Jokainen tuotepäällikkö painii saman kompromissin kanssa: edetään nopeasti ja riskinä on asioiden rikkoutuminen tai edetään hitaasti ja riskinä on merkityksellisyyden menettäminen. Mutta entä jos todellinen vauhdittaja ei olisikaan mutkien oikominen vaan kokeilujen systematisointi? Tässä jaksossa Hannah Clark keskustelee American Expressin digitaalisten tuotteiden varatoimitusjohtajan Jean Castanonin kanssa siitä, miten hänen tiiminsä nelinkertaisti testaustiheytensä vuoden aikana, määritteli uudelleen, mitä kokeilujen ”onnistuminen” todella tarkoittaa, ja rakensi suositteluohjelman, josta tuli Amexin toiseksi suurin maailmanlaajuinen asiakashankintakanava.
Jeanilla on yli vuosikymmenen kokemus Amexilta strategian, markkinoinnin ja digitaalisten tuotteiden parissa, ja hän kertoo, miten hänen tiiminsä tasapainottaa nopeutta, mittakaavaa ja kestävyyttä tuotestrategiassa. Kokeilukyvykkyyden rakentamisesta digitaalisten verkkokauppojen tulevaisuuden varmistamiseen tämä keskustelu on täynnä oppeja kaikissa vaiheissa oleville tuotepäälliköille.
Mitä opit
- Miksi nopeus tuotestrategiassa ei tarkoita holtittomuutta
- Miten rakennetaan ”aina päällä” oleva kokeiluekosysteemi
- Keinoja eri toimintojen välisten tiimien yhdenmukaistamiseen yhden pohjoistähtimittarin ympärille
- Ajattelutavan muutos, joka muuttaa epäonnistuneet kokeilut arvokkaaksi oppimiseksi
- Miten Amex kasvatti suositteluohjelmastaan maailmanlaajuisen kasvumoottorin
- Tekoälyn ja personoinnin rooli digitaalisten verkkokauppojen muokkaamisessa
Tärkeimmät opit
- Järjestelmä päihittää sprintit: Nopeampi eteneminen perustuu jäsenneltyihin kokeiluihin, ei pelkästään kovempaan ponnisteluun.
- Yksi kieli, yksi mittari: Yhteinen tavoite (kuten konversioasteen kasvu) luo yhdenmukaisuutta tuotteen, suunnittelun, ohjelmistokehityksen ja markkinoinnin välille.
- Keskittyminen on tärkeää: Pelkästään kokeiluihin keskittyvä tiimi välttää muiden muuttuvien prioriteettien alle hautautumisen.
- Epäonnistuminen ≠ hukkaan heitetty työ: Kokeilujen uudelleenmäärittely oppimismahdollisuuksiksi vahvistaa sinnikkyyttä ja nopeuttaa kasvua.
- Rakenna skaalautuvuutta varten ajoissa: Kohtele suositteluohjelmia ja vastaavia hankkeita itsenäisinä tuotteina, joiden infrastruktuuri, hallintamekanismit ja personointi on rakennettu sisään alusta alkaen.
- Varmista tulevaisuus ketteryydellä: Tiimien osaamisen kehittäminen ja digitaalisten verkkokauppojen nykyaikaistaminen ovat välttämättömiä fintech-yritysten ja muuttuvien kuluttajaodotusten kanssa kilpailemiseksi.
Jaksot
- [00:00] Kompromissi, jonka jokainen tuotepäällikkö kohtaa
- [01:13] Jean Castanonin tie Amexin digitaalisten tuotteiden varatoimitusjohtajaksi
- [02:23] Miltä tulevaisuuteen katsova strategia näyttää vakiintuneessa yrityksessä
- [03:54] Kokeilujen skaalaaminen: 30 testistä yli 120 testiin yhdessä vuodessa
- [05:32] Eri toimintojen välisten tiimien yhdenmukaistaminen yhden mittarin ympärille
- [08:00] Tiimin kapasiteetin kasvattaminen ilman uupumista
- [09:35] Onnistumisen uudelleenmäärittely: miksi epäonnistuneet kokeilut ovat arvokkaita
- [11:39] Tapaustutkimus: Amexin suositteluohjelman kasvu
- [14:09] Tekoälyn varhaiset pilottihankkeet kokeiluissa ja tuottavuudessa
- [15:32] Digitaalisen verkkokaupan personointi uusille potentiaalisille asiakkaille
- [16:41] Rahoituspalvelujen asiakashankintaa muovaavat trendit
- [18:55] Miten saat yhteyden Jeaniin
Tutustu vieraaseemme
Jean Fernand Castanon on kokenut digitaalisten tuotteiden johtaja American Expressilla, ja hän toimii tällä hetkellä yritysasiakkaiden suosittelut ja verkkokauppa -liiketoiminnan varatoimitusjohtajana Lontoossa. Hänellä on yli 13 vuoden kokemus maksamisesta ja digitaalisesta innovaatiosta, ja hänen uransa kattaa tuotepäällikkyyden, markkinoinnin, analytiikan ja liiketoiminnan kehittämisen – hän on edennyt analyytikon tehtävistä johtoryhmätasolle ohjaamaan asiakashankintastrategioita ja erottautumaan markkinapaikalla. Cambridgen yliopistossa suoritetun MPhil-tutkinnon ja Manchesterin yliopistossa suoritetun BSc-tutkinnon ansiosta Jean yhdistää akateemisen perusteellisuuden Lontoon ja New Yorkin kansainväliseen kokemukseen tuottaakseen vaikuttavia asiakaskokemuksia.
Tämän jakson materiaalit:
- Tilaa The CPO Clubin uutiskirje
- Verkostoidu Jeanin kanssa LinkedInissä
- Tutustu American Expressiin
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
Hannah Clark: Jokainen tuotejohtaja joutuu kohtaamaan saman mahdottomalta tuntuvan valinnan: edetä nopeasti ja rikkoa asioita vai rakentaa kestävästi ja ottaa riski jälkeen jäämisestä. Mutta on olemassa kolmas vaihtoehto, jota useimmat tiimit eivät koskaan harkitse. Entä jos voisit edetä nopeammin olemalla järjestelmällisempi? Entä jos kilpailijoiden päihittämisen salaisuus ei olisikaan kulmien oikominen, vaan niin tehokkaan kokeilukoneiston rakentaminen, että voisit testata ja oppia tahdilla, joka saa nykyisen sprinttinopeutesi näyttämään paikallaan seisomiselta? Entä jos voisit oppia tekemään sen yhden maailman tunnetuimman yrityksen tuotejohtajalta?
Vieraana on tänään Jean Castanon, American Expressin digitaalisten tuotteiden varajohtaja. Jean on työskennellyt Amexilla yli vuosikymmenen eri toimintojen parissa, ennen kuin keskittyi digitaaliseen tuotestrategiaan. Seuraavaksi kuulet, kuinka hänen tiiminsä nelinkertaisti kokeilunopeutensa yhden vuoden aikana, vastoin intuitiota olevan opetuksen siitä, mikä tekee kokeiluista “onnistuneita”, sekä siitä, kuinka he rakensivat suositteluohjelman, joka kasvoi tyhjästä maailman toiseksi suurimmaksi asiakashankintakanavakseen. Aloitetaan.
Ai niin. Käymme tällaisia keskusteluja joka viikko. Jos tämä kuulostaa kiinnostavalta, mikset tilaisi ohjelmaa? Hyvä, aloitetaan.
Tervetuloa takaisin Product Manager -podcastiin.
Jean, on suuri kunnia saada sinut vieraaksemme. Kiitos paljon, että löysit meille aikaa tänään.
Jean Castanon: Kiitos kutsusta.
Hannah Clark: Voitko kertoa hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit nykyiseen tehtävääsi Amexilla?
Jean Castanon: Toki. Liityin American Expressille vuonna 2011 analyytikoksi strategisen suunnittelun ryhmään Lontoossa.
Vuosien varrella sain työskennellä monissa yrityksen toiminnoissa aina markkinoinnista ja liiketoiminnan kehittämisestä useisiin digitaalisiin toimintoihin. Olen siis työskennellyt digitaalisella puolella eri tehtävissä noin kymmenen vuotta. Osa tehtävistä on ollut enemmän toteutukseen keskittyviä ja osa strategisempia. Minua on vuosien ajan motivoinut erityisesti mahdollisuus saada aikaan konkreettinen ja merkityksellinen vaikutus sekä asiakkaillemme että osakkeenomistajillemme ja edistää niin sanottua tarkoituksellista innovointia, joka toivottavasti auttaa yritystä erottautumaan markkinoilla.
Hannah Clark: Hienoa. Tänään tarkastelemme hieman tulevaisuutta ja keskitymme siihen, mitä uusien teknologioiden ja tuotteiden parissa tapahtuu, sekä siihen, kuinka voimme päästä nykyisen kilpailutilanteen edelle.
Aloitetaan siis siitä, miltä tulevaisuuteen suuntautuva tuotestrategia näyttää käytännössä vakiintuneessa yrityksessä, kuten American Expressissä?
Jean Castanon: Mielestämme tulevaisuuteen suuntautuvan lähestymistavan säilyttäminen on todella tärkeää, jotta pystymme vastaamaan asiakkaidemme nykyisiin tarpeisiin mutta myös ennakoimaan tarkasti, mitä he tarvitsevat tulevaisuudessa.
Yksi parhaista toimivista keinoista, jota suosittelisin myös muille tuotejohtajille, on kehittää tuotestrategioita tulevaisuuteen suuntautuvalla tavalla ja hyödyntää jatkuvaa kokeilua. Tämä on tärkeää, koska voit nähdä, miten asiakkaat reagoivat, ja poistaa prosessista subjektiivisuuden mittaamalla heidän todellista käyttäytymistään.
Yrityksenä meillä ei ole perinteisiä pankkikonttoreita, joita muilla saattaa olla, joten digitaalinen läsnäolomme on myymälämme. Meidän on varmistettava, että digitaaliset kokemuksemme vastaavat brändivisioomme tarjota maailman paras asiakaskokemus joka päivä. Tämän saavuttamiseksi tehostamme ja laajennamme parhaillaan kokeilutoimintaamme. Haluamme rakentaa jatkuvasti toimivan ekosysteemin, joka optimoi itseään käyttäjien käyttäytymisen perusteella.
Tämä on erityisen tärkeää, kun tarkastellaan sitä, miten nuoremmat sukupolvet, kuten Z-sukupolvi ja milleniaalit, ovat vuorovaikutuksessa kanssamme digitaalisesti. He muodostavat jo yli 60 prosenttia uusista asiakashankinnoistamme, mutta heillä on myös korkeammat odotukset siitä, millaisia digitaalisten kokemusten tulee olla.
Meidän on siis jatkuvasti kehitettävä toimintaamme vastataksemme näihin tarpeisiin.
Hannah Clark: Oletan, että olet viime aikoina tehnyt TikTok-vastauksia?
Jean Castanon: En vielä.
Hannah Clark: Et vielä. Se saattaa joka tapauksessa olla yliarvioitu juttu. En ole varma, tekeekö kukaan niitä enää. Hyvä, siirrytään kokeilumatkaan. Kasvatatte tänä vuonna 30 testistä yli 120 testiin, mikä on aivan uskomatonta. Kasvu on valtavaa. Mikä sai teidät lisäämään testausta ja kokeilua, ja kuinka rakensitte organisaation valmiudet tukemaan tällaista kasvua?
Jean Castanon: Näin suuri kasvu vain yhdessä vuodessa pelkästään Yhdysvalloissa on suuri harppaus, ja sitä ohjaa useampi tekijä, mutta ennen kaikkea kaksi.
Ensimmäinen on verkkosivustomme liikenteen kasvu, joka antaa meille huomattavasti suuremman alueen, jonka kokemuksia voimme optimoida. Toinen on yhteinen uskomme siihen, että kokeilu on välttämätöntä asiakkaiden muuttuvien tarpeiden tahdissa pysymiseksi. Käytännössä tämä tarkoitti, että meidän oli rakennettava tiimit, työnkulut ja työkalut niin, että testaamisesta tuli ydinkyvykkyys eikä vain jälkikäteen huomioitava asia tai jotain, mitä teemme silloin tällöin.
Järjestäydyimme uudelleen erillisen kokeilutiimin ympärille. Sen päätehtävänä on tunnistaa, rakentaa ja toteuttaa laadukkaita kokeiluja. Tiimiä tukee vahva poikkitoiminnallinen rakenne, joka toimii yhden pohjoistähtimittarin ympärillä. Tässä tapauksessa mittarina on 10 prosentin kasvu konversioasteessa.
Tämä keskittyminen yhdistettynä johdon tukeen ja sponsorointiin sekä tarvittaviin investointeihin on ollut keskeinen tekijä siinä, mikä auttaa meitä kiihdyttämään kokeiluohjelman nopeutta ja vaikutusta.
Hannah Clark: Hmm. Olen todella kiinnostunut siitä, miten koko tiimi käytännössä saadaan toimimaan yhdessä tämän 10 prosentin konversiokasvun saavuttamiseksi.
Miten sovitatte yhteen nämä useat toiminnot? Mukana ovat tuote, suunnittelu, teknologia, analytiikka ja markkinointi. Kuinka saatte kaikki samalle sivulle työskentelemään tämän yhden tietyn tavoitteen eteen?
Jean Castanon: Se ei ole aina helppoa, en valehtele. Mielestäni tärkeintä on aloittaa määrittelemällä mittari, joka puhuttelee kaikkia osapuolia.
Tässä tapauksessa tarkastelimme asiaa liiketoiminnan ja markkinoinnin näkökulmasta: konversio mittaa kasvua. Se oli siis merkityksellinen mittari, joka puhutteli näitä toimintoja. Tuotteen ja suunnittelun kannalta se puolestaan sopi hyvin tyypillisiin tavoitteisiimme.
Kyse on käyttäjäkokemuksen kitkan poistamisesta ja siitä, että tuote toimii tehokkaasti ja tarkoituksenmukaisesti. Teknologian ja analytiikan näkökulmasta konversio on puolestaan hyvä mittari, koska se kertoo, kuinka hyvin järjestelmien saatavuus- ja suorituskykymittarit toimivat ja kuinka hyvin oivallukset toteutuvat.
Konversiosta tuli siis edistymisen yhteinen kieli ja yksi mittari, joka yhdisti eri näkökulmat varmistaen, että tämä laiva kulki samaan suuntaan. Keskitymme myös tämän yhden pohjoistähtimittarin lisäksi avoimuuden luomiseen koko tiimin kesken.
Jaamme oivalluksia ja seuraamme suorituskykyä, järjestämme säännöllisiä tapaamisia ja tunnistamme, mikä toimii ja mikä ei, koska kaikki kehittyy jatkuvasti. Tämä selkeys auttoi meitä toimimaan yhtenä järjestelmänä erillisten, keskenään kilpailevia tavoitteita ajavien tiimien sijaan.
Tuloksena on paljon koordinoidumpi lähestymistapa asiakashankinnan suppilon optimointiin.
Hannah Clark: Sanoisin, että tämä on unelmatilanne. Mielestäni kyse on erittäin yleisestä ongelmasta myös pienemmissä kasvuyrityksissä: kuinka eri osastot saadaan työskentelemään tiiviisti yhdessä ilman siiloutumista, joka estää ihmisiä tekemästä työtä tehokkaasti tai saavuttamasta täydellistä yhteisymmärrystä toimintojen välillä.
Se on todella innovatiivista. Puhutaan hieman tiimin kapasiteetista. On yksi asia saada kaikki nämä ihmiset työskentelemään yhden pohjoistähtimittarin ympärillä, mutta toinen asia on työmäärän hallinta ja sen varmistaminen, että ihmiset työskentelevät kestävästi, sopivalla tahdilla eivätkä joudu viiteen eri suuntaan.
Se on aivan erilainen tehtävä. Kuinka ylläpidätte tällaista keskittymistä suuressa organisaatiossa, jossa kilpailevia prioriteetteja on jatkuvasti?
Jean Castanon: Tärkeintä oli mielestäni perustaa erillinen tiimi, joka keskittyy yksinomaan kokeiluun. Joka päivä herätessään sen jäsenet ajattelevat tätä asiaa, ja se on heidän ydintehtävänsä.
Näin he eivät joudu vetäytymään mukaan kaikkiin muihin projekteihin, joita prioriteettien muuttuessa jatkuvasti syntyy. Heidän koko tehtäväkenttänsä on kokeilujen toteuttaminen, optimointi ja skaalaaminen. Lisäksi he auttavat ydintiimejä toteuttamaan kokeiluja itsenäisesti tarjoamalla asiantuntemusta ja projektinhallinnan tukea.
Tarkastelemme asiaa kolmesta näkökulmasta. Ensimmäinen on osaaminen. Kokosimme yhteen oikean poikkitoiminnallisen yhdistelmän ihmisiä, ei vain tuotteen vaan myös suunnittelun, analytiikan, insinöörityön ja monien muiden toimintojen, kuten lakiasioiden, parista. Lisäksi kehitämme tiimin jäsenten osaamista, jotta he pysyvät ulkoisen toimintaympäristön muutosten tahdissa.
Toinen näkökulma on prosessi. Tarkastelemme perusteellisesti kokeilun koko elinkaaren jokaista vaihetta aina idean syntymisestä ja selvitystyöstä rakentamiseen, toteutukseen ja kaikkiin siihen liittyviin palautesilmukoihin asti. Tunnistamme vaiheet, joissa syntyy pullonkauloja, ja korjaamme ne, jotta ne eivät hidasta meitä.
Kolmas ja erittäin tärkeä osa on työkalut ja teknologia. Arvioimme jatkuvasti teknologiapinoamme, mutta teemme myös yhteistyötä kokeiluihin erikoistuneiden ulkoisten toimittajien kanssa. Näin voimme edetä nopeammin ja keskittyä siihen, minkä osaamme parhaiten.
Hannah Clark: Ymmärrän. Halusin kysyä hieman tuloksista, koska tämä on asia, jonka kanssa jokainen organisaatio, olipa kyseessä startup, kasvuyritys tai suuryritys, joutuu painimaan. Meihin kohdistuu paine edetä nopeasti, etenkin tässä tilanteessa, jossa innovointi tapahtuu nopeammin kuin koskaan.
Kehityssyklit etenevät tällä hetkellä salamannopeasti. Siksi paine muuttaa suuntaa on valtava, jos kokeilut eivät heti osoita kasvua tai lyhyen aikavälin tuloksia, vaikka olisimme melko varmoja siitä, että kokeilun jatkaminen ja sen kypsymiselle ajan antaminen voisi tuottaa pitkän aikavälin tuloksia.
Kuinka olette muuttaneet ajattelutapaa American Expressissä organisaatiotasolla, ja mitä neuvoja antaisit muille johtajille, jotka kohtaavat vastaavaa kulttuurista ja taloudellista painetta saada kokeiluista tuloksia ja jatkaa eteenpäin?
Jean Castanon: Haluaisin nostaa esiin kaksi asiaa.
Ensimmäinen liittyy nopeuteen. Nopeus on erittäin tärkeää, koska mitä nopeammin opit, sitä parempi. Näin et käytä yhdeksää kuukautta sen selvittämiseen, tuottaako jokin halutun lopputuloksen vai ei. Toinen asia, joka on usein suurin haaste, liittyy käsitykseen, että jos kokeilu ei tuota konversion kasvua, se on epäonnistunut.
Näinhän ei ole. Tämän ymmärtäminen vie hieman aikaa. Olemme muuttaneet kulttuuria määrittelemällä uudelleen, miltä onnistuminen näyttää, ja asetamme oppimisen itsessään arvokkaaksi lopputulokseksi, emme ainoastaan konversion kasvua, joka on edelleen pohjoistähtimittarimme. Mainitsin aiemmin, että tavoittelemme 10 prosentin kasvua konversiossa.
Meillä on myös kattava tuloskortti, jossa tarkastellaan muita kokeilujen tuloksia, kuten nopeutta, onnistumisastetta ja testattavien variaatioiden määrää.
Neuvoni muille tuotejohtajille on valmis investoimaan oppimiskulttuurin rakentamiseen jo varhaisessa vaiheessa. Se vie aikaa ja on itsessään vaikeampi asia testata.
Usein oletus on, että julkaistaan jokin asia ja opitaan sen jälkeen. Antakaa siis tiimeille tilaa testata ideoita ilman epäonnistumisen pelkoa ja varmistakaa, että tarkoituksesta ja prosessista vallitsee vahva yhteisymmärrys.
Hannah Clark: Hyvä. Kuulostaa varsin järkevältä prosessilta. Haluaisin puhua jostain hieman hauskemmasta.
Siirrytään American Expressin suositteluohjelman tapaustutkimukseen. Ohjelmasta on kasvanut maailmanlaajuisesti toiseksi suurin asiakashankintakanavanne, mikä on valtava saavutus etenkin American Expressin kokoiselle yritykselle. Se kasvoi lähes tyhjästä kymmenen vuoden aikana, joten ohjelma on ollut valtava menestys.
Mitkä tuotevalinnat tekivät ohjelmasta mielestäsi menestyksekkään, ja kuinka skaalasitte sen kansainvälisesti?
Jean Castanon: Uskokaa tai älkää, se alkoi kansainvälisiltä markkinoilta, Ranskasta, ja levisi sieltä maailmanlaajuiseksi. Yksi suositteluohjelmaamme koskevista keskeisistä tuotevalinnoista oli sen johtaminen todellisena tuotteena jo varhaisista vaiheista lähtien. Tämä tarkoitti, että tarkastelimme perusteellisesti koko kokemusta ja optimoimme käyttäjäpolkua.
Keskityimme muutamaan keskeiseen asiaan. Ensinnäkin perusinfrastruktuuri oli ratkaisevan tärkeä. Sen piti olla joustava ja skaalautuva kaiken toimintamme perustana. Toinen asia oli yksinkertaistaminen: käyttäjälle piti tehdä kaikki helpoksi, intuitiiviseksi ja saumattomaksi.
Esimerkiksi testaamme parhaillaan QR-koodeja henkilökohtaisiin suositteluihin sekä viivästettyjä suositteluja, joissa haluat ehkä suositella jotakuta, mutta annat hänen tutustua asiaan vasta kotiin päästyään. Olennaista on helpottaa ohjelman synnyttämää leviämistä ja samalla ylläpitää oikeanlaista käyttäytymistä.
Seuraava asia on personointi, joka on tietenkin ollut kuuma aihe jo vuosien ajan. Hyödynnämme tässä monia keinoja, kuten tekoälyä ja data-analytiikkaa, personoidaksemme jäsenillemme ja heidän ystävilleen tarjoamiamme kannustimia sekä heidän näkemäänsä kokemusta. Kaiken taustalla on viimeisenä valvonta.
Samalla tavalla kuin voimme kannustaa hyvään käyttäytymiseen, voimme kohdata myös päinvastaista käyttäytymistä. Tämän leviämisen mahdollistaminen edellyttää asianmukaista valvontaa, jotta ohjelma houkuttelee parhaat asiakkaat ja juuri sellaiset asiakkaat, joita haluamme. Olemme siis käyttäneet vuosien aikana monipuolista lähestymistapaa.
Ohjelma menestyy edelleen hyvin, erityisesti nuorempien kortinhaltijoiden keskuudessa. Noin 75 prosenttia suositteluistamme johtaa milleniaalien ja Z-sukupolven edustajien hankintaan. Tämä vastaa myös sitä, mitä näemme heidän digitaalisessa käyttäytymisessään. Nämä ryhmät ovat erittäin aktiivisia digitaalisesti, ja he ovat itse tottuneet suosittelemaan enemmän, mikä ruokkii tätä viraalia kehää.
Hannah Clark: Haluaisin puhua hieman lisää tekoälystä, jonka mainitsit olevan yksi työkalupakkisi työkaluista näiden prosessien aikana. Millaisia käyttötapauksia olette pilotoineet? Voitko kertoa, mitä olette tutkineet ja kuinka arvioitte, ovatko tekoälyn tuottamat tulokset sellaisia, että niiden kehittämistä tai käyttöönottoa kannattaa jatkaa?
Jean Castanon: Generatiivisen tekoälyn osalta olemme vielä melko varhaisessa vaiheessa, mutta sillä tulee ehdottomasti olemaan hyvin käytännöllisiä vaikutuksia tuotekehitykseemme ja kokeiluprosesseihimme kokonaisuudessaan. Tällä hetkellä pilotoimme käyttötapauksia, jotka keskittyvät enemmän sisäisen tuottavuuden parantamiseen. Tällaisia ovat esimerkiksi ideoiden käsittelyn nopeuttaminen, niiden muuttaminen testattaviksi hypoteeseiksi, suunnitelmien muuntaminen koodiksi ja kykymme iteroida nopeammin.
Pystymme kokeilemaan näitä työkaluja ja generatiivista tekoälyä, koska meillä on onneksi tekninen mahdollistamiskerros, joka tarjoaa asianmukaiset suojakaiteet. Se antaa teknisille tiimeille mahdollisuuden keskittyä innovointiin ilman, että valvontamekanismeja tarvitsee rakentaa uudelleen. Olemme kuitenkin edelleen varhaisessa vaiheessa.
Hannah Clark: Haluaisin puhua myös teidän myymälästänne. Mainitsit, että myymälänne on tavallaan digitaalinen pankkikonttori. Teillä ei ole fyysisiä toimipaikkoja, joissa ihmiset voisivat vierailla. Kuinka lähestytte personoitua kokemusta niiden potentiaalisten asiakkaiden kohdalla, jotka eivät vielä tunne American Expressiä?
Tehän luotatte hyvin erilaisiin signaaleihin kuin yritykset, joilla on fyysisiä toimipaikkoja.
Jean Castanon: Olet aivan oikeassa siinä, ettei meillä ole fyysisiä pankkikonttoreita kuten alueellisilla pankeilla. Verkkosivustomme on käytännössä digitaalinen pankkimme. Uusien potentiaalisten asiakkaiden kohdalla personointi voi olla hankalaa, koska yleensä hyödynnämme digitaalista käyttäytymisdataa kokemusten personointiin.
Olemme vuosien aikana rakentaneet digitaalisen järjestelmän, jonka avulla voimme personoida kokemusta dynaamisesti käyttäjän edetessä hankintasuppilon läpi. Kun opimme enemmän heidän vuorovaikutuksensa, käyttäytymisensä ja ilmoittamiensa tietojen perusteella, voimme mukauttaa heidän näkemiään tuotteita, ominaisuuksia ja tarjouksia tai jopa koko kokemusta.
Tuomme tähänkin aiemmin mainitsemani testaa ja opi -ajattelutavan. Digitaalisesta myymälästämme tulee tila, jossa kokeilu on keskeinen tapa kehittää kokemuksia, eikä vain työkalu, jota käytämme silloin tällöin.
Hannah Clark: Hyvä. Haluamme aina puhua myös trendeistä.
Sanoimme aiemmin tarkastelevamme kahta askelta eteenpäin. Kun katsomme tulevaisuutta sekä trendejä ja teknologioita, joiden uskot voivan olla häiritsevimpiä rahoituspalvelujen asiakashankinnan alueella, kuinka American Express asemoi itsensä pysyäkseen muutosten edellä?
Jean Castanon: Seuraamme tarkasti muutamaa merkittävää trendiä. Tämä ei ole täydellinen luettelo, mutta nämä tulevat ensimmäisenä mieleen. Yksi on asiakkaiden välittömyyteen ja merkityksellisyyteen kohdistuvien odotusten kehittyminen. Kun tekoäly sulautuu yhä tiiviimmin kuluttajien päivittäisiin työkaluihin, tämä muuttuu entistä tärkeämmäksi.
Meidän on jatkettava mainitsemani personoinnin priorisointia, mutta myös kokemustemme ja keskeisten asiakashankintakanaviemme, kuten aiemmin käsittelemämme suositteluohjelman, helppokäyttöisyyden kehittämistä.
Toinen erittäin tarkasti seuraamamme trendi liittyy siihen, miten käyttäjät etsivät tietoa verkosta. Tämä muuttuu edelleen, ja se on muuttunut jo useiden vuosien ajan. Kehitämme strategiaamme pysyäksemme tämän muutoksen edellä. Haku säilyy keskeisenä tapana olla vuorovaikutuksessa käyttäjien kanssa, ja se muokkaa sekä teknologista ajatteluamme että sisältöstrategiaamme, jotta pysymme kuluttajien keskeisten käyttäytymismuutosten tahdissa.
Viimeisenä mainitsen kilpailuympäristön muutoksen. Emme kilpaile enää vain perinteisten kortinmyöntäjien kanssa asiakkaiden lompakko-osuudesta ja huomiosta. Fintech-yritykset ovat nykyään yleisiä, ja ne määrittelevät myös digitaalisiin kokemuksiin liittyviä käyttäjien odotuksia. Uskon siis vahvasti, että kykymme testata ja oppia nopeasti tulee olemaan erottautumistekijä.
Siksi investoimme niin paljon aiemmin mainitsemaamme infrastruktuuriin. Digitaalisen myymälämme ja konttorikokemustemme modernisointi sekä tiimiemme osaamisen kehittäminen kaikissa näiden kokemusten toteuttamiseen osallistuvissa toiminnoissa ovat ratkaisevan tärkeitä, jotta voimme muuttua ketterämmiksi ja menestyä tällä alueella.
Suhtaudumme tulevaisuudenkestävyyteen siis hyvin harkitusti. Rakennamme järjestelmämme ja prosessimme kestäviksi, joustaviksi ja sellaisiksi, etteivät ne ole riippuvaisia yhdestä henkilöstä tai yhdestä tiimistä. Myös tämä viimeinen osa on mielestäni erittäin tärkeä.
Hannah Clark: Kyllä, ehdottomasti. Kaikkien näiden osa-alueiden jatkuva hiominen on käynnissä oleva prosessi.
Kiitos paljon. Tämä on ollut upeaa. Arvostan todella sitä, että käytit kiireisestä aikataulustasi aikaa keskustellaksesi kanssamme. Missä ihmiset voivat jatkaa keskustelua kanssasi verkossa?
Jean Castanon: Löydät minut LinkedInistä. Kiitos paljon kutsusta. Keskustelumme oli todella mukava.
Hannah Clark: Niin minustakin. Kiitos paljon ja pidä huolta itsestäsi.
Kiitos kuuntelusta. Saat lisää hyödyllisiä oivalluksia, käytännön oppaita ja työkaluarvosteluja tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämän kaltaisia keskusteluja tilaamalla The Product Managerin sieltä, missä kuuntelet podcasteja.
