Miksi uusien taitojen omaksuminen on niin vaikeaa

Hannah Clark: Kuuntelet The Product Manager -podcastia, jonka esittelee The CPO Club. Muista tilata podcast ja tutustua osoitteeseen cpoclub.com, josta löydät lisää ainutlaatuista sisältöä.

Ennen kuin aloitamme, sinun on hyvä tietää, että tämä on todella tärkeä jakso kaikkien tuotealalla työskentelevien kuunneltavaksi. Ei vain siksi, että se auttaa sinua hankkimaan uusia taitoja, vaan koska siinä käsitellään ratkaisevan tärkeää tekijää, joka vaikuttaa organisaatiosi jokaisen osa-alueen tehokkuuteen — oppimista. Kun asiaa ajattelee, kaikki johtamistavastasi tuotteen perehdytysprosessiin ja GTM-strategiaasi liittyy siihen, kuinka hyvin organisaatiosi ymmärtää, miten ihmiset oppivat uusia tapoja ja taitoja. Ja ollaan rehellisiä: ainakin yhdellä näistä alueista useimmat yritykset eivät onnistu kovin hyvin. Mutta tämän jakson nauhoittamisen jälkeen olen vakuuttunut siitä, että menestyksen parhaiten varjeltu salaisuus on ajatella kuin opettaja.

Tämän päivän vieraani on Maxine Anderson, Aristin, tekstipohjaisen oppimisalustan, toinen perustaja ja CPO. Ennen kuin Maxinesta tuli perustaja, hän oli opettaja. En liioittele sanoessani, että Aristin konseptin loistava yksinkertaisuus teki minuun valtavan vaikutuksen. Haluan sinun erityisesti kuulevan Maxinen syvällisen ymmärryksen siitä, miten ihmiset oppivat, ja paitsi siitä, kuinka läheisesti se liittyy organisaation tärkeimpiin menestyksen mittareihin, myös siitä, kuinka kallista on epäonnistua tässä. Kuulet, miksi suurempi tietomäärä ei tarkoita suurempaa oppimista, millaisia mahdollisuuksia useimmat yritykset eivät hyödynnä sidosryhmien ja asiakkaiden tulosten parantamisessa sekä millainen rooli generatiivisella tekoälyllä on oppimisen, opettamisen ja tulosten saavuttamisen muuttamisessa. Aloitetaan.

Ai niin, käymme tällaisia keskusteluja joka viikko, joten jos tämä kuulostaa kiinnostavalta, mikset tilaisi podcastia? Hyvä, aloitetaan.

Tervetuloa takaisin The Product Manager -podcastiin.

Maxine, kiitos, että järjestit aikaa keskustelulle kanssamme tänään.

Maxine Anderson: Totta kai. Olen todella innoissani.

Hannah Clark: Voisitko kertoa hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit siihen, missä olet tänään?

Maxine Anderson: Aloitin itse asiassa opettajana Oregonin maaseudulla, missä rakensin koulutusohjelmia lähes ilman resursseja. Yritin selvittää, miten koulutuskokemuksilla voi saada aikaan vaikutuksia oppilaisiin – samanlaisia vaikutuksia kuin opettajilla on oppilaisiinsa – ja koin sen hyvin henkilökohtaiseksi.

Tämän kokemuksen aikana näin, kuinka puutteellista oppimisen saatavuus oli ja kuinka perinteiset koulutusmuodot eivät oikeastaan vastanneet ihmisten yksilöllisiin tarpeisiin. Siirrytään nopeasti yliopistoaikoihin. Perustin Aristin yhdessä kahden yliopistoystäväni kanssa. He työskentelivät myös koulutuksen voittoa tavoittelemattomalla sektorilla. Tarkoituksemme oli pohjimmiltaan ratkaista sama ongelma, mutta laajassa mittakaavassa. Se oli aina ollut tavoitteeni: miten ihmisille voidaan tarjota oikeat taidot tai tiedot ilman luokkahuoneen, oppimisen hallintajärjestelmän tai perinteisen koulutusohjelman vaatimaa ylimääräistä työtä.

Siten päädyin perustamaan Aristin. Huomasimme, että suurin osa ihmisen elämästä kuluu työelämässä, joten yritysoppiminen on alue, jolla voimme saada aikaan suurimman vaikutuksen.

Hannah Clark: Kyllä, se käy täysin järkeen, ja tehtävä on myös todella hieno. Haluaisin kuulla hieman lisää siitä, miten yhdistitte ajatuksenne Aristin konseptia kehittäessänne.

Voisitko myös ehkä hieman esitellä, miten se toimii? Se on mielestäni todella innovatiivinen tuote.

Maxine Anderson: Yksinkertaisesti sanottuna tuotteemme toimittaa tietoa ja oppimissisältöä ihmisille niiden viestintävälineiden kautta, joita he käyttävät päivittäin. Tekstiviestien, Slackin ja Microsoft Teamsin kautta työpaikoilla. Microsoft Teamsia, tekstiviestejä ja Slackia käytetään paljon esimerkiksi kentällä työskentelevien ihmisten keskuudessa. Tekstiviestit ovat todella helposti saavutettavia, joten oppimisen toimittaminen niiden kautta on erittäin tehokasta. Meillä on päästä päähän -alusta sisällön luomiseen ja analytiikkaan.

Tekoäly on mukana koko kokemuksessa, jotta voimme todella auttaa muuttamaan sitä, miten organisaatiot järjestävät oppimista tässä nopeasti muuttuvassa työskentelytavassa.

Hannah Clark: Minusta on todella hienoa, että tuotteessa lähdetään liikkeelle olemassa olevista osaamisista ja toiminnoista, jotka tunnemme jo ennestään, ja laajennetaan niitä innovatiivisilla tavoilla.

Haluaisin puhua hieman oppimisen esteistä, joita ihmiset yleensä kohtaavat. Mainitsit jo muutamia esimerkkejä ihmisistä, joiden kanssa sinä ja kollegasi työskentelitte, mutta yleisesti ottaen me kaikki kohtaamme tiettyjä oppimisen esteitä, erityisesti yritysoppimisen parissa.

Mitä havaitsit, mikä sai sinut pohtimaan tätä vaihtoehtoista tapaa toimittaa tietoa?

Maxine Anderson: Hyvä kysymys. Puhun ehkä sellaisista ahaa-elämyksistä, joista me tuotemaailmassa puhumme. Oppimisessa ei aina ole kyse sisällöstä, vaan oikeastaan asiayhteydestä. Tällä tarkoitan sitä, että yritin opettaa joillekin opiskelijoille talouslukutaitoa, ja rehellisesti sanottuna heitä nolotti mennä tunnille tai heillä ei ollut aikaa istua siellä työn ja koulun välissä.

He eivät todellakaan istuisi tuntikausia videokoulutuksessa. Silloin ymmärsin, että tietoa on niin valtavasti. Elämme tietojen aikakautta – tai olemme ehkä siirtymässä siitä pois – mutta pitkään esteenä ei ollut tiedon puute. Esteenä olivat psykologia ja asiayhteys: miten oppiminen tehdään ihmiselle mahdolliseksi.

Monet perinteiset muodot itse asiassa pahentavat näitä esteitä. Aristin kohdalla minä ja kanssaperustajani koimme kaikki erilaisia ahaa-elämyksiä. Emme yksinkertaisesti päässeet yli siitä, kuinka yksinkertainen Arist oli ratkaisuna niin monimutkaiseen ongelmakokonaisuuteen kuin koulutus. Kun koulutusjärjestelmään ja ihmisten oppimistapoihin perehtyy, kokonaisuus on todella monimutkainen. Olin siitä lukion jälkeen aivan ymmälläni, ja minusta oli erittäin motivoivaa, kuinka yksinkertainen Arist oli: ihmisille toimitetaan tietoa tekstiviestillä, sitä voidaan automatisoida ja tarjota ihmisille juuri silloin, kun he sitä tarvitsevat.

Sen yksinkertaisuus oli mielestäni ideana tarttuva. Myös kanssaperustajani kokivat jotakin vastaavaa. Ensimmäisen kerran kuulin Michaelin kertovan, että hän lähetti tekstiviestillä yrittäjyyteen liittyvää tietoa opiskelijoille Jemeniin.

Se oli ainoa tapa tavoittaa heidät. Ajattelin, että kaikki käyttävät tekstiviestejä – miten niitä ei käytetä oppimisen välineenä? Kysyin häneltä, mitä teknologiaa hän käyttää. Hän vastasi, ettei mitään: hän lähetti viestit ihmisille käsin. Ihmettelin, miten tällaista ratkaisua ei ollut olemassa. Se oli niin yksinkertainen ja unohdettu ratkaisu koulutuksen monimutkaisiin haasteisiin, joissa oppijaa ei mielestäni aseteta etusijalle.

Hannah Clark: Olen kanssasi samaa mieltä. Kun sanot, että perinteiset oppimisen välineet tavallaan vahvistavat näitä haasteita, mitä tarkoitat? Haluaisin kuulla esimerkkejä siitä, miten perinteinen tyyli ei oikein kohtaa oppijoita puolivälissä.

Maxine Anderson: Näen sen kahdessa paikassa.

Kun työskentelin perinteisemmän koulutuksen parissa, koulut itsessään olivat esteitä. Koin tämän Oregonin maaseudulla: joskus opiskelijat eivät tulleet tunnille. Kouluun lähteminen oli este. Toinen este liittyi siihen, että koululla oli ristiriitaisia kannustimia.

Organisaatiotasolla kouluilla oli paljon asioita, joista ne olivat stressaantuneita. Koulujen liiketoimintamalli on vaikea, opettajille ei makseta tarpeeksi, ja niiden on täytettävä osavaltioiden ja liittovaltion säädökset. Lopulta oppijasta tulee viimeinen prioriteetti, mikä on surullista mutta totta.

Tämä on yksi esimerkki. Yritysoppimisessa käytämme usein esimerkkiä, jonka mukaan oppimiseen pääsemiseen tarvitaan keskimäärin seitsemän napsautusta. Ensin on avattava verkkosivusto, kirjauduttava sisään, napsautettava video auki, käynnistettävä se ja hyväksyttävä jokin turvallisuuteen liittyvä vahvistus.

Kun lopulta pääset perille, ajattelet jo, että sinun pitää lähteä hakemaan lapset, ulkoiluttaa koira tai tehdä jotakin muuta. Tämä on vain yksinkertainen esimerkki, mutta tarvittavan tiedon saamiseen – jotta voisit tehdä työsi, suoriutua paremmin tai oppia paremmin – liittyy paljon esteitä.

Hannah Clark: Mielestäni olemassa olevien toimintatapojen hyödyntämisestä ja niiden päälle rakentamisesta on paljon sanottavaa. Ihmisiltä ei pitäisi pyytää pyörän keksimistä uudelleen silloin, kun heille opetetaan jotain.

On itse opittava asia, mutta lisäksi on mietittävä, miten siihen päästään ja miten kaikelle sille varataan aikaa.

Maxine Anderson: Sanon aina, että teknologian pitäisi vähentää monimutkaisuutta. Tuoteihmiset ja insinöörit haluavat helposti rakentaa hienoimpia mahdollisia tuotteita, ja ne voivat olla hämmästyttäviä ja kauniita, mutta pystyykö kukaan oikeasti käyttämään tai hyödyntämään niitä? Se on todella tärkeä periaate.

Hannah Clark: Ehdottomasti. Puhuimme aiemmin ja mainitsit, että useimpien ihmisten tarvitsee tietää tietystä aiheesta vain kaksi tai kolme asiaa.

Miten tämä periaate ohjaa sisällön toimittamista Aristissa ja suhtautumistasi oppimiseen yleensä?

Maxine Anderson: Kuten mainitsin, haluamme pienentää sitä estettä, joka liittyy siihen, että ihmiset pääsevät käsiksi siihen, mitä heidän todella tarvitsee tietää. Haluamme, että ihmiset saavat tarvitsemansa tiedon oikeaan aikaan.

Uskomme, että organisaatioiden nykyisessä toiminnassa on aukko. Hyvät myyntiedustajat esimerkiksi hukkuvat käsikirjoihin ja viitekehyksiin, ja heidän edellytetään käyvän kaikki koulutukset läpi. Sisältö voi olla erinomaista, mutta kun he ovat astumassa kokoukseen, mitkä ovat ne kaksi asiaa, jotka heidän pitää tietää voittaakseen kaupan tai viedäkseen sitä eteenpäin?

He eivät tarvitse ennen kokousta 200 sivua tietoa. Syvällisemmälle valmennukselle ja muulle vastaavalle on paikkansa, mutta markkinoilla on aukko ratkaisuissa ja oppimisessa: ne eivät ratkaise sitä, mitkä ovat tärkeimmät tiedettävät asiat. Organisaatioiden koulutus ei ole rikki siksi, että sisältö olisi huonoa.

Se on rikki, koska sitä ei ole suunniteltu ihmisten tarpeen hetken ympärille. Yksi asiakkaistamme esimerkiksi suunnittelee uudelleen toimintaansa ja siirtyy taidoista ja kyvykkyyksistä enemmän tuotemalliseen ajatteluun. He kysyvät, mitä tehtäviä ihmiset tekevät viikoittain ollessaan vuorovaikutuksessa työkalujen kanssa. Se auttaa heitä myös integroimaan tekoälyä paremmin, mikä on kiinnostavaa.

Toinen esimerkki: yksi asiakkaistamme on yksi maailman vanhimmista vakuutusyhtiöistä. Heillä oli vaikeuksia kouluttaa asiakaspalvelijoita parantamaan CSAT-pisteitä. He ottivat Aristin käyttöön ongelman ratkaisemiseksi, mutta monet heidän oppimissisältöjen suunnittelijoistaan sanoivat, ettei tietoa voisi vähentää niin paljon. Emme voisi rajoittaa sitä 1 200 merkkiin, joka on tuotteemme pakottava rajoite.

He vastustivat ajatusta voimakkaasti. Sanoimme, että kokeilkaa vain tekoälytyökaluamme ja yrittäkää kirjoittaa sisältö lyhyesti. He palasivat myöhemmin ja sanoivat, että se oli todella hyvä harjoitus, koska he ymmärsivät, kuinka suuren osan koulutuksesta puhelinpalvelun työntekijät eivät yksinkertaisesti tule lukemaan – varsinkaan arjessaan – eikä se oikeastaan ollut edes kriittistä.

He ottivat sen käyttöön ja paransivat CSAT-pisteitään muistaakseni noin 20 prosenttia kolmen oppitunnin kurssilla, koska he pystyivät rajaamaan tiedon olennaisiin osiin. Kuusi kuukautta myöhemmin tapasin heidät uudelleen. He sanoivat käyttävänsä kaikissa työkaluissaan paljon vähemmän tietoa Aristin ansiosta. Pakottava periaate on siis se, mitä ihmiset todella tarvitsevat tietää. Se pätee markkinointiin ja oppimiseen, ja pitkälti kyse on ihmisen psykologiasta: ihmiset pystyvät omaksumaan vain tietyn määrän tietoa.

Hannah Clark: Minulle tulee mieleen käyttäjien perehdytys. Kuinka monta kertaa olet joutunut perehdytyskokemukseen, jossa ajattelet: voi luoja, luen kokonaisen teoksen päästäkseni edes ensimmäiseen ominaisuuteen? Jos työskentelet käyttäjien perehdytyksen parissa ja kuuntelet tätä podcastia, ota tämä tosissasi.

Käyttäjät pystyvät omaksumaan vain tietyn määrän tietoa kerrallaan. Tämä on hyvä periaate kaikessa viestinnässä, sillä meillä on taipumus ajatella, että tarjoamalla kaiken tiedon heti ja selittämällä liikaa annamme kaikille sen, mitä he tarvitsevat.

Usein tämä kostautuu. On hyvä harjoitus tarkastella mitä tahansa viestintää tai oppimista ja karsia se ehdottomaan minimiin. Puhutaan hieman siitä, miten ihmiset saadaan viemään tieto käytäntöön. Kun tieto on toimitettu, miten varmistetaan, että varsinainen opetettava taito on omaksuttu?

Maxine Anderson: Tarkastelemme muutamaa asiaa. Olemme tehneet omaa tutkimustamme siitä, mikä saa aikaan muutoksia. Useimmat oppimistyökalut seuraavat asioita, joita kutsun mahdollisen käyttäytymisen muutoksen ennakoiviksi mittareiksi: kurssi on suoritettu tai taidosta on saatu sertifikaatti. Sitten ajatellaan, että henkilö suoriutuu todennäköisesti paremmin.

Me tarkastelemme esimerkiksi itseluottamuksen kasvua. Tekoälymme arvioi, onko henkilön luottamus omaan kykyynsä puhua aiheesta muuttunut kurssin aikana. Näytämme tämän itseluottamuksen kasvuna. Haemme tietoa myös muista järjestelmistä, jotka mittaavat, onko muutos tapahtunut.

Myyntiedustajan tapauksessa esimerkiksi Gong voisi osoittaa, että hänen varmuutensa tietyn viestintäkehyksen noudattamiseen on kasvanut. Gongissa on tietoa ja luokkia siitä, mitä edustajat sanovat kokouksissa, joten voimme hakea tiedot ja palauttaa ne ylläpitäjälle: tämän kurssin jälkeen nämä onnistumiseen liittyvät osa-alueet muuttuivat kymmenen päivän sisällä.

Pyrimme muuttamaan organisaatioiden toimintaa niin, että ylläpitäjät, mahdollistamisesta vastaavat johtajat ja johto miettivät ensin, mikä todellinen liiketoimintaongelma tai tavoiteltu tulos on. Sen sijaan, että vastaanotetaan koulutuspyyntö ja todetaan, että joku tarvitsee tietyn taidon.

Yritämme työkalullamme muuttaa myös sitä, miten tarpeisiin vastataan organisaatiossa. Johtajilla pitäisi olla ajantasainen näkymä organisaationsa tietoihin, jotta he voivat sulkea olemassa olevia aukkoja nopeasti sen sijaan, että analysointiin, pyyntöjen keräämiseen ja priorisointiin käytetään pitkää aikaa ja 75 prosenttia aukoista jää edelleen sulkematta.

Olemme myös oppineet, ja asiakkaamme vahvistavat tämän, että useimmissa muissa tiimeissä ongelmaa viedään keskitetylle oppimis- ja kehitystiimille tai henkilöstöhallintoon, vaikka ongelma ei useinkaan ole koulutuksessa. He eivät oikeasti tarvitse lisää mahdollistamista.

Ongelma voi olla esimerkiksi se, ettei viestintäkehys ole järkevä tai että ihmiset tarvitsevat enemmän aikaa esimiehensä kanssa. Joskus ongelma ja ratkaisu eivät liity oppimiseen, vaikka organisaatiot automaattisesti turvautuvat siihen. Kun myyntitiimillä on vaikeuksia, kaikki saattavat sanoa, että järjestetään neljän tunnin kokous siitä, miten tämä pitäisi esitellä paremmin. Se ei kuitenkaan todennäköisesti ratkaise ongelmaa.

Siksi seuraamme suoriutumista työskentelemällä tiiviisti johtajien kanssa. Pyrimme automatisoimaan tätä tekoälyagenttien ja eri järjestelmistä haettavan tiedon avulla, jotta voimme todistaa, että Aristin kautta ihmisille lähetetty kohdennettu mahdollistaminen ja toiminta todella muuttavat heidän käyttäytymistään tai työssäsuoriutumistaan.

Pyrimme siis jatkuvasti kohti menestyksen mittaamisen ihannetta, koska useimmat oppimistyökalut eivät rehellisesti sanottuna pysty siihen. Oletusratkaisuna käytetään sertifikaatteja tai muita asioita, jotka viittaavat mahdolliseen käyttäytymisen muutokseen.

Hannah Clark: Aristin toimitustavassa on kiinnostavaa myös personointi ja se, että se jäljittelee jossain määrin suoraan opettajan opettamana olemisen kokemusta. Oppimisen sosiaalinen ja vuorovaikutuksellinen puoli jää mielestäni usein puuttumaan perinteisestä yrityskoulutuksesta.

Verkkokurssit keskittyvät vahvasti sisältöön, mutta niistä puuttuu suhteisiin perustuva ulottuvuus. Oliko tämä osa sitä, miten suunnittelitte Aristin, tai oletteko huomanneet jotain kiinnostavaa tämän henkilökohtaisempaa yhteyttä jäljittelevän lähestymistavan seurauksena?

Maxine Anderson: En tiedä, pystynkö puhumaan henkilökohtaisesta yhteydestä kovin paljon. Muutama vuosi sitten oli vaihe, jolloin puhuttiin sosiaalisesta oppimisesta ja siitä, että oppiminen tapahtuu esimerkiksi esimiehen kanssa. Se on mielestäni pätevä ajatus, mutta yritämme oikeastaan irrottaa itsemme siitä ja pelillistämisestä samasta syystä: jos annamme ihmiselle vain sen, mitä hän tarvitsee, ja hän luottaa siihen, että annamme hänelle suoriutumiseen tarvittavan tiedon, muita elementtejä ei tarvitse lisätä.

Se, mitä voin sanoa, liittyy kuitenkin siihen, mitä tarkoitat. Ihmiset jakavat tekstiviesteillä paljon enemmän avoimia ajatuksia, ja oppimiskokemuksesta voi tulla henkilökohtaisempi, kun kyse on kahdenvälisestä suhteesta.

Aristissa olemme onnistuneet luomaan laajassa mittakaavassa toimivan oppimisratkaisun, joka tarjoaa kahdenvälisiä kokemuksia. Useimmat oppimistyökalut on tehty yritys- tai muuhun laajamittaiseen käyttöön, mutta kaikkien kokemus on hyvin samanlainen ja tapahtuu alustan kautta, mikä tekee siitä itsessään vähemmän henkilökohtaisen.

Emme välttämättä personoi jotakuta tiettyä yrityksen työntekijää, mutta ymmärrän, mitä tarkoitat, ja sillä on suuri merkitys. Tarkoitan asiayhteyttä ja myös psykologista turvallisuutta. Ihmiset käyvät kursseja ja ajattelevat, että jos johtaja kysyy uudelta esimieheltä, minkä kanssa tämä kamppailee, jakamatta jättämiseen voi olla monia syitä. Tekstiviestillä, kun kurssi auttaa sinua ja on suunniteltu sinua varten, vastaustapasi muuttuu ja saatat hyötyä enemmän, koska olet avoimempi.

Hannah Clark: Aivan. Keskustelun elementti mahdollistaa avoimemman oppimisen. En ole itse käyttänyt alustaa, joten en ehkä halua tehdä liian pitkälle meneviä oletuksia, mutta se vaikuttaa todella hienolta toimitustavalta. Kerro hieman siitä, miten tekoäly on tullut mukaan. Missä näette tekoälyn tuotteenne nykyisessä vaiheessa, ja mihin se sopii yleisesti tässä seuraavan sukupolven koulutusmenetelmässä?

Maxine Anderson: En puhu nyt siitä, mitä ratkaisemme, mutta markkinoilla on paljon tekoälyyn perustuvia roolipelejä, valmennusta ja mukautuvaa oppimista. Olemme ymmärtäneet, että oppimisesta ei usein tule oppijakeskeistä tai työntekijäkeskeistä, koska hallinnollinen kuormitus ja työmäärä ovat niin sekavia.

Tiimien ja organisaatioiden täytyy koordinoida asioita, jotta tehokas mahdollistaminen saadaan käyttöön. Päätimme tarttua siihen, miten organisaatio lähestyy oppimista ylhäältä alaspäin. Ensimmäinen havaintomme oli, että useimmat ihmiset haluavat oppia organisaatiossa, mutta he eivät etsi oppimista itse.

Miksi? Koska sitä ei ole rakennettu heidän tarpeisiinsa. Markkinoilla ei myöskään ole compliance-koulutusta lukuun ottamatta monia työkaluja, jotka on rakennettu oppimisen työntämiseen organisaation tietoon perustuen. Ensimmäinen kerros olettaa, että ihmisillä on tämä tieto.

Toinen kerros on se, että jos tekoäly ja automaatio olisi todella hyvin sisäänrakennettu organisaation kaikkiin työkaluihin, oppimista pitäisi pystyä tarjoamaan ihmisille silloin, kun he sitä tarvitsevat. Olemme siis tekoälyyn perustuva mahdollistamistyökalu. Ratkaisumme on organisaation välitön mahdollistaminen.

En tarkoita vain myynnin mahdollistamista, vaan käytämme mahdollistamista laajassa merkityksessä: kaikkea oppimista, joka auttaa ihmisiä suoriutumaan paremmin. Tekoälymme tekee kaiken tarpeiden ymmärtämisestä sisällön luomiseen ja suorituskykypuutteiden analysointiin. Olemme havainneet, että koko tämä prosessi on muuttumassa.

Historiallisesti suurissa yrityksissä liiketoimintayksiköillä, kuten liikevaihdosta vastaavalla johtajalla, on uusia myyntiedustajia ja uusi myynnin perehdytysohjelma. Niillä voi olla oma mahdollistamistiimi, kuten monilla myyntitiimeillä on. Jos olet esimerkiksi operatiivinen tiimi, joudut viemään asian keskitetylle oppimis- ja kehitystiimille. Pyyntö päätyy heidän jonoonsa, minkä jälkeen he tekevät laajemman tarveanalyysin.

He haastattelevat satoja operatiivisten tiimien ihmisiä tai johtajia, keräävät näkemyksiä ja sanovat sitten, että nyt meillä on kaikki nämä näkemykset. Ihmisinä käsittelemme tiedon, päätämme mitä tehdä, luomme koulutuksen, viemme sen läpi kaikkien hyväksyntäprosessien ja palaamme sen jälkeen asiaan.

Sitten sisältö pitää kääntää ja muokata organisaation eri ryhmille, julkaista ja saada ihmiset omaksumaan se. Koko prosessi kestää vähintään 40 viikkoa.

Se, mikä on muuttunut täysin ja mihin Arist sijoittuu, on se, että yritykset muuttuvat nopeammin kuin koskaan. Erityisesti teknologiayritykset, mutta myös muut yritykset, koska tuotteita on nykyään niin nopea rakentaa, etteivät organisaation muut osat pysy perässä.

Yrityksillä on valtava tulopotentiaali, mutta ne menettävät rahaa. Yksi tunnettu teknologiayritysasiakkaamme julkaisee jatkuvasti uusia ominaisuuksia, myös tekoälyominaisuuksia, eikä yksinkertaisesti pysy mukana. Tukiedustajia ei ole perehdytetty, myyntiedustajat sanovat vääriä asioita eivätkä saa tekoälytyökaluista hyötyä irti. Aukko on valtava.

Aristin päästä päähän -ratkaisu toimii eräänlaisena orkestrointimoottorina. Se ymmärtää, mitä kohti olemme menossa. Kun julkaisu on tulossa, haemme muistiinpanot kaikista olennaisista työkaluista: GitHubin muutoksista, Linearin muistiinpanoista, Jirasta tai muualta. Sitten luomme sisällön, teemme eri tiimeille sopivat versiot, hankimme nopean hyväksynnän ja lähetämme sen eteenpäin.

Tekoälyn on myös tiedettävä, milloin tarvitaan ihmisen hyväksyntä. Voit kuitenkin kuvitella, että teknologia- tai muun yrityksen työntekijät eivät silloin välttämättä enää ole oppimissisältöjen suunnittelijoita, vaan ihmisiä, jotka hyväksyvät sisällön tai ohjaavat sitä oikeaan suuntaan liiketoiminnan haasteiden perusteella.

Heistä tulee enemmän orkestroijia kuin oman työnsä asiantuntijoita. Työnkulkujen on siis muututtava kokonaan, mikä on suuressa yrityksessä erittäin kivuliasta.

Perinteisiin yritysoppimisen työkaluihin voi liittää miljoona tekoälyominaisuutta, mutta se ei muuta ihmisten työskentelytapaa riittävästi, jotta organisaatioiden nykyisiin tarpeisiin voitaisiin todella vastata. Siksi rakensimme työkalun alusta alkaen liiketoiminnan tulosten ympärille sen sijaan, että olisimme optimoineet sen sen perusteella, miten ihmiset nykyään tekevät työtä.

Hannah Clark: Samaistun myös ajatukseen siitä, että ihmisistä tulee enemmän orkestroijia. Olemme puhuneet ohjelmassa aiemmin siitä, että tekoäly voi tavallaan kehittää ihmisten esimiestaitoja. Toimiessasi agenttien ohjaajana tai tarkistaessasi ja ohjatessasi tietoa toimit enemmän ihmisten johtajan ajattelutavalla kuin rakentaessasi kaiken alusta ja heittäessäsi ideoita seinälle nähdäksesi, mikä tarttuu.

On kiinnostavaa nähdä tämä vaikutus monilla eri toimialoilla: asioiden orkestrointi, ohjaaminen ja hiominen sen sijaan, että kaikki pitäisi rakentaa, tulkita ja tehdä käsin. Se saattaa olla tekoälyn viimeaikaisten edistysaskelten suurin vaikutus.

Nyt kun yrityksenne on tässä vaiheessa, mikä on ollut merkittävin oppi? Kuulostaa siltä, että matka on ollut pitkä. Kaikki alkoi kokemuksistasi Oregonin maaseudulla, ja nyt työskentelette yritysasiakkaiden kanssa melko lyhyessä ajassa.

Mitä olet viime vuosina oppinut, minkä haluaisit muiden ihmisten, perustajien ja koulutusalalla työskentelevien tietävän?

Maxine Anderson: Kutsuttiinpa sitä koulutukseksi, oppimiseksi tai mahdollistamiseksi, näen aina tavoitteena sen, että autat jotakuta ymmärtämään potentiaalinsa ja saavuttamaan sen, mitä hän haluaa elämässään.

Se on pohjimmiltaan tarkoitus. Työssä kyse on suoriutumisesta. Lukiossa haluat, että ihminen pystyy lähtemään maailmalle ja saamaan elämältään sen, mitä hän haluaa. Tavoite ei mielestäni toteudu maailman parhaan sisällön avulla.

Se toteutuu tarjoamalla oppimiselle oikean asiayhteyden ja törmäämällä ongelmiin. Se kuulostaa oudolta, mutta teknologian pitäisi saada ihmiset tekemään juuri niin. Älä istu kuluttamassa kolmen tunnin videokoulutusta. Ihmisten pitää päästä harjoittelemaan ja törmäämään ongelmiin, koska silloin asia todella jää mieleen.

Miten kokemus luodaan oikeaan asiayhteyteen juuri silloin, kun sitä eniten tarvitaan? Pidän podcasteja tästä hyvänä esimerkkinä. Rakastan podcastien kuuntelemista ja kuuntelen niitä jatkuvasti, mutta vain noin kymmenen prosenttia niistä saa minut muuttamaan mitään. Se johtuu siitä, että kuuntelen podcastin sattumalta päivää ennen kuin kohtaan kyseisen ongelman tai samana iltana, kun olen kohdannut sen aiemmin päivällä.

Asiayhteys on siis erittäin tärkeä, ja sen luominen ihmisille on olennaista. Uteliaat ihmiset voivat oppia tietoa, mutta teknologiamme tavoitteena ei ole vain se, että ihmiset oppivat. Tavoitteena on, että he muuttavat käyttäytymistään, suoriutuvat paremmin ja kokevat oppimisen vaikutuksen.

Hyvä sisältö on tietysti välttämätöntä, mutta olemme oppineet, ettei se yksin saa ihmisiä hankkimaan uutta taitoa. Se ei tapahdu pelkän sisällön kautta. Tunnen ihmisiä, jotka kuluttavat valtavasti tuotehallintaan liittyvää sisältöä ja kamppailevat silti päivittäisten asioiden kanssa, kuten sen kanssa, miten jokin saadaan oikeasti julkaistua.

Ihmisen käyttäytyminen vaatii harjoittelua ja asiayhteyden, jotta ihmiset voivat todella ymmärtää ja hyödyntää sisältöä.

Hannah Clark: Olen täysin samaa mieltä. Järjestimme pitkään paneelikeskusteluja ja muita livetapahtumia. Ajan mittaan pohdimme, miten voisimme tehdä niistä parempia ja hyödyllisempiä. Päätimme kokeilla paljon käytännönläheisempää lähestymistapaa.

Järjestimme intuitiivisen koodauksen työpajan, jossa oli edelleen vetäjä, juontajat ja muu vastaava rakenne. Pyysimme osallistujia kuitenkin valmistautumaan tuomalla mukanaan muutamia tarvittavia asioita, luomaan tilit valmiiksi ja miettimään alustaa tai konseptia, jota he halusivat kokeilla prototyyppinä.

Kun formaatti perustui seuraamiseen pelkän kuuntelemisen ja abstraktin tiedon omaksumisen sijaan, osallistuminen oli paljon parempaa. Ihmiset pysyivät mukana koko tapahtuman ajan, ja saimme paljon parempaa palautetta siitä, kuinka monta taitoa he todella muistivat. Ero oli valtava.

Voin siis omakohtaisesti sanoa, että asiayhteys on erittäin, erittäin tärkeä.

Maxine Anderson: Yksi mieleeni tuleva asia on se, ettei mikään ole turhauttavampaa kuin kuulla jonkun sanovan jotain todella älykästä ja ajatella, että tämän haluan muistaa ja ottaa käyttöön seuraavassa kokouksessani – ja sitten unohtaa sen kokonaan.

Tällaisella tiedolla on arvoa, mutta tekoälyn ansiosta sisältöä voidaan luoda lennossa ja ihmisille voidaan antaa tietoa juuri silloin, kun he sitä tarvitsevat. Kun siihen yhdistetään hyvä automaatio ja integroitu tieto, vaikutus on valtava.

Se voi toimia organisaation todellisena moottorina. Olen innoissani siitä, miten se muuttaa oppimista.

Hannah Clark: Samoin. Olen hieman pettynyt kuullessani, että tämä tarkoittaa läksyjen olevan oikeasti hyödyllisiä. Voi ei. Joka tapauksessa, kiitos paljon, että liityit seuraamme tänään, Maxine.

Tämä oli todella mukava keskustelu. Missä kuuntelijat voivat seurata työtäsi verkossa ja lukea lisää Aristista?

Maxine Anderson: Löydät meidät osoitteesta www.arist.co. Julkaisen LinkedInissä paljon siitä, miltä oppiminen ja oppimisorganisaatioiden uudistaminen tulevaisuuden työtä varten näyttää. Olen LinkedInissä nimellä Maxine Anderson.

Hannah Clark: Hienoa. Kiitos paljon, että olit mukana.

Maxine Anderson: Kiitos.

Hannah Clark: Seuraavaksi The Product Manager -podcastissa: nyt kun tiedät, miten ihmiset oppivat, seuraava jakso käsittelee sitä, miten ihmiset ostavat. Perehdymme ostajien psykologiaan ja pieniin muutoksiin, joita voit tehdä asiakaskontaktipisteissäsi kasvattaaksesi konversiota, edistääksesi käyttöönottoa ja paikataaksesi kasvustrategiasi aukkoja.

Et halua jättää tätä väliin. Tilaa podcast nyt, niin pääset mukaan seuraavalla kerralla.