilmauksen, ”asiantuntemuksen suojelemisen”. En ole varma, tarkoititko sitä sillä tavalla, mutta urani on muuttunut noin 11 kertaa viimeisten 25 vuoden aikana asioiden kehittyessä. Aloitin arkkitehtina, sitten työskentelin 3D-grafiikan parissa, sen jälkeen yleisradiomediassa, IT-kuplan aikana tietoarkkitehtina ja vuorovaikutussuunnittelijana.

Sitten olin tuotejohtaja ja tutkija, sen jälkeen jälleen vuorovaikutussuunnittelija ja UX-johtaja. Yksi kiinnostava asia tässä hetkessä on se, että rooleissa on ollut viimeiset kymmenen vuotta suhteellisen paljon vakautta. Monet ovat kasvaneet tuona aikana ja heillä on selkeä käsitys arvostaan, identiteetistään ja tehtävistään.

He eivät ole kokeneet maton vetämistä jalkojensa alta uuden toimintatavan tai teknologian vuoksi. Jotkut meistä ovat olleet alalla niin kauan, että näin on käynyt niin monta kertaa, että huomaamme sen ja sanomme: säännöt muuttuivat, nyt meidän on oltava sopeutumiskykyisempiä.

Asiantuntemus on erittäin tärkeää. Sinun pitäisi tietää, missä olet hyvä, nojata vahvuuksiisi ja arvostaa niitä. Älä kuitenkaan takerru roolimääritelmääsi. Olemme siirtymässä hetkeen, jossa tärkeämpää ovat lopputulos ja ongelman määrittely. Toteutukseen on monia erilaisia tapoja.

Jos pidämme kiinni roolimme tai asemamme ortodoksiasta, saatamme vain taistella ympärillämme liikkuvia virtauksia vastaan. Pysy siis uteliaana, omaksu kehittymisen ja jatkuvan oppimisen ajattelutapa, mutta älä samalla luovu siitä, mitä rakastat ja missä olet hyvä. Parhaat tiimit koostuvat ihmisistä, jotka ovat poikkeuksellisen hyviä jossakin.

Kun olin SAP:llä, noin 15 vuotta sitten, kuuluin tiimiin, joka ei ollut suunnittelu-, tuote- tai insinööritiimi. Olimme innovaatiotiimi. Tiimissä oli antropologeja, insinöörejä, tuotejohtajia ja suunnittelijoita. Saimme projektin, kokosimme tiimin ja ryhmä oli aina erilaisista ihmisistä koostuva kokonaisuus. Tarkastelimme ongelmaa ja päätimme yhdessä, miten työskentelisimme sen parissa.

Uskon, että tällaista toimintaa nähdään tulevaisuudessa enemmän. Suurissa organisaatioissa on järjestäydyttävä tietyllä tavalla, koska se auttaa tuotekehitysprosessia. Pienemmissä organisaatioissa ympäristö muuttuu kuitenkin ketterämmäksi työkalujen ja resurssien suhteen. Jos pidämme kiinni perinteisistä määritelmistä, ne alkavat estää työn tekemistä.

Hannah Clark: Olen iloinen, että mainitsit poikkeamisen ortodoksiasta. Haluan puhua johtamistyyleistä. Olet havainnut, että tuotejohtamisen tyyleissä tapahtuu parhaillaan sukupolvimuutos.

Siirrymme hyvin komentokeskeisestä ja ylhäältä alaspäin johdetusta lähestymistavasta paljon yhteistyöhakuisempaan toimintatapaan. Kun olemme kerran lähteneet tälle tarinapolulle, voisitko jakaa konkreettisen esimerkin siitä, miten tällainen muutos on vaikuttanut havaitsemiisi tuotekehityksen tuloksiin?

Greg Petroff: En tiedä, kumpi tuotekehityksen suuntaus jää pysyväksi tai ovatko molemmat tulevaisuudessa olemassa, mutta malleja on varmasti kaksi. Yksi on erittäin vahva tuotejohtaja, joka ei ole täysin avoin organisaatiolle vaan tekee matkan varrella siirtoja projektin edistämiseksi.

Se on hyvin komentokeskeinen ja kontrolloiva ympäristö, ja monet organisaatiot toimivat näin. Historiassa on ollut erittäin menestyneitä tuotehallinnan ammattilaisia, jotka ovat toimineet tällä tavalla. Monet uransa alkuvaiheessa olevat tuotejohtajat katsovat heitä ja sanovat haluavansa olla samanlaisia.

Erityisesti suurissa organisaatioissa haasteena voi olla resurssien rajallisuus. Jos kannustimet on rakennettu toimitusten ympärille, tuotejohtajat kilpailevat resursseista. Jos he ylittävät tavoitteet, he saavat seuraavan ylennyksen. Jos ylin johto ei määrittele, mitä ei tehdä, ihmiset yrittävät saada enemmän aikaan käytettävissä olevassa ajassa.

He eivät kuitenkaan huomaa, että rasittavat järjestelmää, koska resursseja on rajallinen määrä. He käyttävät niitä tehottomammin, koska ovat syöttäneet järjestelmään liikaa asioita. Lopulta syntyy kaaos, minkä jälkeen ihmiset siirtyvät komentamiseen ja kontrollointiin yrittäessään saada kokonaisuuden hallintaan.

Olen nähnyt myös toisenlaisen lähestymistavan. Joku voi sanoa: astun tähän projektiin enkä tiedä, mitä aiomme tehdä. Minun ei tarvitse olla henkilö, jolla on kaikki vastaukset. Kokoan tiimin, opimme yhdessä mahdollisimman nopeasti ja rakennamme matkan varrella kokeiluja, joiden avulla voimme oppia nopeasti.

Tällaiset projektijohtajat saavat tiimeistään enemmän irti. Heillä on enemmän selkeyttä, työ näkyy paremmin ja ihmiset kokevat, että heillä on autonomiaa. He löytävät oman roolinsa työssä ja ponnistuksessa.

Kyse voi olla epäsuorasta havainnosta, mutta minusta tuntuu, että juuri uransa alkuvaiheessa olevat tai nuoremmat tuotejohtajat toimivat useammin näin. Osittain siksi, että he ovat alusta asti diginatiiveja. Jotkut vanhemmat ihmiset eivät sitä ole, jos tarkastellaan väestöryhmiä. He ovat kasvaneet laadukkaiden ohjelmistojen parissa ja haluavat luoda tilaa, jossa suunnittelu-, tutkimus-, insinööri- ja tuotetiimit voivat ratkaista ongelman yhdessä.

Olin syksyllä Canadian Friends -konferenssissa, ja oli todella kiinnostavaa kuulla, miten tuotejohtajien yhteisö ajatteli yhteistyötä poikkitoiminnallisten kollegojen kanssa. Se oli minulle lämminhenkinen kokemus, koska keskustelu oli hyvin avointa. Ihmiset olivat valmiita myöntämään, etteivät he tienneet vastauksia, mutta he järjestivät tiiminsä löytämään ne.

Se on erilaista kuin tunne siitä, että sinulla on oltava kaikki vastaukset, koska tiimisi luottaa sinuun. Silloin teeskentelet, kunnes onnistut, ja teet jatkuvasti suunnanmuutoksia, kunnes pääset perille.

Tuotekehitysyhteisössä on mielestäni parhaillaan kaksi suuntausta. Olisi kiinnostavaa nähdä, johtaisiko jompikumpi niistä parempiin tuloksiin. Minulla ei ole tästä loistavia esimerkkejä, vaan nämä ovat havaintoja käyttäytymisestä.

Hannah Clark: Olen yleensä samaa mieltä kanssasi, koska olen havainnut, että työkulttuuri on yleisesti muuttunut vähemmän hierarkkiseksi ja yhteistyöhakuisemmaksi. Pidän tästä muutoksesta. Olemme menossa myönteiseen suuntaan, jossa haavoittuvuus, psykologiseen turvallisuuteen panostaminen ja tunneälyn kaltaiset käsitteet ovat siirtymässä johtamisen piiriin.

Ne vaikuttavat yhä enemmän siihen, miten ihmiset johtavat tiimejä ja työskentelevät poikkitoiminnallisesti. On innostavaa nähdä, miten tämä auttaa monia ihmisiä tekemään parhaansa.

Koska olet kokenut johtaja ja olet johtanut monia tiimejä, haluan hieman haastaa sinua. Mitkä strategiat olet havainnut tehokkaiksi uteliaisuuden ja kokeilun edistämisessä sekä korkeiden laatustandardien ylläpitämisessä?

Greg Petroff: Selkeys on suurin lahja, jonka voit antaa tiimille. Johtajana et voi olla avoin kaikesta, eikä se aina auta ihmisiä. Yrityksen arjessa tapahtuu paljon asioita, jotka ovat joskus transaktionaalisia tai vaikeasti ymmärrettäviä ja viestittäviä. Jos kaikki puhuvat niistä, kukaan ei keskity työhön.

Selkeys on siis todella tärkeää. Ihmisten auttaminen ottamaan selkeydestä omistajuus on myös tärkeää, jotta se etenee organisaatiossa ja ihmiset näkevät oman roolinsa kokonaisuudessa.

Organisaatioiden on vaikea sanoa asioille ei, mutta mielestäni organisaatiot, jotka ilmoittavat, mitä ne eivät aio tehdä, toimivat hyödyllisesti. Se estää innokasta toimintaa, jossa ajatellaan, että voisimme tehdä tämän tai että minulla on tällainen henkilökohtainen projekti. Kun sanot, ettei jotakin tehdä, se ei tarkoita, ettei sitä koskaan tehtäisi – ainoastaan sitä, ettei sitä tehdä nyt.

Palautetta on annettava kohteliaasti, mutta ihmisiä on myös pidettävä vastuullisina. Turvallisen ympäristön luominen on tärkeää, mutta rakentavaa palautetta ei saa vältellä.

Ciscolla yksi periaatteistamme oli ”ole ystävällisempi kuin on tarpeen”. Se tuli Duolta, noin viisi vuotta sitten hankitulta startup-yritykseltä. Jos sinulla olisi esimerkiksi pinaattia etuhampaissasi ja olisit menossa kokoukseen, haluaisit jonkun kertovan siitä. Kyse ei ole sinusta, vaan asiasta, joka sinun pitäisi tietää.

Meidän on siis annettava jatkuvasti palautetta ja pidettävä toisemme vastuussa korkeasta tasosta. Palaute on kohdistettava työhön, ei ihmiseen. Näin ihmiset oppivat kuuntelemaan palautetta ottamatta sitä henkilökohtaisesti. He voivat ajatella, että tässä on tilaisuus kehittää omaa suoritustani tai viedä projektia toiseen suuntaan.

Nämä ovat minulle kaksi tärkeintä asiaa. En väitä olevani niissä loistava, mutta yritän tietoisesti olla mahdollisimman selkeä ja antaa mahdollisimman paljon palautetta.

Hannah Clark: Arvostan näitä näkemyksiä todella paljon. Olen samaa mieltä – olet varmasti vain vaatimaton.

Kiitos, että liityit seuraamme tänään, Greg. Tämä oli hieno keskustelu. Puhuimme monista juuri nyt erittäin ajankohtaisista aiheista. Toivon, että kuulijoilta tulee kiinnostavaa palautetta. Ja palautteesta puheen ollen: missä ihmiset voivat seurata työtäsi tai olla sinuun yhteydessä verkossa?

Greg Petroff: Olen LinkedInissä, joten minut löytää sieltä. Minulla on siellä profiili. Minulla on myös Substack-julkaisu nimeltä Improbable Futures, jossa kirjoitan hieman mahdollisuuksien ajatuksesta. Löydät minut siis näistä kahdesta paikasta.

Hannah Clark: Hienoa. Kiitos paljon, että liityit seuraamme.

Greg Petroff: Kiitos.

Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Lisää oivalluksia, käytännön oppaita ja työkaluarvosteluja saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämän kaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin missä tahansa podcast-palvelussa.