Hannah Clarkin vieraana on Chris Butler – Googlen johtava tuotepäällikkö – ja he keskustelevat siitä, miten parempaa tuotteisiin liittyvää päätöksentekoa voidaan edistää raivaamalla häly pois tieltä. Chris kertoo päätöksentekoa määrittävistä, siihen vaikuttavista ja sitä vaikeuttavista tekijöistä, siitä, miten monialaisten tiimien sisällä esiintyvää jännitettä voi ymmärtää ja hallita, sekä työkaluista, joiden avulla esteet voidaan ylittää.
Haastattelun kohokohdat
- Chrisin tausta [1:02]
- Hänen tärkein tehtävänsä on auttaa tuotetiimiä toimimaan mahdollisimman tehokkaasti. Siksi strategia on niin tärkeää. Strategian tarkoitus on auttaa ihmisiä tekemään vaikeista päätöksistä helpompia.
- Tuotepäälliköiden johtaminen tuotepäällikkönä – hyvin ainutlaatuinen rooli siinä mielessä, että kannustimet liittyvät tärkeimmän asiakkaasi, eli tuotepäällikön, auttamiseen. Tuote on jokaisen tuotepäällikön kokemus sekä tuotepäälliköiden ympärille muodostunut käytäntöyhteisö.
- Tuotetoiminnot eivät yleensä toimi hyvin silloin, kun ihmiset luulevat loppuasiakasta omaksi asiakkaakseen tuotetoimintojen roolissa.
Ongelma ei ole siinä, ettei meillä olisi oikeaa työkalua. Ongelma on yleensä siinä, ettemme ole selvittäneet, miten ihmisten pitäisi työskennellä yhdessä – ja juuri siinä tuotetoiminnot todella astuvat kuvaan.
Chris Butler
- Chris esitteli hiljattain vertauksen nimeltä ”tuoteranka” – miten se liittyy yhdenmukaiseen päätöksentekoon? [4:30]
- Tuoterangan tarkoituksena on auttaa ihmisiä ymmärtämään, miten tuotepäälliköt todella liittyvät toisiinsa.
- Päädymme muodostamaan virheellisen käsityksen siitä, miten meidän pitäisi tehdä työtämme.
- Tärkeintä on se, miten teemme päätöksiä tänään, koska emme voi koskaan tehdä päätöstä tulevaisuudessa. Voimme päättää vain tänään.
- Joitakin parhaista käytännöistä, joita Chris on itse käyttänyt tai joista hän on kuullut alan muilta toimijoilta sidosryhmien välisen päätöksenteon helpottamiseksi [7:57]
- Kaikki tuotepäälliköt hoitavat kolmea metatehtävää: maailman epävarmuuden hallintaa, päätöksenteon helpottamista ja yhteisymmärryksen rakentamista.
- Oletamme aivan liian helposti, että tuotepäälliköt tekevät kaikki päätökset, vaikka todellisuudessa koko tiimin pitäisi tehdä päätökset yhdessä.
- Päätös siitä, miten päätetään – asia ei ole aivan niin yksinkertainen, että kerätään joukko vaihtoehtoja, punnitaan niiden hyvät ja huonot puolet ja päätetään sitten ryhmänä. Todellisuudessa meidän pitäisi havaita, että meidän on tehtävä päätös, joka vaikuttaa muihin ihmisiin.
- Mitä tuotepäällikkönä toimiminen tarkoittaa? Tuotepäälliköt haluavat kysyä ”miksi”.
- Chris kertoo puheestaan nimeltä Opeta tiimiäsi tekemällä oppimisesta työn kaltaista.
- Miten Chris on mukauttanut hallintotapaamisia ja tätä käsitettä omaan tiimiinsä ja tehnyt siitä sovellettavamman? [18:59]
- Alkuperäisessä Holacracy-hallintomallissa on kyse jännitteiden käsittelystä, ja niitä nousee toistuvasti esiin retrospektiivisissä tapaamisissa.
- Ihmisten saaminen haluamaan retrospektiiveihin osallistumista on edelleen haaste.
Osa työstämme tuotepäällikköinä on luoda tiimejä, joiden välillä on sopivia jännitteitä.
Chris Butler
- Tekniikka, suunnittelu ja tuotepäälliköt toimivat jännitteisessä tilassa, koska he välittävät eri asioista. Heidän on optimoitava eri asioita tai huolehdittava eri asioista.
- Hallintomalli auttaa meitä ymmärtämään, missä jännitteitä pitäisi olla, missä pitäisi tehdä tietynlaisia päätöksiä ja missä näistä jännitteistä voidaan keskustella.
- Miten Chris käytti sattumanvaraisuutta työkaluna itselleen [22:38]
- Sattumanvaraisuus ei välitä ennakkokäsityksistäsi.
- Sokea piste -harha on sellainen, jonka olemassaolosta et edes tiedä. Siksi kokoonnumme tiimeiksi ja keskustelemme asiakkaidemme kanssa – koska se auttaa meitä pääsemään ulos omasta ajatusmaailmastamme.
- Chris kertoo puheestaan vastakkainasettelevasta tuotteenhallinnasta. Tuohon puheeseen liittyy paljon improvisaatiota, joka kohdistuu huonoihin ideoihin ja sattumanvaraisuuteen.
- Yksi tekniikka, jota Chris käytti paljon: jos ihmiset kärsivät analyysihalvauksesta, hän heittää kolikkoa eikä kerro heille, kumpi puoli tuli. Sen sijaan hän kysyy heiltä: ”Miltä tämä sinusta tuntuu?” Yleensä ihmiset tietävät, kummalle puolelle he haluavat asettua.
- ”Kaoottisen hyvän” tuotepäällikön taustalla oleva tarina [27:28]
- Älykkäät ihmiset, joiden kanssa hän työskentelee, vaikuttavat olevan hyvin varmoja tekemästään työstä ja hyvin järjestelmällisiä siinä, miten he ajattelevat asioista.
- Jos käytät jotain Cynefinin kaltaista viitekehystä, se käsittelee päätöksenteon eri alueita tai yksinkertaisesti ongelmia yleensä. Alueet ovat selkeä, monimutkainen, kompleksinen ja kaoottinen, ja epäjärjestys on tavallaan keskellä.
Tutustu vieraaseemme
Chris Butler on kaoottisen hyvä tuotepäällikkö, kirjoittaja ja puhuja. Hänellä on laaja kokemus tuotteenhallinnan johtamisesta Microsoftilla, Wazella, KAYAKilla, Facebook Reality Labsissa (eli Metassa), IPsoftilla ja Cognizantilla. Nyt hän toimii Googlen koneoppimisen ydintiimin johtavana tuotepäällikkönä, jossa hän vastaa strategiasta ja tuotepäällikkökokemuksen kehittämisestä.
Kaoottisen hyvän tarkoittaa, että meidän ei pitäisi ainoastaan laajentaa sitä, mitä otamme huomioon, vaan meidän pitäisi kyseenalaistaa myös se, mitä jo pidämme itsestään selvänä.
Chris Butler
Tämän jakson materiaalit:
- Tilaa CPO Clubin uutiskirje
- Verkostoidu Chrisin kanssa LinkedInissä ja Twitterissä
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Hannah Clark: Päätöksenteko – ajattelitko koskaan, että se voisi olla näin monimutkaista? Kun tiimi kamppailee jatkuvasti keskenään kilpailevien prioriteettien, sisäisen politiikan ja vaihtelevien asiantuntijuusalueiden kanssa, helppoja päätöksiä ei käytännössä ole. Mutta ohjelman on jatkuttava, joten miten navigoimme päätöksentekoprosessissa, vältämme pattitilanteet ja päädymme silti parhaaseen etenemistapaan?
Tänään kanssani on Chris Butler, Googlen johtava tuotepäällikkö, joka työskentelee koneoppimisen ydinryhmässä. Chris on puhunut laajasti päätöksenteon monimutkaisuudesta tuotepäällikön työssä, ja hän on alkanut tehdä sivutoimisesti ennustuksia tuotteiden tulevaisuudesta. Vitsailen vain – kuulette kohta, mitä tarkoitan. Tänään Chris tarjoaa meille yleiskatsauksen tekijöistä, jotka määrittävät vaikutusvaltaa ja vaikeuttavat päätöksentekoa, siitä, kuinka ymmärtää ja hallita monitoiminnallisissa tiimeissä esiintyviä jännitteitä, sekä joistakin epätavallisista työkaluista, joilla voidaan ohittaa sekä tunnistetut että näkymättömät esteet. Aloitetaan.
Hyvä on, kuuntelijat, kiitos kun liityitte seuraamme. Kanssani on Chris Butler, Googlen johtava tuotepäällikkö koneoppimisen ydinryhmässä. Chris, kiitos paljon, että liityit seuraamme tänään.
Chris Butler: Kiitos kutsusta. Olen innoissani, että pääsemme keskustelemaan kaikesta, mistä aiomme puhua.
Hannah Clark: Aloitetaan lyhyellä taustoituksella. Voisitko kertoa hieman roolistasi, miten päädyit tuotepäälliköksi ja kuinka päädyit Googlelle?
Chris Butler: Toki. Tiimissäni raportoin koneoppimisen ydinryhmän tuotepääjohtajalle. Hän johtaa tuotepäälliköistä, suunnittelijoista, tutkijoista ja asiakasvuorovaikutuksesta vastaavista henkilöistä koostuvaa tiimiä. Oma roolini koostuu oikeastaan kolmesta asiasta. Ensinnäkin autan koko ryhmän strategian kokoamisessa ja ymmärtämisessä. Kutsun toista osa-aluetta tuotepäällikkökokemuksen johtamiseksi tai tuotepäälliköiden tuotepäällikkyydeksi, ja voimme keskustella siitä tarkemmin, jos haluat.
Sen lisäksi teen yleisesti erityisprojekteja. Roolini on ainutlaatuinen. Googlen ulkopuolella osa tästä tunnettaisiin ehkä tuotetoimintona. Googlen sisällä tuotetoiminnolla tarkoitetaan hieman eri asiaa. Olen myös hiljattain saanut tietää, ettei Googlen sisällä oikeastaan käytetä termiä johtava tuotepäällikkö, joten se on ollut varsin kiinnostavaa.
Päätehtäväni on auttaa tuotetiimiä toimimaan mahdollisimman tehokkaasti. Siksi strategia on niin tärkeää: ihmisten auttaminen vaikeiden päätösten tekemisessä helpommin on mielestäni strategian tarkoitus. Autan varapääjohtajaa myös olemaan mahdollisimman tehokas johtaja. Se on nykyinen roolini.
Hannah Clark: Haluaisin kuulla hieman lisää tuotepäälliköiden tuotepäällikkyydestä. Voisitko avata sitä hieman?
Chris Butler: Tuotetoiminnan maailmassa, joka on mielestäni nykyään melko uusi, on pohjimmiltaan kyse ajatuksesta, että teemme paljon niin sanottua liimatyötä. Sillä tarkoitan kaikkia niitä asioita, joiden avulla työskentelemme yhdessä todella hyvin. Ei ainoastaan tuotepäälliköstä toiseen, vaan myös tuotepäälliköiden ja muiden monitoiminnallisten tiimien välillä. Näissä vuorovaikutustilanteissa on oltava huolellinen: siinä, miten rakennamme yhteistä näkemystä ja autamme muita tiimejä ymmärtämään epävarmuutta.
Mielestäni tämän pitäisi usein olla esihenkilöiden tehtävä. Heidän pitäisi ajatella tällaista liimatyötä, mutta he ovat yleensä niin kiireisiä paitsi tiimiensä johtamisen myös varsinaisen työn tekemisen kanssa, että asia jää helposti sivuun. Sitä ei myöskään yleensä kannusteta tekemään ennen kuin syntyy kriisi.
Tuotepäälliköiden tuotepäällikkyys on siis erittäin ainutlaatuinen rooli siinä mielessä, että minua kannustetaan auttamaan pääasiakastani, joka on tuotepäällikkö. Tuotteeni on jokaisen tuotepäällikön kokemus ja sen ympärille muodostuva käytäntöyhteisö, joka liittyy tuotepäällikkyyteen.
Jaan tämän yleensä kolmeen osa-alueeseen: ihmiset, prosessit ja työkalut. Ajattelen paljon ihmisiä ja prosesseja. Tuotetoiminnan ihmisiltä halutaan yleensä vain työkalujen ratkaisemista, mutta useimmiten ongelma ei todellisuudessa ole siinä.
Eikö niin? Ongelma ei yleensä ole se, ettei meillä olisi oikeaa työkalua. Ongelma on yleensä se, ettemme ole selvittäneet, kuinka ihmisten pitäisi työskennellä yhdessä. Siinä tuotetoiminta astuu kuvaan. Sanoisin myös, että tuotetoiminta toimii yleensä huonosti silloin, kun ihmiset pitävät tuotetoiminnan roolissa loppuasiakasta asiakkaanaan.
Silloin päädymme mielestäni tilanteeseen, jossa tuotetoiminnan ihmiset tekevät sitä tylsää työtä, jota tuotepäälliköt eivät halua tehdä. Siksi tuotetoiminnassa on todella tärkeää ajatella, mikä helpottaa tuotepäälliköiden elämää.
Monet tuotetoiminnan parissa työskentelevät eivät ole tuotepäälliköitä eivätkä tule siitä taustasta. Uskon kuitenkin, että siitä on hyötyä. Taidot, joita tuotepäälliköt tuovat asiakkaiden ongelmien ratkaisemiseen, ovat arvokkaita myös siinä, miten tuotetoiminnan ammattilaiset tekevät työtään.
Hannah Clark: Yksi tämän työn osa-alue, josta halusin keskustella kanssasi tarkemmin, liittyy aiemmassa Enrichin kanssa pitämässäsi puheessa mainitsemaasi asiaan. Esittelit vertauksen ”tuoteselkärangasta” erityisesti päätöksenteon näkökulmasta sekä siitä, miten tuotepäälliköt voivat tehdä päätöksiä ja pitää ne linjassa laajemman strategian kanssa.
Voisitko antaa meille lyhyen version tästä vertauksesta ja kertoa, mitä olet oppinut keskustellessasi muiden tuotepäälliköiden kanssa tästä ajatuksesta?
Chris Butler: Ehdottomasti. Tuoteselkäranka on vertaus, jonka tarkoitus on auttaa ihmisiä ymmärtämään, miten erilaiset tuotokset ja erilaiset kokoukset liittyvät toisiinsa tuotepäälliköiden työssä.
Ajattelen usein kolmea toisiinsa liittyvää asiaa: erittäin korkean tason strategiaa, tuotesuunnitelmaa ja päivittäisiä tehtäviä. Suuri ongelma syntyy, kun ymmärrämme väärin, miten nämä liittyvät toisiinsa. Silloin teemme ensinnäkin huonoja päätöksiä.
Toiseksi muodostamme väärän käsityksen siitä, kuinka työmme pitäisi tehdä. Kun ajattelen selkärankaa, pystysuora ulottuvuus kulkee ehkä hyvin matalan abstraktiotason asioista erittäin korkean abstraktiotason asioihin. Abstraktiolla tarkoitan epäselvyyden määrää ja sitä, kuinka karkean tason asioita ne ovat. Korkeimmalla tasolla strategia tarkoittaa pohjimmiltaan, että teemme tietynlaisia asioita emmekä toisenlaisia.
Tarkoitus on tehdä tämä hyvin selväksi, jotta ihmiset tietävät, millä alueella heidän tulee työskennellä. Samalla se sallii paljon vaihtelua. Ihmiset voivat selvittää asioita työn edetessä. Jos jokin ei enää ole järkevää, palautteen pitäisi voida siirtyä abstraktiotasolla ylöspäin ja osoittaa, ettei jokin enää ole pätevä tai arvokas tapa sovittaa työtämme yhteen.
Selkärangan vaakasuunnassa keskellä on nykyhetki, toisella puolella kaukainen tulevaisuus ja toisella kaukainen menneisyys. Luulemme helposti, että hyvin muotoiltu mutta yksityiskohtainen suunnitelma katsoo pitkälle tulevaisuuteen. Todellisuudessa se on usein vain fiktiota.
Kirjoitamme jotakin ylös ja haluamme sen olevan totta, mutta se ei todella ole totta. Tärkeintä on se, miten teemme päätöksiä tänään, sillä emme voi koskaan tehdä päätöstä tulevaisuudessa. Voimme päättää vain tänään.
Siksi yhteys korkean ja matalan abstraktiotason välillä on erittäin arvokas. Strategian ja tehtävien välinen yhdistävä rakenne on ratkaisevan tärkeä. Samalla sanomme, ettemme katso liian kauas menneisyyteen tai tulevaisuuteen, vaan pidämme asiat siinä, mitä voimme tehdä tänään tai lähitulevaisuudessa.
Visiolle on toki paikkansa. Se voi olla hyvin korkean abstraktiotason tulevaisuuteen suuntautuva asia, joka innostaa ihmisiä markkinointiin, rekrytointiin ja tiimiimme liittymiseen. Jos meillä on korkean tason strategia ja paljon tehtäviä, mutta hyvin yksityiskohtainen tulevaisuuteen ulottuva suunnitelma, luomme järjestelmän, jossa emme koskaan tee oikeaa asiaa. Emme pysty sopeutumaan siihen, että opimme rakentaessamme.
Viiden vuoden päähän ulottuva, yksityiskohtaisesti arvioitu suunnitelma on jollain tavalla väärässä. Se heikentää uskottavuuttamme niiden ihmisten silmissä, jotka työskentelevät korkeammalla abstraktiotasolla. Selkärangan tarkoitus on rakentaa yhteys nykyhetken ympärille ja antaa eri abstraktiotasoilla työskenteleville yhteinen, toisiinsa liittyvä kieli.
Hannah Clark: Tämä liittyy hyvin toiseen esittelemääsi käsitteeseen, jossa tuotepäällikkö toimii päätöksenteon fasilitaattorina. Haluaisin kysyä parhaista käytännöistä, joita olet itse käyttänyt tai kuullut muiden käyttävän sidosryhmien välisen päätöksenteon fasilitointiin.
Chris Butler: Tämä palaa siihen, että tuotepäälliköt tekevät mielestäni kolme metatehtävää. Ensimmäinen on epävarmuuden hallinta. Meidän on oltava selkeitä siitä, ettemme tiedä kaikkea ja että olemme jollakin tavalla väärässä, joten meidän on jatkuvasti säädettävä suuntaamme.
Toinen on päätöksenteon fasilitointi ja kolmas yhteisen näkemyksen rakentaminen, usein viestinnän avulla. Päätöksenteon fasilitointi on kiinnostavaa, koska erehdymme usein ajattelemaan, että tuotepäälliköt tekevät kaikki päätökset. Todellisuudessa koko tiimin pitäisi tehdä päätökset yhdessä.
Työskentelemme hyvin tarkkojen sidosryhmien, teknisten asiantuntijoiden ja oman alueensa asiantuntijoiden kanssa. Haluamme heidän tietonsa ja osallistumisensa päätöksentekoon. Tuotepäällikkö ehkä kuitenkin varmistaa, että päätös tehdään nyt tai siirretään myöhemmäksi.
Pidin hiljattain New Yorkissa tuotetoiminnan huippukokouksessa puheen siitä, kuinka päätetään, miten päätetään. Se ei ole yhtä yksinkertaista kuin vaihtoehtojen kerääminen, hyvien ja huonojen puolten punnitseminen ja ryhmänä päättäminen. Ensin havaitsemme, että päätös on tehtävä ja että päätös vaikuttaa muihin ihmisiin.
Joka kerta kun sanon jotakin, käytän intuitiota päättääkseni seuraavan sanan. Se on tavallaan päätös, vain hyvin pieni ja koko tiimiin vähemmän vaikuttava. Heti kun ymmärrämme päätöksen vaikuttavan tiimiin, meidän pitäisi tehdä jotakin erityistä varmistaaksemme, ettemme jätä tietoa huomiotta ja että teemme päätöksen oikealla tavalla.
Tämä erottaa kaksi asiaa, jotka usein sekoitetaan toisiinsa: päätöstä koskevan keskustelun, jossa kerätään kaikkien palaute ja kuullaan vaihtoehdot, sekä sen päättämisen, kuka on oikea päätöksentekijä kaiken tiedon saamisen jälkeen.
Googlessa päätöksenteko on usein konsensuslähtöistä. Kaikkien pitäisi siis olla samaa mieltä. Jos kuitenkin uskomme asiantuntijoiden olevan hyviä työssään ja omaavan paljon tietoa, ei ole järkevää olettaa kaikkien olevan samaa mieltä. Priorisoinnista ja siitä, mikä asiakas asetetaan etusijalle, päättää tuotepäällikkö.
Arkkitehtuurista, koodin ylläpidettävyydestä ja vastaavista asioista päättää insinööri. Käyttökokemuksesta ja oikeista kysymyksistä vastaavat suunnittelijat ja tutkijat. On tärkeää tunnustaa, ettei kaikkien mielipiteillä pidä olla päätöksissä sama painoarvo.
Unohdamme usein myös päätöksistä viestimisen sekä sen, miten opimme päätöksentekoprosessistamme. Voimme tehdä hyvin määritellyn päätöksen parhaan saatavilla olevan tiedon perusteella ja päättää mahdollisimman hyvin, kuinka päätetään. Silti asiat eivät maailman toimintatavan vuoksi välttämättä mene haluamallamme tavalla.
Silloin meidän on palattava tarkastelemaan, jäikö tilanteessa jotakin tietoa hyödyntämättä. Tuotepäälliköt haluavat yleensä kysyä ”miksi”. He haluavat ymmärtää, miksi jokin tapahtuu, miksi asiakas tuntee tietyllä tavalla tai miksi jokin ratkaisu on oikea.
Opetan yleensä viisi miksi-kysymystä keinona päästä asian ytimeen. Todellisuudessa niitä voi olla 27. Kun tarkastelemme organisaatioiden toimintaa, perimmäinen syy ei yleensä ole se, että joku olisi voinut tehdä toisella hetkellä erilaisen päätöksen.
Usein ongelma on siinä, miten järjestelmät on rakennettu, ei yksittäisten ihmisten huonoissa päätöksissä. Meidän pitäisi tarkastella järjestelmän kannustimia, normeja, sitä kuka saa puhua, kuka ei saa puhua ja kuka sivuutetaan. Nämä ovat kaikki hyvän päätöksenteon kannalta ratkaisevia asioita.
Voimme analysoida perimmäisen syyn, mutta emme ehkä pysty muuttamaan tulevien päätösten tekemistä muuttamatta samalla järjestelmän toimintaa. Osa työtäni onkin työskennellä varapääjohtajani ja muiden tuotepääjohtajien kanssa. Joskus tehtäväni on jarruttaa uuden prosessin käyttöönottoa, koska emme tiedä, hyödyttääkö se meitä.
Joskus tehtäväni on kokeilla pienempiä kokeiluja. Monimutkaisissa järjestelmissä yksi valtava muutos ei koskaan ratkaise kaikkea. On parempi kokeilla useita pieniä muutoksia, löytää toimivat vaihtoehdot ja levittää ne tiimiin. Tämä päätöksenteon palautemekanismi on erittäin tärkeä, mutta ihmiset unohtavat sen usein.
Hannah Clark: Haluaisin kuulla tästä lisää jonkin esimerkin kautta – millaisia järjestelmiä olet nähnyt purettavan tai millaiset prosessit ovat vaatineet muutoksia?
Chris Butler: Toki. Pidin puheen nimeltä ”Oppimisen tekeminen työn kaltaiseksi” Product Worldissa ja Agile Alliancessa.
Kun työskentelin Cognizantilla, olin noin sadan tai 120 tuotepäällikön ja liiketoiminta-analyytikon muodostaman tiimin tuotetoiminnan johtaja. Meillä oli prosessi, joka perustui neuvoston kokoukseen. Sen tarkoituksena oli ymmärtää eri projekteissa ja tuotteissa työskentelevien konsulttien tilannetta, tarjota apua ja valmennusta sekä päästä ongelmien eskaloitumisen edelle.
Lisäksi halusimme tunnistaa mahdolliset projektin laajentamisen mahdollisuudet, mikä oli enemmän myynnin ja liiketoiminnan kehittämisen tehtävä. Ongelma oli, että prosessiin kuului pitkä esitysmalli, jonka täyttämiseen kului yhdeltä ihmiseltä tunti tai kaksi joka kuukausi.
Kokouksessa diat vain käytiin läpi. Kun diat olivat valmiit, keskustelulle ei enää jäänyt aikaa. Juttelin ihmisten kanssa, jotka olivat liittymässä tiimiin tai lähtemässä siitä. Eräs lähtijä kertoi prosessin olevan hänen vähiten mieluisa asiansa. Hän ei suoraan sanonut sen olleen syy lähtöönsä, mutta se vaikutti ainakin yhteen päätökseen.
Tarkastelimme kokouksen eri tavoitteita. Tilannekatsauksen olisi voinut tehdä asynkronisesti lomakkeella, jossa kysyttäisiin, mikä sujuu, mikä ei ja missä tarvitaan apua. Valmennus taas riippui projektin ongelmista ja vaati eri lähestymistavan.
Mahdollinen eskaloituminen tai myyntimahdollisuus pitäisi käsitellä tapauskohtaisesti heti, kun asia havaitaan. Niistä pitäisi puhua myyjälle tai esihenkilölle ilman odottelua.
Muutimme kokouksen rakennetta. Aluksi käytimme viisi minuuttia edellisen kerran asioiden ja tapahtumien kertaamiseen. Sen jälkeen keskustelimme muutaman minuutin ajankohtaisesta ongelmasta tai haasteesta.
Jos joku sanoi, ettei hänellä ollut haasteita, kysyimme, mitä hän teki projektin parantamiseksi. Jos projektia ei parannettu, sekin oli ongelma. Kokouksen vanhemmat johtajat esittivät ensin tarkentavia kysymyksiä eivätkä antaneet heti neuvoja.
Pelkästään kokeneiden johtajien kysymykset saattoivat auttaa ihmisiä näkemään asian uudesta näkökulmasta. Lopuksi annoimme neuvoja esimerkiksi tekniikoista, prosesseista ja eskaloinnista.
Näin muutimme kokouksen, jota monet vihasivat, kokoukseksi, jota ihmiset pitivät erittäin arvokkaana. Yritimme alun perin tehdä yhdellä prosessilla liian monta asiaa. Prosessi oli kokeneen johtajan luoma, ja se oli ehkä toiminut aiemmin, mutta sen toteutus ei enää toiminut.
Prosessi oli pilkottava, tavoitteet tarkasteltava ja päätettävä, mitkä asiat kuuluivat samanaikaiseen kokoukseen ja mitkä asynkroniseen prosessiin. Tämä on hyvä esimerkki siitä, että olemassa olevia prosesseja pitäisi joskus tuhota luovasti.
Jos kysyy, miksi jokin prosessi on olemassa, ja vastaukseksi saa ”en tiedä, olemme aina tehneet näin”, kyseinen prosessi on todennäköisesti hyvä ehdokas poistettavaksi. Tämä ei tarkoita tavoitteen poistamista, vaan sen uudelleenajattelua.
Tiimit eivät myöskään mielestäni tee tarpeeksi retrospektiivejä. Googlessa niiden käyttöönotto on ollut haastavaa, koska meillä on paljon älykkäitä ihmisiä, jotka ovat hyvin varmoja työtavoistaan. Työstä pitäisi kuitenkin pysähtyä keskustelemaan säännöllisesti.
Jos sama asia nousee jatkuvasti esiin, tarvitaan ehkä järjestelmätason muutos. Retrospektiiveissä voidaan kuitenkin käsitellä monia asioita myös tiimin eri tasoilla ja monitoiminnallisesti.
Olen alkanut soveltaa myös holakratiasta lainattuja hallintokokouksia hierarkkisiin organisaatioihin. Niiden avulla voidaan luoda erilaisia rakenteita erilaisille keskusteluille. Kun ihmisille antaa välineet fasilitoida näitä keskusteluja, he alkavat muuttaa toimintaansa itse.
Kaikki haluavat onnistua työssään ja nauttia siitä. Heille on vain annettava työkalut tai tila siihen. Monet ajattelevat, etteivät retrospektiivit ole hyödyllisiä, koska tiimillä ei ole ongelmia. Olen täysin varma, että tämä ei pidä paikkaansa. Meidän on tehtävä asioista parempia, ja siihen tarvitaan aikaa ja tilaa.
Hannah Clark: Miten olet mukauttanut hallintokokouksia omaan tiimiisi ja tehnyt käsitteestä käyttökelpoisemman?
Chris Butler: Holakratian alkuperäinen hallintomalli liittyy jännitteiden käsittelyyn. Jännitteet tulevat yleensä toistuvasti esiin retrospektiiveissä ja vastaavissa kokouksissa.
Ongelma on, että jos hallintokokouksia ei järjestetä säännöllisesti tai ne järjestetään vain suuren ongelman syntyessä, ihmiset kokevat joutuvansa rakentamaan prosessin, jonka pitäisi kestää ikuisesti.
Siksi jonkinlainen säännöllinen rytmi on tärkeä. Yhdessä työskenteleville tiimeille se voisi tarkoittaa kokousta kerran kuukaudessa tai kolmen kuukauden välein.
Ensimmäinen kokous voi kestää tunteja, koska kaikilla on paljon käsiteltävää. Yhden jännitteen käsittelyyn voi kulua 30–45 minuuttia. Kun kokouksia järjestetään säännöllisesti, käsiteltäviä asioita kertyy vähemmän eikä kaikkea tarvitse ratkaista yhdellä kertaa.
Hannah Clark: Se on melkein kuin parisuhdeterapiaa.
Chris Butler: Kaikki tulee ulos neuvonnan ensimmäisissä vaiheissa. Sama pätee kaikkeen. Säännölliset kokoukset ovat arvokkaita, koska ihmisillä on paikka, jossa asioita voidaan käsitellä ennen kriisiä.
Jännitteiden käsite ei kuitenkaan aina ole selvä. Esihenkilöiden tehtävänä on luoda tiimejä, joiden välillä on sopivia jännitteitä. En tarkoita tyydyttämätöntä tarvetta, vaan sitä, että tiimit on aiemmin rakennettu kanavien mukaan: verkkotiimi, mobiilitiimi ja sisäisten työkalujen tiimi.
Huomasimme, ettei kanavien mukaan rakentaminen ole aina hyödyllistä, koska ihmiset käyttävät esimerkiksi sekä mobiilia että verkkoa ja ovat yhteydessä asiakaspalveluun.
Siksi pitäisi kysyä, mitä työkaluja, ohjelmistoja ja järjestelmiä tarvitaan tietylle käyttäjäpersoonalle tai tehtävälle. On tarkasteltava, missä tiimit ovat luontaisesti linjassa ja missä niiden pitäisi olla jännitteessä muiden asioiden kanssa.
Suunnittelu, insinöörityö ja tuotepäällikkyys ovat jännitteessä, koska ne välittävät erilaisista asioista ja optimoivat erilaisia tavoitteita. Tämä on hyödyllistä myös päätöksenteossa. Yksilöinä kärsimme monista kognitiivisista vinoumista, mutta tiimit voidaan rakentaa niin, etteivät kaikki kärsi samoista vinoumista.
Siksi tiimeissämme tarvitaan hyödyllisiä jännitteitä. Hallinta auttaa ymmärtämään, missä jännitteitä pitäisi olla, millaista päätöksentekoa tarvitaan ja missä niitä voidaan käsitellä. Meidän on arvioitava, ovatko ne hyödyllisiä.
Hannah Clark: Tämä tuntuu liittyvän myös puheeseesi sattumanvaraisuudesta päätöksenteon työkaluna ja kognitiivisten vinoumien vähentämisestä.
Jos voisit kertoa, miten olet käyttänyt sattumanvaraisuutta omassa työssäsi?
Chris Butler: Sattumanvaraisuus ei välitä ennakkokäsityksistämme. Vinouma tarkoittaa usein sitä, että olemme jumiutuneet tiettyyn ajattelutapaan, joka saa meidät päättämään tietyllä tavalla. Kaikkein salakavinta on sokean pisteen vinouma, jota emme itse edes tunnista.
Siksi työskentelemme tiimeissä ja puhumme asiakkaidemme kanssa: se auttaa meitä irtautumaan omasta ajattelustamme. Yksi viimeinen keino on puhdas sattumanvaraisuus.
Minulla on korttipakka nimeltä Oblique Strategies. Kortit sisältävät käsitteellisiä provokaatioita, jotka auttavat tulkittuina kehystämään asian uudelleen.
Ne paljastavat myös oletuksemme. Ne auttavat tunnistamaan kognitiivisia vinoumia ja oletuksia, joista ei ehkä enää ole hyötyä. Toinen käyttämäni työkalu on kysyä, mikä jonkin asian vastakohta olisi.
Kutsun tätä Bazaro-strategiaksi. Kun ihmiset kertovat strategiastaan, kysyn, mikä olisi sen vastakohta. Millainen strategia olisi täysin pätevä toiselle yritykselle, jolla on erilaiset kannustimet mutta samat asiakkaat ja ongelmat? Jos he eivät keksi sellaista, he eivät ehkä tee vaikeita valintoja.
He päättävät ehkä vain hyvän ja huonon asian välillä, mikä ei ole strategiaa. Myös huonon idean kysyminen on kiinnostava tekniikka. Jos esimerkiksi kysytään, mikä olisi huono idea tapaamiselle, vastauksena voi olla, ettei sitä markkinoida lainkaan.
Tämä paljastaa oletuksen, että haluamme mahdollisimman paljon ihmisiä emmekä vain oikeita ihmisiä. Tai että tapaamisen pitäisi olla avoin. Jos kokouksen tarkoitus on käsitellä vaikeita ongelmia, kaikkien kanssa ei tarvitse olla samaa mieltä. Ihmisille voidaan antaa rooleja, joissa heidän tehtävänään on olla tietyistä asioista eri mieltä.
Käytin hiljattain myös epäkonferenssia koko tuotetiimin huippukokouksessa. Epäkonferenssissa osallistujat ehdottavat päivän alussa aiheita, ja keskustelut rakentuvat niiden ympärille. Kävimme erinomaisia keskusteluja asioista, joista emme olisi puhuneet ylhäältä alaspäin etenevässä ohjelmassa.
Yksi tekemäni asia oli tuotteiden tarot-tulkinta. Pyydän ihmisiä kuvaamaan tuotteen ongelman ja tulkitsen korttien symboleja yhdessä heidän kanssaan. Tarkoitus on pohtia, miten ongelman voisi kehystää uudelleen.
En itse ole erityisen kiinnostunut mystiikasta, mutta monet tällaiset työkalut on luotu auttamaan ihmisiä muotoilemaan ongelmansa uudelleen. Horoskooppi, kutinan tulkitseminen tai kolikon heittäminen perustuu intuitioon, epäselvyyteen ja hämmennykseen.
Jos ihmiset kärsivät analyysihalvauksesta, heitän kolikkoa enkä kerro, kumpi puoli tuli. Kysyn vain, miltä heistä tuntuu sen perusteella, minkä he tällä hetkellä tietävät. Usein he tietävät heti, kumman vaihtoehdon haluavat.
Sama toimii nopan kanssa. Kun vaihtoehdot on määritelty hyvin, ihmiset saattavat sanoa, että he haluavatkin tehdä tietyn päätöksen, vaikka eivät näe nopan tulosta.
Usein päätöstä rakennetaan jälkikäteen. Laadimme valtavia asiakirjoja perustellaksemme jotakin, minkä intuitiivisesti jo tiesimme. Tarvitsemme todisteita, jotta emme näyttäisi naurettavilta.
Päätöksenteon tunneperäisessä ja intuitiivisessa puolessa on kuitenkin paljon arvokasta, emmekä voi sivuuttaa sitä, jos haluamme tehdä hyviä päätöksiä.
Hannah Clark: Epätavallisten työkalujen käyttäminen auttaa varmasti irtautumaan prosessien yksityiskohdista ja lisäämään keskusteluun kaaosta.
Voisimme lopettaa tähän hauskaan aiheeseen. Olet kuvannut itseäsi useissa esittelyteksteissä kaoottisen hyvänä tuotepäällikkönä. Rakastan D&D-viittausta ja haluan tietää sen taustan.
Chris Butler: Se on pieni pääsiäismuna ihmisille, jotka pelaavat roolipelejä. Toimin edelleen pelinjohtajana muutamissa peleissä.
Yhteinen tarinankerronta on mielestäni erittäin hyödyllinen fasilitointitaito. Se on hauskaa, ja pidän siitä muutenkin. Toisaalta monet älykkäät ihmiset, joiden kanssa työskentelen, ovat hyvin varmoja työstään ja ajattelevat asioita järjestelmällisesti.
Kaaos liittyy erityisesti Cynefinin kaltaiseen ajatteluun, jossa puhutaan päätöksenteon ja ongelmien eri alueista: selkeästä, monimutkaisesta, kompleksisesta ja kaoottisesta sekä keskellä olevasta häiriötilasta.
Työskentelen paljon monimutkaisen ja kompleksisen alueen rajalla. Kompleksisella alueella tarkastelen ihmisten välistä vuorovaikutusta ja etsin malleja. Kun tarvitaan prosessia, viemme asian monimutkaiselle alueelle.
Jos jokin on jo monimutkaisella alueella, se ei välttämättä ole arvokas prosessi. Se pitäisi viedä takaisin kompleksiselle alueelle ymmärtämistä varten.
Kaoottiseen alueeseen sukeltaminen on kuitenkin arvokasta, kun tarvitsemme enemmän vaihtelua ideoihin. Voimme käyttää yksilöllistä ideointia ja sattumanvaraisuutta lisääviä työkaluja, jotka laajentavat sitä, mitä otamme huomioon.
Kaoottinen hyvä tarkoittaa siis ehkä sitä, että meidän pitäisi laajentaa tarkasteluamme ja kyseenalaistaa se, mitä jo pidämme totena. Samalla meidän pitäisi toimia tavalla, joka auttaa asiakkaitamme, tiimiämme ja laajemmin koko maailmaa.
Hannah Clark: Rakastan tätä. Se herättää uteliaisuuden. Chris, kiitos paljon, että liityit seuraamme. Jos kuuntelijat haluavat seurata työtäsi, mistä he löytävät sinut?
Chris Butler: Olen Twitterissä osoitteella @chrizbot. LinkedInissä minut voi myös tavoittaa. Kuulisin mielelläni, jos joku kokeilee jotakin tästä keskustelusta. Ihmisten ongelmat ovat minusta kiinnostavia, koska niiden kokoelma auttaa minua kehittymään työssäni.
Kuulisin mielelläni ihmisiltä, jotka kamppailevat näiden asioiden kanssa, ja siitä, onko tästä ollut apua.
Hannah Clark: Hienoa. Tämä on varmasti antanut paljon ajateltavaa. Arvostan aikaasi todella paljon. Kiitos.
Chris Butler: Kiitos paljon, oli hienoa keskustella kanssasi.
Hannah Clark: Kiitos kun kuuntelit. Lisää näkemyksiä, ohjeita ja työkaluarvioita saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Lisää tämän kaltaisia keskusteluja voit kuunnella tilaamalla The CPO Clubin sieltä, missä kuuntelet podcasteja.
