Jatkuvasti muuttuvassa tuotepäällikkyyden toimintaympäristössä kasvun hakkeroinnista on tullut keskeinen haaste organisaatioille, jotka pyrkivät skaalaamaan tuotteitaan tehokkaasti.
Tässä jaksossa Hannah Clarkin vieraana on Samantha Hepler—Procore Technologiesin johtava tuotepäällikkö—ja he perehtyvät kestävien kasvustrategioiden yksityiskohtiin.
Haastattelun kohokohdat
- Tutustu Samantha Hepleriin [01:19]
- Samantha aloitti uransa tuotepäällikkönä Stemmons Enterprisella, joka on kiinteistöalan SaaS-alusta.
- Hän loi parhaat käytännöt, johti strategisia tiekarttoja ja käynnisti Stemmonsin ammattipalveluiden liiketoimintayksikön.
- Hän keskittyi nopeuttamaan arvon saavuttamista, tunnistamaan markkinarakoja ja kehittämään markkinoilletulostrategioita sekä parantamaan yhteistyötä jälleenmyyjien ja käyttöönottokumppaneiden kanssa.
- Hän perusti SeekerPitchin, työnhakijoita ja rekrytoijia yhdistävän tuotteen, josta hän onnistuneesti irtautui toukokuussa 2022.
- Hän siirtyi Kongille johtamaan tiimejä, jotka kehittivät ominaisuuksia yrityksen API-hallinta-alustalle, keskittyen käyttäjien sitouttamiseen ja tuotteen ohjaamaan kasvuun.
- Tällä hetkellä hän toimii Procoren johtavana tuotepäällikkönä ja keskittyy rakennusalan alustatoiminnallisuuksiin, automaatioihin ja prosessien tehokkuuteen.
- Kasvustrategian ymmärtäminen [03:27]
- Kasvustrategiat vaihtelevat yrityksen vaiheen mukaan, erityisesti Series C- tai Series D -vaiheessa olevilla yrityksillä, joilla on tasaista liikevaihtoa.
- Johtajat menettävät usein kosketuksen asiakkaiden tarpeisiin ja keskittyvät enemmän kilpailijoihin, sijoittajiin ja korkean tason strategioihin.
- Alkuvaiheen menestyvissä yrityksissä perustajat ovat tiiviisti yhteydessä asiakkaisiin, mutta kasvu aiheuttaa etääntymistä johdon ja loppukäyttäjien välillä.
- Tässä vaiheessa olevat yritykset käyttävät usein resursseja väärin investoimalla voimakkaasti myyntitiimeihin tai konferensseihin ilman, että ne kohdentavat toimintaansa tehokkaasti oikeille kohderyhmille.
- Sähköpostiosoitteiden keräämiseen tai promootiotavaroiden jakamiseen keskittyminen voi tuottaa vain vähän tuloksia, jos sitä ei yhdistetä toimivaan kasvukoneistoon.
- Kestävä kasvustrategia on välttämätön yrityksen pitkän aikavälin laajentumisen vauhdittamiseksi sen sijaan, että luotettaisiin lyhyen aikavälin taktiikoihin.
- Tuotepäällikön kasvumielinen ajattelutapa [06:10]
- Tuotepäälliköiden tulisi ajatella kuin omistajat, seurata tuotteensa liikevaihtoa ja kasvua sekä ymmärtää ennusteet.
- Tuotepäälliköiden ei pitäisi odottaa, että johtajat tai varatoimitusjohtajat esittelevät luvut, vaan heidän tulisi tuntea ne läpikotaisin.
- Vaikka tuotepäälliköt työskentelisivät alustatoimintojen parissa, joilla ei ole suoraa liikevaihtovaikutusta, heidän tulisi käyttää luovuuttaan tunnistaakseen, miten heidän tuotteensa tuottaa arvoa.
- Keskeisiä seurattavia mittareita ovat luonnollinen käyttötiheys (kuinka usein käyttäjät osallistuvat), ydintoiminnot (arvoa tuottavat keskeiset toiminnot) ja sitouttavuus (käyttäjien säilyminen).
- Vuorovaikutuksen optimointi ja näiden mittareiden hyödyntäminen voivat laajentaa yrityksen kasvukoneistoa.
Ota vastuu luvuistasi. Sinun pitäisi tietää tarkalleen, kuinka paljon liikevaihtoa tuotteesi osa-alue tuottaa. Seuraa sen kasvua, ymmärrä ennusteet ja aseta selkeät taloudelliset tavoitteet. Älä odota, että varatoimitusjohtajasi tai johtajasi toimittaa nämä tiedot.
Samantha Hepler
- Kasvuvetoiset tuotepäälliköt [08:13]
- Tuotepäälliköiden tulisi omaksua kasvuun keskittyvä ajattelutapa ja ajatella olevansa oman tuotealueensa minitoimitusjohtajia.
- Yleinen haaste on käsitys kilpailusta suurempia yrityksiä vastaan, vaikka todellisuudessa kilpailua voidaan käydä muiden tuotepäälliköiden kanssa.
- Kasvumieliset tuotepäälliköt hyödyntävät sitä etua, että tuotteella on tuote–markkina-sopivuus ja asiakkaita, ja keskittyvät siihen, miten tuotetta voidaan kasvattaa eksponentiaalisesti.
- Tuotepäälliköiden tulisi hyödyntää voittoisaa lähtötilannetta (esimerkiksi vakaa rahoitus ja vakiintuneet markkinat) ja selvittää paras polku kasvuun.
Kasvumielinen tuotepäällikkö tarkastelee omaa liiketoiminta-aluettaan ikään kuin olisi oman tuotealueensa minitoimitusjohtaja. Jos nämä tuotepäälliköt työskentelevät yrityksessä, jolla on tuote–markkina-sopivuus, vakiintuneet asiakkaat ja vakaa rahoitus, heillä on vahva perusta kasvattaa tuotealuettaan eksponentiaalisesti. Heidän on vain selvitettävä, miten se tehdään.
Samantha Hepler
- Tuotepäälliköiden kasvutaktiikat [09:17]
- Kasvusilmukat ovat PM:ille tehokas taktiikka, joka tarjoaa itseään ylläpitävän ja kokonaisvaltaisen lähestymistavan kasvuun, toisin kuin perinteiset suppilot, jotka luovat siiloja markkinoinnin, tuotteen ja myynnin välille.
- Kasvusilmukka koostuu kolmesta osasta: syötteestä (uusi käyttäjä), toiminnasta (käyttäjä suorittaa tärkeän vaiheen) ja tulosteesta (tulos, joka syötetään takaisin syötteeksi).
- Esimerkkejä kasvusilmukoista ovat kannustepohjaiset viraalisilmukat (esimerkiksi käyttäjät ansaitsevat krediittejä ystävien kutsumisesta) ja maksullisen hankinnan silmukat (mainokset tuovat käyttäjiä, ja konversioista saadut tulot rahoittavat uusia mainoksia).
- Valitse 3–4 kasvusilmukkaa; jotkin saattavat toimia ja toiset eivät. Mukauta toimintaa, jos kasvu pysähtyy.
- Kasvusilmukat eivät ole vain PLG:tä tai B2C SaaS -yrityksiä varten, vaan niitä voidaan soveltaa myös B2B:ssä, esimerkiksi hyödyntämällä ajatusjohtajuutta rakentavaa sisältöä saapuvan kiinnostuksen synnyttämiseen.
- Yritykset voivat ottaa kasvusilmukoita käyttöön luomalla käyttötapaustietokantoja, viraalista sisältöä ja valmiiksi määritettyjä tuoteominaisuuksia, jotka nopeuttavat käyttöönottoa ja synnyttävät itseään ylläpitävää kasvua.
- Tuotevetoinen ja myyntivetoinen kasvu [13:21]
- Myyntivetoinen kasvu ja tuotevetoinen kasvu (PLG) palvelevat eri tarkoituksia tuotteen käyttötapauksen monimutkaisuuden mukaan.
- Myyntivetoinen kasvu sopii paremmin monimutkaisiin, koko yrityksen laajuisiin ongelmiin, joissa tarvitaan taitavaa myyjää ohjaamaan asiakkaita, kuten Vantan vaatimustenmukaisuusratkaisuissa.
- PLG sopii ihanteellisesti yksinkertaisiin ja intuitiivisiin käyttötapauksiin, joissa käyttäjät voivat toimia itsenäisesti, kuten Notionissa, jonka avulla yksittäiset käyttäjät saavat nopeasti arvoa tuotteesta ja voivat johtaa yritystason käyttöönottoon.
- Vaikka PLG on suosittua, kaikki yritykset eivät voi eivätkä niiden pitäisi ottaa sitä käyttöön. PLG:n yhdistäminen myyntivetoiseen malliin voi olla haastavaa, mutta mahdollista.
- PLG ja myyntivetoinen kasvu eivät sulje toisiaan pois, vaan voivat yrityksen tarpeista riippuen limittyä ja täydentää toisiaan.
- Yhteistyö kestävän kasvun saavuttamiseksi [16:19]
- PM:ien tulisi ajatella kuin toimitusjohtaja tai liiketoimintajohtaja ja ottaa vastuu tuotteen tuloista sekä markkinoillemenon onnistumisesta.
- Tuotemarkkinointi- ja tuotteen käyttöönottoa tukevat tiimit ovat keskeisiä markkinoillemenon yhteistyökumppaneita kestävän kasvun saavuttamisessa.
- PM:ien sijaan palkataan yhä useammin liiketoimintajohtajia varmistamaan, että vastuu tuotteesta ulottuu tuloihin ja markkinamenestykseen asti.
- PM:ien tulisi tehdä tiivistä yhteistyötä markkinointi- ja käyttöönottoa tukevien tiimien kanssa luodakseen skaalautuvia markkinointistrategioita uusille ominaisuuksille.
- Esimerkkinä on Linear, jossa ominaisuusjulkaisut yhdistetään markkinoinnin tasoihin, jotta yksikään ominaisuus ei jää huomiotta.
- Airbnb on uudistanut organisaatiotaan saadakseen PM:t ajattelemaan tuotemarkkinointipäälliköiden tavoin ja keskittymään visionäärisiin ominaisuuksiin, jotka edistävät myyntiä.
- Onnistunut tuotekehitys ei tarkoita vain ominaisuuksien luomista, vaan myös sen viestimistä, miten kyseiset ominaisuudet ratkaisevat asiakkaiden ongelmia.
- Ominaisuustehtaan ansan välttäminen [19:04]
- Ominaisuustehtaita syntyy, kun yritykset, usein ennen listautumisannin onnistumista, keskittyvät lisäämään ominaisuuksia pysyäkseen kilpailukykyisinä ja kun johtajat kadottavat asiakkaiden tarpeet näkyvistään.
- Tämä lähestymistapa johtaa ominaisuuksien kiireiseen toimittamiseen ilman selkeää strategiaa tai ymmärrystä niiden vaikutuksista.
- Yritysten tulisi välttää kilpailijoiden perässä juoksemista ja keskittyä sen sijaan häiriöitä aiheuttavan innovoinnin luomiseen.
- Yhdistä asiakaspalaute vahvaan data-analyysiin ymmärtääksesi kasvumittareita ja markkinoiden tarpeita.
- Laadi strateginen tiekartta, joka selittää kunkin ominaisuuden vaikutuksen sen sijaan, että vain lisäisit ominaisuuksia.
- Älä anna kilpailijoiden häiritä keskittymistäsi, vaan keskity ainutlaatuiseen markkina-asemaasi ja vahvuuksiisi merkityksellisen mullistamisen ja kestävän kasvun saavuttamiseksi.
- Säilyttämisen kannalta keskeisten toimintojen tunnistaminen [21:56]
- Tuotteen keskeisen toiminnon tunnistaminen edellyttää tuotteen käytön luonnollisen toistuvuuden ymmärtämistä.
- Tuotteilla, joilla on erilaisia arvolupauksia, voi olla useita keskeisiä toimintoja, jotka tulisi tunnistaa ja optimoida.
- Esimerkiksi Pinterestin keskeinen toiminto voi olla pinnauksien tekeminen, kun taas Airbnb:n keskeinen toiminto voi olla majoituksen varaaminen.
- Optimoi keskeinen toiminto vähentämällä käyttäjien kohtaamaa kitkaa ja esteitä.
- Esimerkki: Airbnb:n sujuva varausprosessi verrattuna Vrbo:n hankalakäyttöiseen käyttöliittymään.
- Alustojen PM:ien tulisi keskittyä myös keskeisten toimintojen, kuten ilmoitusten määrittämisen, optimointiin käyttäjien sitoutumisen parantamiseksi.
- Analysoi keskeisiä toimintoja, säilyttämisasteita ja käyttäjien käyttötiheyttä rakentaaksesi tehokkaita kasvusilmukoita ja vahvistaaksesi tuotteen käyttöön sitouttavaa vaikutusta.
- Tavoitteena on lisätä toistuvaa sitoutumista ja kaupallistamista tekemällä keskeisestä toiminnosta mahdollisimman saumaton.
- Kaikkien aikojen huonoin kasvuohje [25:49]
- Ajatus siitä, että ”rakenna se, niin he tulevat”, ei ole tehokas tapa edistää kasvua.
- Menestyvät perustajat hankkivat usein asiakkaita ennen tuotteensa täydellistä kehittämistä.
- Esimerkiksi Vantan perustaja myi tuotettaan ennen kuin se oli rakennettu.
- Toinen perustaja keskittyy saavuttamaan merkittävää näkyvyyttä (esimerkiksi miljoona katselukertaa) ennen tuotteeseen investoimista.
- Kasvun edistämiseksi aseta etusijalle asiakkaasi ymmärtäminen ja sen vahvistaminen, ovatko he halukkaita maksamaan ratkaisustasi, ennen laajamittaista tuotekehitystä.
- Varhainen validointi pienimmän toimivan tuotteen avulla voi osoittaa, kannattaako täysimittaista kehitystyötä jatkaa.
Tutustu vieraaseemme
Tutustu Samanthaan, kokeneeseen tuotejohtajaan, jolla on vahva intohimo kasvun edistämiseen ja joka toimii nykyään Procoren johtavana tuotepäällikkönä. Käyttäjämäärien, liikevaihdon ja kokonaisten yritysten kasvattamisesta vankan kokemuksen omaava Samantha tuo mukanaan korvaamatonta asiantuntemusta. Aiemmin kasvutuotepäällikkönä Kong Inc.:ssä sekä tuotepäällikkönä ja SeekerPitchin perustajana toimineella Samanthalla on uraauurtavan työelämän tulevaisuuden rekrytointiin keskittyvän SaaS-ratkaisun parissa työskennellessään ollut johdonmukaisesti kyky strategiseen tuotekehitykseen ja toteutukseen. Ainutlaatuisen lähestymistapansa ansiosta hän tuo B2B SaaS -yrityksille ennen näkemätöntä voimaa, ja Samantha jakaa innokkaasti näkemyksiään ja strategioitaan dynaamisessa tuotehallinnan maailmassa navigoimiseen.
Voit rakentaa maailman parhaan tuotteen, mutta jos et saa sitä ihmisten ulottuville, olet hukannut vaivannäkösi.
Samantha Hepler
Tämän jakson resurssit:
- Tutustu tämän jakson sponsoriin Sprig
- Tilaa CPO Clubin uutiskirje
- Verkostoidu Samanthan kanssa LinkedInissä
- Tutustu yritykseen Procore Technologies
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Hannah Clark: Jos olit hieman skeptinen lukiessasi tämän jakson otsikkoa, en syytä sinua. Kasvuhakkeroinnin käsite jakaa nykyään mielipiteitä, koska se oli niin suuri muotisana ennen tekoälyn räjähdysmäistä yleistymistä. Ymmärrän epäröinnin: pinnalta katsottuna termi kasvuhakkerointi kuulostaa liian hyvältä ollakseen totta -tyyppiseltä, kaikille sopivalta oikopolulta mahdottoman monimutkaiseen haasteeseen. Todellisuudessa tehokas kasvuhakkerointi on kuitenkin hyvin yksilöllistä. Siinä keskitytään tarkasti siihen, mistä ihmiset saavat arvoa tuotteestasi, ja muutetaan tämä niin tehokkaaksi kasvumoottoriksi, että se tuntuu melkein huijaamiselta.
Vieraamme tänään on Samantha Hepler, Procore Technologiesin johtava tuotepäällikkö. Samanthan tausta tuotehallinnan johtajana, perustajana, tuotepäällikkönä ja tuotejohtajana on antanut hänelle useita näkökulmia siihen, miten kasvu todella toimii ja mitkä myytit johtavat hyväntahtoisia organisaatioita harhaan. Keskustelimme taktiikoista, joissa hyödynnetään tuotteen arvokkaimpia ominaisuuksia kestävän kasvun synnyttämiseksi ajan mittaan. Aloitetaan.
Tervetuloa takaisin, kuulijat. Jos liityt seuraamme ensimmäistä kertaa, olen Hannah Clark The CPO Clubista, ja olemme sitoutuneiden tuotejohtajien yhteisö, joka jakaa tuotteesi skaalaamisen painolastia. Jäsenemme ovat SaaS-keskeisiä tuotepäälliköitä, jotka todella rakastavat työtään ja haluavat auttaa muita onnistumaan. Jos haluat kuulla lisää, siirry osoitteeseen theproductmanager.com/membership.
Ja nyt siirrytään ohjelmaamme. Keskustelemme Samantha Heplerin kanssa, ja olemme erittäin iloisia saadessamme sinut mukaan. Samantha, paljon kiitoksia.
Samantha Hepler: Hei, kiitos paljon kutsusta.
Hannah Clark: Voisitko kertoa hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit nykyiseen tehtävääsi Procorella?
Samantha Hepler: Toki. Aloitin tuotehallinnan Stemmons Enterprise -nimisessä yrityksessä Houstonissa, Texasissa. Se on SaaS-alusta, jonka tavoitteena on olla yritystason Notion kiinteistöalan vertikaaleille. Siellä omaksuin todella kokonaisvaltaisen lähestymistavan. Laadin parhaita käytäntöjä, johdin strategisia tiekarttoja, valvoin tuotetiimejä ja käynnistin professional services -liiketoimintamme.
Keskittymiseni oli aina arvon saavuttamiseen kuluvan ajan nopeuttamisessa, markkinarakojen löytämisessä ja markkinoillemenostrategioidemme parantamisessa. Tämä puolestaan paransi yhteistyötämme sekä jälleenmyynti- että käyttöönottokumppaneiden kanssa. Stemmonsilla pääsin todella toteuttamaan yrittäjyyshaaveitani SeekerPitchin kanssa.
Se on yritys, jonka perustin, ja vein sen tuotteen nollasta ensimmäiseen versioon. Hankkeessa ei ollut kyse ainoastaan tuotteen rakentamisesta, vaan käyttäjien syvien tarpeiden ymmärtämisestä sekä työnhakijoiden ja rekrytoijien yhdistämisestä innovatiivisilla tavoilla. Lopulta yrityskauppa toteutui onnistuneesti toukokuussa 2022. SeekerPitch on nyt hyvissä käsissä ja jatkaa toimintaansa, mutta opin matkan varrella ehdottomasti paljon.
SeekerPitchin jälkeen siirryin Kongille, jossa autoin johtamaan tiimiä, jonka tehtävänä oli hyödyntää API-hallinta-alustaamme Kong Konnectia myös sen ydintoimintojen ulkopuolella. Keskityimme siis tuotteen lisäarvoa tuottaviin ominaisuuksiin, käyttäjien sitouttamiseen ja säilyttämiseen strategisen ominaisuuskehityksen avulla. Samalla kehitin osaamistani tuotevetoisessa kasvussa organisaatiossa, jonka myynti perustui suurelta osin yritysmyyntiin.
Vaikutin siis kaiken kaikkiaan paitsi tuotteen strategiaan myös myynnin ja markkinoinnin väliseen toimintojen rajat ylittävään yhteistyöhön. Viimeksi olen siirtynyt, kuten mainitsit, Procoren johtavaksi tuotepäälliköksi. Keskityn alustatoiminnallisuuteen, joka liittyy työkuormiin, ja autan asiakkaitamme hyödyntämään automaatioita sekä lyhentämään rakennusalan prosessien suorittamiseen kuluvaa aikaa.
On hienoa palata tavallaan ympyrän sulkeutuessa takaisin kiinteistöalalle, ja olen nauttinut ajastani Procorella tähän asti todella paljon.
Hannah Clark: Mukava kuulla. Onnittelut uudesta tehtävästä.
Tänään keskitymme kasvuhakkerointiin, vaikka et olisikaan virallisesti kasvusta vastaava tuotepäällikkö. Aloitetaan siis siitä: mitä organisaatiot mielestäsi ymmärtävät väärin kasvustrategiassa?
Samantha Hepler: Kasvustrategiasta puhuttaessa monet organisaatiot, erityisesti C- tai D-rahoituskierroksen vaiheessa olevat yritykset, joilla on tasaista liikevaihtoa, tekevät mielestäni muutaman asian väärin. Haluan täsmentää tätä, koska jos yrityksesi on juuri aloittanut toimintansa viimeisen kuuden kuukauden aikana, olet luultavasti liian varhaisessa vaiheessa kasvustrategian pohtimiseen.
Kasvustrategiat muuttuvat myös sen mukaan, missä vaiheessa yritys on. Siksi keskityn tässä erityisesti C- ja D-sarjan vaiheisiin. Näemme, että johtajat etääntyvät asiakkaistaan. He keskittyvät liikaa kilpailijoihin, sijoittajiin, tulevaisuuden visioihin ja korkean tason strategioihin, jolloin heidän näkökentästään katoaa se, mikä todella merkitsee: käyttäjien toiminnan ja tarpeiden ymmärtäminen.
Kun tarkastelee minkä tahansa menestyvän yrityksen alkuaikoja, perustajat ovat syvästi tekemisissä asiakkaidensa kanssa ja oppivat suoraan heiltä. Yrityksen kasvaessa jokainen uusi tuotepalkkaus luo kuitenkin uuden kerroksen johdon ja loppukäyttäjän välille. Alat siis nähdä etääntymistä, joka johtaa päätöksiin, jotka eivät vastaa todellista käyttäjäkokemusta.
Toiseksi sanoisin, että tässä vaiheessa yrityksillä on usein taloudelliset resurssit merkittäviin investointeihin, mutta ne eivät aina kohdista näitä resursseja tehokkaasti. Ne saattavat rakentaa suuren myyntitiimin tai investoida voimakkaasti konferensseihin ja uskoa, että nämä tuovat valtavaa kasvua.
Ajatuksena on: meillä on rahaa poltettavaksi, joten poltetaan se. Olen ollut yrityksessä, jossa toimitusjohtaja korosti valtavasti niinkin vähäpätöistä asiaa kuin mahdollisimman monen sähköpostiosoitteen keräämistä konferenssissa. Hän ajatteli sen olevan keskeinen kasvustrategia. Jaoimme mainoslahjoja, joten jos ihmisten piti vain antaa sähköpostiosoitteensa saadakseen sellaisen, he eivät oikeasti välittäneet meistä.
Tämä lähestymistapa oli siis täysin väärin suunnattu. Bränditunnettuuden kustannukset eivät lopulta tuottaneet odottamiamme kasautuvia tuottoja, koska emme kohdentaneet oikeille käyttäjäpersoonille. Meillä ei myöskään ollut oikeaa kasvumoottoria, joka olisi vienyt asiaa eteenpäin edes siinä tapauksessa, että joku näistä sähköpostiosoitteista olisi muuttunut asiakkaaksi ja henkilö olisi ajatellut: käynpä katsomassa tuotettanne.
Meillä ei ollut kasvumoottoria, joka olisi tuottanut heille välitöntä arvoa ja saanut heidät palaamaan tai käyttämään tuotettamme enemmän. Se on pohjimmiltaan kuin kaataisi polttoainetta tuleen. Jos sinulla ei ole kestävää kasvumoottoria pitämässä tulta yllä, se sammuu. Lyhytaikaisten taktiikoiden sijaan tarvitaan mielestäni kestävän kasvustrategian rakentamista, joka ruokkii jatkuvasti yrityksen laajentumista – kestävällä tavalla, ja juuri kestävyys on tässä avainsana.
Hannah Clark: Voin ehdottomasti nähdä, ettei pieni mainoslahja tee asiakkaasta pitkäaikaista asiakasta.
Miten tuotepäälliköiden, erikoisalasta riippumatta, pitäisi siis ajatella kasvua?
Samantha Hepler: Luin hiljattain LinkedIn-julkaisun, joka jäi todella mieleeni. Valitettavasti en muista kirjoittajaa, muuten antaisin hänelle kunnian. Julkaisu kertoi startup-perustajasta, joka ei luovuttanut. Tarinassa perustaja kertoi, kuinka sijoittajat torjuivat hänet jatkuvasti, koska eivät ymmärtäneet hänen visiotaan tai sanoivat Googlen tekevän saman asian.
Miksi siis sijoittaisin sinuun, jos Google tekee tämän varmasti? Google tulee varmasti tekemään tämän. Perustaja jatkoi kuitenkin eteenpäin ja piti kiinni näkemyksestään. Lopulta hän onnistui. Jälkikäteen hän ymmärsi jotakin: hän ei koskaan kilpaillut Googlea vastaan. Hän kilpaili Googlen tuotepäällikköä vastaan.
Ota siis omat lukusi haltuun. Ei ole mitään syytä, ettet tietäisi tarkalleen, kuinka paljon liikevaihtoa tuotealueesi tuottaa. Seuraa sen kasvua. Ymmärrä ennusteet. Aseta selkeät taloudelliset tavoitteet äläkä odota, että varatoimitusjohtaja tai johtajasi antaa ne sinulle. Organisaatioissa näkee usein tasoja, joissa tuotepäällikkö keskittyy ominaisuuksiin ja perustyöhön, minkä jälkeen johtaja tulee esittelemään luvut. Tässä on katkos.
On täysin hyväksyttävää, että johtaja esittelee luvut, mutta sinun pitäisi tuntea ne läpikotaisin. Sinun tehtäväsi on kasvattaa liikevaihtoa tuotteesi avulla, joten sinun on tunnettava numerosi tarkasti. Ajattele kuin omistaja ja toimi tuotteesi toimitusjohtajana. Vaikka olisit alustatuotepäällikkö, kuten minä tällä hetkellä olen.
Jos et näe suoraa yhteyttä liikevaihtoon, ole luova. Se ei ole tekosyy jäädä sivuun. Selvitä ne epäsuorat tavat, joilla tuotteesi tuottaa arvoa. Joitakin keskeisiä mittareita liikevaihdon lisäksi ovat luonnollinen käyttötiheys eli se, kuinka usein käyttäjät käyttävät kyseistä alustasi osaa.
Ydintoiminto: mitkä keskeiset toiminnot tuottavat tuotteestasi arvoa? Ja kuinka sitouttava tuotteesi on? Tämä tarkoittaa käyttäjien säilymistä: kuinka usein he palaavat? Tämän jälkeen voit säätää vipuja tai optimoida sitoutumista kasvumoottorisi jatkuvaksi laajentamiseksi.
Siinä ovat kaksi senttiäni tästä aiheesta.
Hannah Clark: Arvostan sitä, miten konkreettisia ohjeita tämä sisältää.
Miten tuotepäälliköiden pitäisi tästä näkökulmasta ja erikoisalasta riippumatta ajatella organisaationsa kasvua?
Samantha Hepler: Minulle kyse on ehdottomasti ajattelutavasta. Luin hiljattain LinkedIn-julkaisun, joka jäi mieleen. Se kertoi perustajasta, joka esitteli ideaansa useille sijoittajille.
Yksi yleisimmistä syistä torjunnalle oli se, että Google tulee tekemään saman. Jälkikäteen perustaja sanoi onnistuttuaan ja luovuttamatta jätettyään: en koskaan kokenut kilpailevani Googlea vastaan. Kilpailin itse asiassa Googlen tuotepäällikköä vastaan.
Hän on oikeassa. Yhdeksän kertaa kymmenestä et kilpaile kasvuhenkistä tuotepäällikköä vastaan. Kasvuhenkinen tuotepäällikkö tarkastelee omaa liiketoiminta-aluettaan kuin olisi sen pieni toimitusjohtaja. Jos työskentelet yrityksessä, jossa tuote sopii markkinoille, sinulla on asiakkaita etkä kamppaile rahoituksesta, sinulla on kaikki edellytykset kasvattaa tuotealuettasi eksponentiaalisesti. Sinun täytyy vain selvittää, miten.
Hannah Clark: Selvä, tämä on kiinnostavaa.
Mitä kasvutaktiikoita tuotepäälliköt voivat käytännössä toteuttaa?
Samantha Hepler: Niitä on melko paljon. Yksi suosikeistani ovat kasvusilmukat. Tästä saan kiittää erityisesti Brian Balfourin johtamaa Reforgen tiimiä.
Jos olet uusi tuotepäällikön työssä tai haluat kehittää osaamistasi, suosittelen lämpimästi heidän sisältöjään. Siellä opin kasvusilmukoiden perusteet. Koko elämäni ajan olen kuullut suppiloista. Suppilo tarkoittaa käyttäjän matkaa.
Käyttäjä aloittaa tästä, siirtyy tuonne ja lopulta antaa luottokorttitietonsa ja muuttuu asiakkaaksi. Tämä on käyttäjän matka, ja haluamme optimoida suppiloa. Rehellisesti sanottuna monet vanhan koulukunnan johtajat ajattelevat edelleen näin.
Suppilot sopivat mielestäni jonkin käyttäjäkokemuksen optimointiin, mutta muuten ne luovat strategisia siiloja. Markkinointi hoitaa yläosan, tuote keskiosan ja myynti alaosan. Käyttäjän matka jakautuu helposti pirstaleiseksi kokonaisuudeksi, joka on vähemmän yhtenäinen ja tehokas.
Jos jokaisella on oma strategiansa, miten kaikki voivat toimia yhdessä? Kasvusilmukat tarjoavat itseään ylläpitävän ja kokonaisvaltaisen lähestymistavan, joka tuottaa investoinneille kasautuvia tuottoja. Kasvusilmukka koostuu pohjimmiltaan kolmesta osasta: syötteestä, uudesta käyttäjästä, hänen suorittamastaan toiminnosta ja tuotoksesta, joka palaa takaisin syötteeksi.
Otetaan esimerkiksi kannustepohjainen viraalisilmukka. Uusi käyttäjä liittyy tuotteeseesi ja saa hyvityksiä ystävien kutsumisesta. Tämä kannustaa häntä tuomaan mukaan lisää käyttäjiä, jotka tekevät saman, jolloin syntyy itseään ylläpitävä sykli. Investointisi olisi esimerkiksi ominaisuuden rakentaminen niin, että käyttäjä voi ansaita hyvityksiä, sekä sen yhdistäminen rahallistamiseen.
Tämä on investointi, jonka teet kannustepohjaisen viraalisilmukan ylläpitämiseksi. Toinen vaihtoehto on maksullisen hankinnan silmukka. Käynnistät mainoksen, joka ohjaa käyttäjiä sivustollesi. Jos konversioaste on korkea, liikevaihto rahoittaa uusia mainoksia ja tuo lisää käyttäjiä. Jos nämä käyttäjät eivät muutu asiakkaiksi ja käytät paljon rahaa mainontaan, silmukka ei todennäköisesti tue kasvustrategiaasi.
Kasvusilmukoita toteuttaessa kannattaa valita kolme tai neljä. Osa toimii ja osa ei. Jos kasvu pysähtyy jossain vaiheessa, sinun on tutkittava toimintamallisi uudelleen. Haluan erityisesti korostaa, että kasvusilmukat eivät ole vain tuotevetoista kasvua tai kuluttaja-SaaS-yrityksiä varten. Niitä voidaan ja pitäisi soveltaa myös yritysten välisissä yrityksissä.
Jos et pohdi, miten kasvusilmukoita voisi toteuttaa yritystasolla, menetät mahdollisuuksia. Suuremmilla yrityksillä on varaa edetä hitaammin ja ne saattavat lopulta selvittää tämän, mutta ne voisivat liikkua nopeammin, jos ottaisivat käyttöön tällaisen mekanismin.
Esimerkiksi yritys voisi rakentaa tuotteen käyttötapauksista tietopankin. Se voisi luoda sisältöön perustuvan viraalisilmukan, jossa ajatusjohtajuutta käsitteleviä artikkeleita jaetaan toimialalla ja ne synnyttävät saapuvaa kiinnostusta. Tuotetiimit voivat viedä asian vielä pidemmälle esiasettamalla nämä käyttötapaukset tuotteeseen, jolloin uusien käyttäjien arvon saavuttamiseen kuluva aika lyhenee.
Tämä nopeuttaa käyttöönottoa, mutta luo myös itseään ylläpitävän silmukan: investoit ajatusjohtajuuteen, joka synnyttää bränditunnettuutta, ihmiset jakavat sisältöä ja myyntiorganisaatiosi saa saapuvia yhteydenottoja. Nyt yritykselläsi on kasvusilmukka.
Kun ajattelet strategisesti ja toteutat liiketoimintaasi sopivia kasvusilmukoita, saat investoinneillesi kasautuvia tuottoja.
Hannah Clark: Olen todella iloinen, että puhumme sekä tuote- että myyntivetoisesta kasvusta ja siitä, ettei kyse ole välttämättä joko-tai-valinnasta. Nyt kun lähes kaikki ovat hyppäämässä tuotevetoisen kasvun kelkkaan, millaisena näet myyntivetoisen kasvun tulevaisuuden? Onko sillä mielestäsi edelleen paikkansa?
Samantha Hepler: Kyllä. En usko, että kaikki ovat välttämättä siirtymässä tuotevetoiseen kasvuun. Se on toki kuuma aihe, mutta asia riippuu hyvin paljon tuotteesta. Jos olet kuunnellut Elena Vernan puheita tai lukenut hänen sisältöjään, tiedät hänen olevan kasvualan johtava asiantuntija.
Hän vaikuttaa erittäin terävältä ja sanoo asiat suoraan. Hänen mukaansa myyntivetoinen kasvu ja tuotevetoinen kasvu palvelevat eri tarkoituksia sen mukaan, kuinka monimutkaista käyttötapausta tuotteesi ratkaisee tai mitä ongelmia se ratkaisee.
Myyntivetoinen kasvu liittyy tyypillisesti monimutkaisempiin käyttötapauksiin ja koko yrityksen laajuiseen ongelmaan, joka vaatii räätälöityä lähestymistapaa ja taitavaa myyjää auttamaan asiakasta hahmottamaan vision ja etenemispolun. Esimerkiksi Vantan perustaja Christina Cacioppo yksinkertaistaa yritysten SOC 2-, HIPAA- ja ISO-vaatimustenmukaisuutta.
Hän aloitti yrityksen Excel-taulukolla, jolla hän ratkaisi näitä monimutkaisia ongelmia koko organisaation puolesta, ennen kuin rakensi SaaS-yrityksen ratkaisemaan niitä. Jo alusta alkaen ei ollut järkevää rakentaa tuotetta niin, että se olisi ollut tuotevetoisen kasvun mukainen.
Nykyäänkin tuotevetoisen kasvun lisääminen Vantan kaltaiseen yritykseen olisi mielestäni erittäin vaikeaa. Myyntivetoisesta mallista pitäisi siirtyä yksinkertaisiin käyttötapauksiin ja tuotevetoiseen kasvuun. Se ei ole mahdotonta, ja sitä tehdään paljon, mutta se ei ole helppoa. Tuotevetoisesta kasvusta voisi kuitenkin hyödyntää aiemmin mainitsemiamme kasvusilmukoita.
Toisaalta tuotevetoinen kasvu perustuu itsepalveluun. Kuinka intuitiivinen tuotteesi on hyvin yksinkertaisissa käyttötapauksissa? Otetaan esimerkiksi Notion. Notion on sisäisten toimintojen alusta, johon yksittäinen henkilö voi rekisteröityä tänään, aktivoitua ja ratkaista ongelman välittömästi. Tämä on hyvin itsepalvelukeskeistä. Myöhemmin tiimi saattaa liittyä mukaan, mikä voi johtaa yritysasiakkuuteen. Yrityssopimus syntyy siis tuotevetoisen liikkeen kautta.
Keskeistä on olla ajattelematta näitä strategioita toisensa poissulkevina. Sen sijaan tuotevetoinen ja myyntivetoinen kasvu kannattaa nähdä erillisinä polkuina, jotka voivat tilanteesta riippuen limittyä ja tukea toisiaan.
Hannah Clark: Tuo käy järkeen. Kestävä kasvu näyttää siis erilaiselta tuotteen ja liiketoiminnan tavoitteiden mukaan.
Miten tuotepäälliköiden pitäisi työskennellä tuotemarkkinoinnin ja tuotteen käyttöönottoa tukevien tiimien kanssa kestävän kasvun tukemiseksi?
Samantha Hepler: Kaikki palautuu siihen, että omistat tuotteesi kuin toimitusjohtaja. Tuotemarkkinointi- ja tuotteen käyttöönottoa tukevat tiimit ovat markkinoillemenon vastaparejasi. Koska monet tuotepäälliköt eivät valitettavasti ajattele makrotasolla, rekrytoinnissa alkaa näkyä muutos. Saatat nähdä ilmoituksia, joissa etsitään yleisjohtajia, ei vain tuotepäälliköitä.
Johto ymmärtää, että jos tehtävänimike on yleisjohtaja ja rooli on suurelta osin tuotepainotteinen, kyseinen henkilö voi lopulta vastata liikevaihdosta ja markkinoillemenon onnistumisesta. Hän ottaa koko tuotealueen omistajuuden.
Tuotepäälliköillä on siis todellinen mahdollisuus loistaa. Heidän täytyy vain alkaa ajatella yleisjohtajan tavoin, koska juuri sitä he ovat ja juuri sen oikeuden he ovat ansainneet. Kun julkaiset uusia ominaisuuksia ja kasvatat tuotettasi, mieti markkinointistrategiaasi ja myyntitiimin käyttöönottoa tukevaa strategiaasi skaalautuvalla tavalla.
Linear-yhtiön toimitusjohtaja Karri Saarinen kirjoitti hiljattain siitä, kuinka heidän yrityksensä yhdistää markkinoinnin tasot ominaisuusjulkaisuihin. Ominaisuuden koon mukaan on suuria, keskisuuria ja pieniä ominaisuuksia, ja jokainen niistä on yhdistetty tiettyyn markkinointitasoon, jotta mikään ei jää huomaamatta.
Markkinointi tietää tarkalleen, mitä suunnitelmaa se toteuttaa ominaisuuden tason perusteella. Airbnb puolestaan on hiljattain uudistanut organisaatiotaan siirtääkseen tuotetiiminsä enemmän tuotemarkkinointipäällikön rooliin. He eivät halua tuotepäälliköidensä rajoittavan itseään siinä, mitä he rakentavat vain siksi, että resurssit ovat rajalliset tai tiekartalla on tiettyjä asioita, jotka on pakko saada valmiiksi.
He haluavat tuotepäälliköiden ajattelevan kuin tuotteen käyttöönottoa tukeva tiimi ja myyntitiimi: mikä myy? Mikä ominaisuus saa asiakkaamme hämmästymään? Kun tuotepäälliköt alkavat ajatella visionäärisesti, he voivat suunnitella ominaisuudet tämän pohjalta.
Yhteistyö tuotemarkkinoinnin ja tuotteen käyttöönottoa tukevien tiimien kanssa on siis keskeistä vahvan markkinoillemenon varmistamiseksi. Samalla kehitetään oikeita ominaisuuksia ja osataan viestiä, miten ne ratkaisevat ongelmia – eikä vain siitä, mitä hienoa ominaisuus tekee pintatasolla.
Hannah Clark: Puhutaan nyt ominaisuuksista ja niiden arvosta sekä ominaisuustehtaista. Teoriassa kasvun tavoittelu voi muuttaa yrityksen ominaisuustehtaaksi, kun yritetään palvella mahdollisimman monia käyttäjiä. Mitä ajattelet tästä?
Samantha Hepler: Ominaisuustehtaita syntyy paljon useammin kuin myönnämme. Erityisesti yritykset, jotka ovat keskivaiheessa ennen listautumismenestystä ja joilla on rahaa käytettäväksi, ovat palkanneet suuren insinööritiimin ja päätyvät tähän tilanteeseen usein johtoryhmän vuoksi.
Tuotejohtajat ja toimitusjohtajat haaveilevat kilpailijoiden perässä pysymisestä ja kokoavat luettelon ominaisuuksista, joita he pitävät kilpailukyvyn kannalta välttämättöminä. Tiimit ryntäävät toimittamaan näitä ominaisuuksia ilman selkeää strategiaa tai ymmärrystä niiden vaikutuksesta ja usein ilman ainuttakaan keskustelua asiakkaiden kanssa.
Olen työskennellyt yrityksissä, joissa minun piti keskustella 20 asiakkaan kanssa kuukaudessa, ja yrityksissä, joissa puhuin asiakkaiden kanssa ehkä kerran kuussa, jos olin onnekas. Lopulta yritykset toivottavasti ymmärtävät, ettei yksikään yritys ole listautunut vain pysymällä kilpailijoiden perässä. Listautuminen onnistuu luomalla häiriötä markkinoille. Aivan kuten päädyit nykyiseen asemaasi luomalla häiriötä, sinun on jatkettava sitä. Sinun ei tarvitse kopioida kilpailijoiden perusominaisuuksia.
Tämä aiheuttaa ominaisuustehtaan. Sen sijaan suosittelen yhdistämään asiakaspalautteen vahvaan data-analyysiin. Näin ymmärrät kasvumittareiden lisäksi määrällisen kasvumallin, markkinasi ja asiakkaasi.
Tarvitset myös laadullisen näkökulman. Sen pohjalta voit rakentaa tiekartan johdonmukaisesti. Sinun pitäisi pystyä seisomaan tiekarttasi takana ja selittämään, miksi jokainen ominaisuus on siinä. Mieti tuloksia: mitä se saa aikaan? Älä kysy vain, mitä ominaisuus antaa sinulle, vaan mitä se tekee.
Mitä vaikutuksia sillä on? Kyse ei siis ole vain kilpailijoiden kiinniottamisesta tai paikasta Gartnerin taikanelikentässä. Se olisi harhaanjohtava lähestymistapa. Keskity dataan, ymmärrä ainutlaatuinen asemasi markkinoilla ja sitoudu strategiseen tiekarttaan. Näin luot merkityksellistä häiriötä ja kestävää kasvua keskittymällä omaan vahvuusalueeseesi sen sijaan, että seuraisit kilpailija B:n tekemisiä.
Älä toki käytä täysin umpilappuja, mutta sinun ei pitäisi katsoa koko ajan oikealle nähdäksesi, mitä muut tekevät.
Hannah Clark: Tämä liittyy varmaankin myös sen tunnistamiseen, mikä ydintoiminto tuottaa liikevaihtoa tai pitää asiakkaat yrityksessä.
Miten tuotepäälliköt voivat eristää tuotteensa sisällä sen ydintoiminnon, joka korreloi vahvimmin säilymisen kanssa?
Samantha Hepler: Hyvä kysymys, koska se jatkaa ajatusta: jos en rakenna ominaisuustehdasta, mitä sitten rakennan? Tuotteet tuottavat usein niin paljon arvoa monille eri persoonille, etteivät ihmiset tiedä, miten ydintoiminto eristetään. En myöskään välttämättä usko, että ydintoimintoja on aina vain yksi. Jos sinulla on paljon erilaisia arvolupauksia ja käyttäjäpersoonia, niitä voi olla useita.
Tuotepäälliköiden on tärkeää ymmärtää oman alueensa ydintoiminto. Ennen kuin pääset siihen, varmista, että ymmärrät tuotteesi luonnollisen käyttötiheyden. Airbnbssä se voi olla kerran vuosineljänneksessä, kun joku varaa asunnon, kun taas Instagramissa se voi olla tunneittain.
Kun ymmärrät luonnollisen käyttötiheyden, voit muodostaa hypoteeseja ydintoiminnosta. Pinterestissä ydintoiminto voisi olla jonkin etsiminen, kiinnittäminen tai linkin klikkaaminen muualle. En tiedä, mikä ydintoiminto on, mutta voisin selvittää, pysyvätkö asiakkaat pidempään, jos he hakevat, kiinnittävät vai klikkaavat.
Veikkaukseni olisi kiinnittäminen. Jos käyttäjät kiinnittävät sisältöä ja luovat tauluja, he todennäköisesti palaavat myöhemmin katsomaan niitä. Silloin toiminto kannattaa optimoida. Poista kaikki esteet ja tee kiinnittämisestä mahdollisimman helppoa.
Olin muutama viikko sitten Coloradossa ja päätin spontaanisti, että haluan viipyä pidempään. Ajattelin, että etsisimme huomiseksi Airbnb-asunnon ja jäisimme vielä viikoksi. Menin Airbnbhin, jossa oli Googlen kertakirjautuminen, lähetin nopeasti viestin majoittajalle ja pystyin varaamaan halutessani.
Sitten ajattelin tarkistaa myös Vrbon. Miksei? Sen käyttöliittymä näytti minulle satoja varattuja kohteita, joiden vieressä luki varattu. Tämä loi tarpeetonta kitkaa juuri ennen ydintoimintoa eli varauspainikkeen klikkaamista.
Kokemus korosti täydellisesti sitä, kuinka tärkeää tuotteen optimointi on ydintoiminnon tekemiseksi kitkattomaksi. Jos Vrbon tuotejohtaja kuuntelee tätä, harkitkaa asiaa: haluan varata majoituksen verkkosivustoltanne.
Entä jos olet alustatuotepäällikkö? Mikä on ydintoimintosi? Voit soveltaa tätä mallia mihin tahansa tuotteen osaan. Kuvittele, että vastaat ilmoituksista. Sinun on luotava paras ilmoituskokemus, jonka kukaan on koskaan nähnyt. Kuinka usein ihmiset määrittävät ilmoituksia? Millaisia ilmoituksia on olemassa? Mitkä ovat tehokkaimpia?
Mikä on ilmoitusmoottorisi ydintoiminto? Todennäköisesti ilmoitusten käyttöön ottaminen. Tavoitteesi on ohjata käyttäjät takaisin tuotteeseesi, saada heidät käyttämään ilmoitusalustaasi ja suorittamaan ydintoimintoja toistuvasti. Jos he poistavat ilmoitukset käytöstä, olet menettänyt osan tuotteestasi.
Pienenä toimitusjohtajana velvollisuutesi on selvittää, miksi käyttäjät poistuvat. Mikä ilmoituksissasi ärsyttää käyttäjää niin paljon, että hän sanoo, ettei halua nähdä niistä yhtäkään? Lopulta on tarkasteltava ydintoiminnon lisäksi säilymistä ja käyttötiheyttä.
Kaikki tämä yhdistyy, kun keskityt ydintoimintoon: miten voit rakentaa kasvusilmukoita, joilla optimoit ydintoimintoa entisestään? Miten voit muuttaa sitoutumisen vipuja saadaksesi ihmiset palaamaan ja suorittamaan ydintoiminnon? Mitä kauemmin joku on alustallasi, sitä enemmän hän näkee arvoa, palaa takaisin ja tarjoaa mahdollisuuksia käyttäjän rahallistamiseen. Mitä sitouttavampi tuote on, sitä parempi. Tätä kasvu on.
Hannah Clark: Erittäin hyvin sanottu.
Olemme käsitelleet paljon käytännön ideoita ja konkreettisia kasvuneuvoja. Mikä on huonoin neuvo, jonka olet koskaan kuullut kasvun edistämisestä?
Samantha Hepler: En tiedä, kutsuisinko sitä huonoimmaksi neuvoksi. Vastaan ehkä hieman eri tavalla. Kun rakennat tuotetta nollasta ensimmäiseen versioon, siihen on monia tapoja. Ajatus siitä, että rakennetaan tuote ja asiakkaat tulevat itsestään, ei pidä paikkaansa.
Vantan perustajaan palatakseni hän myi tuotteensa ennen kuin oli edes rakentanut sitä. Se on yksi kasvun tärkeimmistä asioista. Eräs toinen perustaja, josta luin hiljattain, ei suostu koskemaan yritykseen, ellei hänellä ole mahdollisuutta saada vähintään miljoonaa ihmistä näkemään tuotetta.
Voit rakentaa maailman parhaan tuotteen, mutta jos et saa sitä ihmisten eteen, olet tuhlannut energiaa. Kun siis viet tuotettasi nollasta ensimmäiseen versioon, paras neuvo, jonka voin antaa, on tämä: tunne asiakkaasi ja selvitä, voitko saada heidät ennen rakentamisen aloittamista.
Tuotetta ei tarvitse rakentaa asiakkaiden saamiseksi. Jos ratkaiset riittävän suuren ongelman, voit vaikka kiinnittää teipillä paperinpalan yhteen ja tehdä maailman rumimman tuotteen. Jos ongelma on tarpeeksi suuri ja ihmiset ovat valmiita maksamaan sen ratkaisemisesta, sinulla on vahva merkki siitä, että kannattaa alkaa rakentaa.
Hannah Clark: Mahtavaa. Tämä oli erittäin valaisevaa. Arvostan suuresti kaikkia näkemyksiä, joita jaoit kanssamme tänään, Samantha. Missä ihmiset voivat seurata työtäsi verkossa?
Samantha Hepler: Olen tällä hetkellä LinkedInissä ja yritän julkaista viikoittain, joten seuratkaa ehdottomasti siellä. Katsotaan, miten se kasvaa. Tällä hetkellä keskityn täysin Procoreen ja tehtävään perehtymiseen.
Olen innoissani siellä työskentelystä. Haluan sanoa, että vaikka yritys on 24-vuotias, se toimii edelleen valtavan ketterästi. Kulttuuri on selkeä ja innostava, ja heidän panostuksensa asiakkaisiin ja tuotteeseen on jotain aivan muuta kuin mitä olen aiemmin kokenut. Siihen keskityn nyt, mutta käykää ehdottomasti seuraamassa minua LinkedInissä ja viikoittaisia julkaisujani. Kiitos paljon.
Hannah Clark: Kiitos, että liityit seuraamme.
Kiitos kuuntelusta. Saat lisää hyviä näkemyksiä, käytännön oppaita ja työkalujen arvioita tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämän kaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin siellä, missä kuuntelet podcasteja.
