Kuinka muuttaa neuroepätyypilliset ‘haasteet’ johtamisen supervoimiksi

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Hannah Clark: En ole varma, yllättääkö tämä sinut, mutta ADHD on yliedustettuna tuotealan ihmisissä ja erityisesti johtajissa. Mitä enemmän opimme ADHD:n yleisistä piirteistä, sitä järkeenkäyvemmältä tämä vaikuttaa. ADHD liittyy strategiseen ja kokonaisuuksia hahmottavaan ajatteluun, poikkeuksellisiin ongelmanratkaisutaitoihin, karismaan sekä korkeaan mukavuuteen monimutkaisissa ja epäselvissä tilanteissa. Kuulostaako tutulta? Vaikka kaikki nämä piirteet ohjaavat ADHD:n kanssa eläviä ihmisiä usein tuotepäälliköiksi ja johtotehtäviin, näillä hämmästyttävillä lahjoilla on hintansa, joka voi heikentää tuottavuuttamme, itseluottamustamme ja hyvinvointiamme.

Vieraakseni saapuu tänään Frankie Berkoben, teknologiasektorin kuormittuneiden ja usein ADHD:ta sairastavien johtajien Executive Coach. Rehellisesti sanottuna tämä haastattelu on ollut pitkään aikaan henkilökohtaisesti vaikuttavimpia keskusteluja, joita olen käynyt ADHD:n kanssa itse elävänä ihmisenä. Jos olet kuunnellut tähän asti, on luultavasti turvallista olettaa, että elät sinäkin ADHD:n kanssa. Jos näin on, tämä jakso saa sinut tuntemaan itsesi nähdyksi ja hyväksytyksi sekä tarjoaa käytännön keinoja työskennellä paremmin ADHD:n kanssa – myös tuote­tiimisi muiden ADHD-aivojen kanssa. Aloitetaan.

Ai niin, käymme tällaisia keskusteluja joka viikko. Jos tämä kuulostaa kiinnostavalta, mikset tilaisi ohjelmaa? Hyvä, aloitetaan.

Tervetuloa takaisin Product Manager -podcastiin. Olen todella innoissani siitä, että saan tänään vieraakseni Frankie Berkobenin.

Frankie, kiitos todella paljon, että liityit seuraamme tänään.

Frankie Berkoben: Voi Hannah, olen todella innoissani siitä, että saan olla täällä.

Hannah Clark: Niin minäkin. Melkein liiankin innoissani. Voisitko kertoa ensin taustastasi ja siitä, miten päädyit nykyiseen tehtävääsi?

Frankie Berkoben: Mielelläni. Kuten mainitsit, olen teknologia-alan johtajien Executive Coach. He ovat usein erittäin lahjakkaita, usein ADHD:n kanssa eläviä tai jollain tavalla neuroepätyypillisiä, ja tasapainoilevat valtavan potentiaalin ja korkean kyvykkyyden sekä epätasaisen suoriutumisen välillä.

Taustani on insinöörikonsultoinnissa, ja olin akateemisesti tyypillinen ylisuoriutuja. Ulospäin kaikki näytti olevan hyvin, mutta kysyin jatkuvasti itseltäni, miksi johdonmukaisena tai motivoituneena pysyminen tuntui niin vaikealta – aivan kuin johdonmukaisuus olisi kultainen standardi.

Nykyään valmennan muita saman muutoksen läpi, jonka tein itse: siirtymään aivojeni korjaamisen ja itseni ongelmana näkemisen yrittämisestä kohti laajempaa näkökulmaa. Ehkä kyse onkin tarpeiden ja kyvykkyyksien yhteensopimattomuudesta. Siksi suunnittelemme elämän, joka toimii aivojeni kanssa sen sijaan, että yrittäisin olla joku toinen ja toimia itselleni epäluontevalla tavalla.

Autan ihmisiä siirtymään häpeästä, ylikompensoinnista ja lyhyellä aikavälillä toimivista mutta pitkällä aikavälillä toimimattomista selviytymiskeinoista kohti luottamusta omiin päätöksiin, toimintatapaan ja vahvuuksiin. Asiakkaisiini kuuluu startup-yritysten johtajia, varatoimitusjohtajia ja C-tason johtajia. Monet heistä ovat työskennelleet Googlessa, Metassa, Airbnb:ssä ja jopa Bidenin Valkoisessa talossa.

Olen huomannut – ja tämä liittyy vahvasti keskusteluumme – että lahjakkaiden ADHD-ihmisten piirteet, niin kutsuttu kahdesti poikkeuksellinen korkea kyvykkyys yhdistettynä joskus heikkoon toimeenpanoon, ovat samanlaisia. Stressaavissa johtotehtävissä ilmenevien tilannesidonnaisten suoritushaasteiden ja toiminnanohjauksen pysyvien haasteiden välillä on vahvoja yhtymäkohtia.

Olen keskustellut tästä paljon enemmän viime vuoden aikana ja laajentanut valmennuskäytäntöäni. En palvele ainoastaan neuroepätyypillisiä johtajia, koska se, mikä vaikuttaa meihin kaikkiin joskus – esimerkiksi stressaantuneina – vaikuttaa joihinkin ihmisiin, kuten ADHD:n tai toiminnanohjauksen haasteiden kanssa eläviin, koko ajan. Kyse on universaalin suunnittelun periaatteesta.

Hannah Clark: Ehdottomasti. Tunnen jo nyt, että saatan herkistyä tämän keskustelun aikana, koska aihe on minulle hyvin läheinen – ja vielä läheisempi aivoilleni – sillä sain ADHD-diagnoosin 20-vuotiaana. Se muutti elämäni ja urani suunnan täysin parempaan suuntaan.

Neuroepätyypillisille ihmisille, ADHD:n kanssa eläville tai jollain muulla tavalla erilaisille ihmisille kyse on kuitenkin jatkuvasta matkasta sen hallitsemiseksi, mitä tämä tarkoittaa omalla uralla. Se on jatkuvasti kiinnostava aihe, jota voi tarkastella sekä neuroepätyypillisen ihmisen näkökulmasta että niiden näkökulmasta, jotka työskentelevät neuroepätyypillisten ihmisten kanssa ja yrittävät paremmin ymmärtää heidän toimintamallejaan ja sitä, miksi epäjohdonmukaisuus voi näkyä suoriutumisessa.

Aloitetaan muutamilla konkreettisilla esimerkeillä. Mitkä piirteet yhdistävät ADHD:n vahvuuksia ja tuotejohtamiseen liitettyjä vahvuuksia sekä toisaalta näihin asioihin liittyviä haasteita?

Frankie Berkoben: Keskitytään ensin vahvuuksiin. Haasteet nousevat väistämättä esiin, koska ongelmanratkaisijoina meillä on kielteisyysvinouma. Poikkeukselliset tuoteajattelijat ja -johtajat ovat usein monitieteisiä systeemiajattelijoita.

He pystyvät asettumaan muiden asemaan ja tarkastelemaan asioita useiden linssien läpi sekä ottamaan etäisyyttä nähdäkseen kokonaisuuden. He näkevät, miten asiat liittyvät toisiinsa. Heillä on kyky käsitellä monimutkaisuutta ja nähdä kaiken kaikkialla yhtä aikaa, mutta samalla myös hahmottaa siitä malleja.

Tähän liittyy monitieteinen systeemiajattelu, sidosryhmäempatia ja erittäin korkea tunneäly. Heillä on vaisto siitä, mitä muille tapahtuu tai miltä käyttäjästä jokin asia saattaa tuntua. He pystyvät uppoutumaan ihmisten tarinoihin joutumatta niiden vallan alle.

He ovat usein erittäin strategisia, mutta kykenevät siirtymään tarvittaessa yksityiskohtiin. Lisäksi heillä on vaikuttava läsnäolo – sitä voi kutsua karismaksi tai vaikutusvallaksi ilman muodollista auktoriteettia. Kun uskot johonkin, näet yhteyksiä, joita muut eivät näe, ja välität mukana olevista ihmisistä, pystyt maalaamaan kuvan ja kertomaan tarinoita, jotka saavat muut mukaan.

Ihmiset reagoivat tunteilla ennemmin kuin faktoihin, joten tämä syvällinen tunneäly on usein merkittävä voimavara.

Hannah Clark: Tämä resonoi syvästi. En väitä, että se olisi täydellinen kuvaus minusta, mutta tunnistan itseni monista näistä teemoista. Näen samaa erityisesti ADHD:n yhteydessä. En voi puhua kaikesta neuroepätyypillisyydestä, mutta siinä on eräänlainen puoliksi salainen yhteisö, jossa monet tunnistavat nämä piirteet toisissaan intuitiivisesti.

Ne voivat olla valtava vahvuus. Monet meistä rakentavat uransa näiden hämmästyttävien vahvuuksien varaan, mutta niiden rinnalla on toiminnanohjaukseen liittyviä haasteita. Puhutaan siis hieman toiminnanohjauksesta. Olen kuullut sinun kutsuvan sitä aivojen C-tason johtoryhmäksi, mikä on mielestäni todella osuvaa.

Miten kuvailisit toiminnanohjausta ja niitä näkymättömiä eroja, jotka vaikuttavat siihen, miten neuroepätyypilliset ja neurotyypilliset ihmiset usein toimivat työpaikalla?

Frankie Berkoben: Toiminnanohjauksesta on monia erilaisia määritelmiä, eivätkä ne ole aina selkeitä. Toiminnallinen määritelmä on, että kyseessä on otsalohkon etuosan kognitiivisten prosessien kokonaisuus, joka auttaa meitä toteuttamaan aikomuksemme käytännössä.

Se on kykyä ottaa etäisyyttä, selvittää omat tarpeet, ideoida ja ratkaista ongelmia, jotta tarpeet voidaan täyttää. Siihen kuuluvat priorisointi, suunnittelu, tehtävän aloittaminen, ajan ja energian hallinta sekä keskittymisen ja tarkkaavuuden säätely. Tietoisuus mahdollistaa myös suunnan korjaamisen.

Toiminnanohjauksesta puhutaan usein joko varhaislapsuuden yhteydessä tai puutepohjaisissa yhteyksissä, kuten tukiopetuksessa tai vammaisuuteen liittyvissä mukautuksissa, ja yleensä vasta silloin, kun jokin menee pieleen. Haluan kuitenkin tuoda esiin toiminnanohjauksen käsitteen ja ymmärryksen siitä, mitä se on ja miten se vaihtelee, koska se on tilannesidonnaista.

Se vaihtelee kaikilla ihmisillä, kun olemme väsyneitä, stressaantuneita tai sairaita. Kaikki nämä asiat heikentävät toimintaa tilapäisesti tai tilanteen mukaan. Ymmärtämällä, miten neuroepätyypilliset ihmiset ovat oppineet lieventämään näitä haasteita pysyvästi tai tilapäisesti, voimme kaikki parantaa suoriutumistamme.

Toiminnanohjausta voi ajatella myös aivojen tuotejohtajana: se käsittelee pyyntöjä, kohdentaa resursseja, hallitsee sidosryhmiä ja tasapainottaa sisäisiä kilpailevia prioriteetteja sekä muuttaa tarvittaessa suuntaa ja strategiaa.

Mitä tulee kysymyksesi toiseen osaan, näkymättömiin eroihin, jotka vaikuttavat neuroepätyypillisten ja neurotyypillisten ihmisten toimintaan, se on vaikea kysymys, koska se olettaa, että erot ovat selkeitä. Se, mikä vaikuttaa joihinkin koko ajan, vaikuttaa meihin kaikkiin joskus.

ADHD:n ja toiminnanohjauksen haasteet ovat helposti samaistuttavia, koska koemme niitä kaikki jossain määrin. Elämme yhä stressaavammassa, epävakaassa, epäselvässä ja monimutkaisessa maailmassa ja olemme lähellä sitä rajaa, mitä pystymme kulloinkin hallitsemaan – olipa kyse käsiteltävän tiedon valtavasta määrästä tai nopeudesta, jolla meidän odotetaan vaihtavan tehtävää.

Näkymättömät erot liittyvät mielestäni lähinnä joidenkin asioiden voimakkuuteen ja jatkuvuuteen. Jos analyysihalvaus vaikuttaa sinuun vain perjantai-iltapäivänä pitkän viikon jälkeen eikä joka päivä heräämisestä nukkumaanmenoon, toimintatapasi ovat erilaiset. Myös tietoisuutesi, ehdotuksesi ja odotuksesi siitä, mikä toimii, ovat erilaisia. Kyse on siis enemmän siitä, kuinka usein ja kuinka paljon jokin vaikuttaa sinuun, kuin siitä, vaikuttaako se sinuun lainkaan.

Hannah Clark: Arvostan jo nyt vastaustesi vivahteikkuutta. Haastattelijana ajattelen usein kysymyksiä, jotka näyttävät osoittavan kohti tiettyä tai suoraa vastausta. ADHD-ihmisissä tunnistan kuitenkin piirteen, jossa vastaus on aina ”se riippuu”. Harmaata aluetta on valtavasti.

Se voi olla ADHD:n aliarvostettu vahvuus: kyky tulkita ja laajentaa tilannetta sekä ajatella, ettei jokin ole vain mustaa tai valkoista. Ei ole yhtä vastausta tai yhtä tapaa kuvata tilannetta, vaan kaikki on asiayhteydestä riippuvaista. Tämä tekee meistä hyviä johtajia, koska pystymme tunnistamaan ympärillämme olevien ihmisten ja resurssien vahvuudet sekä tekemään päätöksiä kaikkien tekijöiden perusteella.

Siirrytään resurssien kohdentamiseen. Kun puhumme toiminnanohjauksen haasteista ja niiden uudelleenkehystämisestä pois henkilökohtaisen epäonnistumisen ajatuksesta, miten autat asiakkaitasi muuttamaan ajattelutapaansa ja suhtautumaan rakentavasti omiin tarpeisiinsa?

Frankie Berkoben: Ensinnäkin monet erittäin kyvykkäät suoriutujat ja johtajat ovat hyvin ankaria itselleen, vaikka heidän aikaansaamisensa olisi epäjohdonmukaista. Puramme itsearvostelun muureja, joita usein pidetään välttämättöminä ponnistelulle ja saavutuksille, ja osoitamme itsemyötätunnon hyödyt.

Kyse on työskentelystä omien ominaisuuksien kanssa sen sijaan, että yrittäisimme pakottaa itsemme olemaan jotain, mitä emme ole. Monille resonoi vertaus neliönmuotoisesta palikasta, jota yritetään sovittaa pyöreään reikään.

Ajattelen sitä kuitenkin enemmän tähtimäisenä palikkana. Olemme monilla alueilla erinomaisia ja meillä on usein epätasainen vahvuusprofiili: olemme joillakin alueilla kaikki tai ei mitään. Olemme tähtimäisiä palikoita, joita yritetään sovittaa pyöreään reikään. Joissakin kohdissa olemme liikaa. Loistavimmat ominaisuutemme voidaan nähdä uhkaavina tai tarpeettomina. Toimitamme Ferrarin, vaikka tarvittaisiin jonkinlainen Toyota.

Toisilla alueilla emme yllä vähimmäisvaatimuksiin. Tämä voi liittyä tehtävien loppuun saattamiseen, hallinnollisiin tehtäviin tai asioihin, jotka vaativat muistia, periksiantamattomuutta ja tahdonvoimaa.

Miten tähtimäinen palikka sovitetaan pyöreään reikään? Voimme hioa palikkaa, venyttää sitä tai muuttaa ympäristöä. Ehkä ympäristöä pitää säätää niin, että ihminen voi loistaa ja että hänen vahvuuksiaan ei vain siedetä vaan myös tunnustetaan ja juhlistetaan.

Kyse ei siis ole vain yksilön muuttamisesta, vaan koko ympäristön muuttamisesta. Universaalin suunnittelun ajatuksena on, että kun suunnittelemme ratkaisuja erityistilanteisiin ja poistamme kitkakohtia, myös kellokäyrän keskellä olevien ihmisten kokemukset ja tulokset usein paranevat.

Joustavampi työympäristö, joka huomioi toiminnanohjauksen haasteet ja vaihtelun, hyödyttää kaikkia. Tähtimäisen palikan ja pyöreän reiän vertaus auttaa myös näkemään, ettei ympäristö ehkä ollutkaan tarkoitettu sinulle sellaisenaan. Jos sinun on leikattava pois se, mikä tekee sinusta sinut, piilotettava sitä tai vaihdettava koodia sopiaksesi joukkoon, kyseessä on valtava emotionaalinen ja kognitiivinen kuorma. Silloin asia näyttäytyy yhteensopivuuskysymyksenä eikä puutteena.

Hannah Clark: Ympäristömme muuttuvat jatkuvasti. Voi olla, että aiemmin hyvin sopinut ympäristö on muuttunut, ja yhteys sen välillä, mitä pystymme tuomaan pöytään, sekä muuttuvan ympäristön vaatimusten välillä katkeaa.

Silloin syntyy ristiriita: haluamme vastata haasteeseen, koska se on osa identiteettiämme, mutta sen tekeminen vaikeutuu. Emme ole yksin emmekä välttämättä sopimattomia ympäristöön, vaan kaikki ympäristömme muuttuvat jatkuvasti. Tämä on haastavaa paitsi ADHD:n kanssa eläville myös meille kaikille, jotka yritämme sovittaa vanhoja tapojamme ja taitojamme nykyiseen maailmaan.

Frankie Berkoben: Myös me kehitymme. Tietoisuutemme muuttuu. ADHD-diagnoosin äskettäin saaneilla tietoisuus siitä, mitä diagnoosi tarkoittaa, ja siitä, mitä heidän ei enää tarvitse sietää, voi olla merkittävä.

Aiemmin tarpeiden ja ympäristön tarjoamien mahdollisuuksien välillä on ehkä ollut päällekkäisyys, mutta se voi muuttua. Tarpeet ovat voineet olla samat koko ajan, mutta tietoisuus niistä on muuttunut, tarpeet ovat muuttuneet tai asema on vaihtunut. Monilla on esimerkiksi uusia hoivavastuita, kuten ikääntyneiden läheisten tai lasten hoitamista, etenkin edetessään johtotehtäviin.

Myös ympäristöt muuttuvat, mikä muuttaa tarpeita, vaikka organisaatio pysyisi samana. Harmaan sävyjä on monia, mutta kaiken ei tarvitse olla harmaata.

Hannah Clark: Tämä on hyvin vahvistavaa kuulla. Ympäristömme voivat muuttua monin tavoin, eikä kuormittuneisuutemme niiden vaatimuksiin vastatessamme ole välttämättä henkilökohtainen epäonnistuminen. Se on osa muutosta, jonka me kaikki yritämme kestää.

Haluaisin vaihtaa aihetta systeemiajatteluun. Keskustelimme hiljattain Cheryl Kaban kanssa, joka on teoksen Closing the Loop: Systems Thinking for Designers kirjoittaja. Se muistutti minua aiemmasta keskustelustamme, jossa puhuit systeemiajattelusta piirteenä, joka ei välttämättä ole ADHD-ihmisille synnynnäinen, mutta jota esiintyy heidän ajattelussaan paljon.

Miten kuvailisit tätä ajatteluprosessia lineaarisesti ajattelevalle kuulijalle? Oletko nähnyt asiakkaiden hyödyntävän sitä organisaatioissaan?

Frankie Berkoben: Kyse on kokonaisuuden näkemisestä: useista ulottuvuuksista, tekijöistä ja akseleista samanaikaisesti. Se ei ole vain kaksi kertaa kaksi. Siinä nähdään riippuvuussuhteet, ajatellaan perusperiaatteiden kautta, tunnistetaan järjestelmän solmut ja niiden yhteydet sekä hahmotetaan useita kerroksia ja monimutkaisuuksia.

Systeemiajattelija näkee esiin nousevia malleja eikä vain sitä, mikä on suoraan edessä. Hän näkee riskejä, seurauksia ja mahdollisuuksia, jotka ovat kaksi tai kolme vaikutusaskelta edempänä. Pitkän aikavälin strategisessa ajattelussa tämä on valtava etu, mutta hetkessä asioiden valmiiksi saamisessa se voi aiheuttaa kitkaa.

Monille systeemiajattelijoille myös ”miksi” on olennaisen tärkeä. Kaiken näkeminen kaikkialla yhtä aikaa voi olla kuormittavaa, joten selkeä tarkoitus auttaa. Samoin intuitio: ihmiset käsittelevät, sisäistävät ja viestivät tietoa eri tavoin. Moniulotteisen ymmärryksen kääntäminen lineaarisiksi sanoiksi voi olla vaikeaa.

Systeemiajattelijat voivat hyödyntää vahvuuttaan kertomalla ajattelunsa ääneen: ”Tämän minä näen”, ”Tässä on alavirran riski” tai ”Tässä on eri vaihtoehtojen välinen kompromissi”. Visuaaliset metaforat, järjestelmäkartat ja kaaviot auttavat. Analogiat avaavat lineaarisesti ajatteleville ihmisille kokonaisuuksia, jotka muuten jäisivät kapean näkökentän ulkopuolelle.

Tehokkaimmat asiakkaani ovat oppineet pyytämään hidastamista, jotta he pääsevät ensin käsiksi ”miksi”-kysymykseen. He hyödyntävät visuaalista kartoittamista ja metaforia sekä kertovat ajattelustaan, jotta intuitiivisesti syntyvä ymmärrys saa kontekstin.

Hannah Clark: Tämä muistuttaa ADHD-ihmisen stereotyyppistä tapaa kertoa tarinaa: tarina alkaa normaalisti ja pomppii sitten pieniin sivujuonteisiin. Tarinan kertojalle ne tuovat tärkeää kontekstia, mutta kuulijalle ne voivat tuntua ylivoimaisilta ja epäolennaisilta.

Metaforat ja visuaaliset apuvälineet auttavat ihmisiä seuraamaan ajatuskulkua eksymättä. Haluaisin vielä kysyä, miten hallitsemme halua viestiä kaikesta näkemästämme, etenkin silloin, kun vaikutusvaltamme on rajallinen. Jos näemme jonkin aloitteen loogisen lopputuloksen, joka ei vastaa organisaation tavoitetta, mutta emme pysty välittämään tätä johtajille, se voi tuntua hyvin turhauttavalta.

Miten tällaisia viestintäongelmia voidaan lieventää?

Frankie Berkoben: Kuulen siinä kaksi asiaa. Ensimmäinen on se, että näkee seuraukset, joita muut eivät näe, ja saa siksi hankalan ihmisen tai vastarannan kiiskin leiman. Turhauttavaa on se, että vuosia myöhemmin ihmiset saattavat sanoa: ”Se, mistä varoitit, tapahtui.” Sillä hetkellä kyse on kuitenkin epäsuositusta mielipiteestä tai epämukavasta totuudesta.

Viestintähaasteissa auttaa, että antaa itselleen hetken aikaa kääntää asian toisten kielelle ja heidän välittämiensä asioiden yhteyteen. Omaa hermostoa kannattaa säädellä, jotta voi pysähtyä hetkeksi ja hahmotella, mitä haluaa sanoa ja miten sen sanoo.

On myös tärkeää opetella olemaan sanomatta kaikkea, olemaan tarjoamatta liikaa kontekstia ja olemaan todistamatta omaa arvoaan. Viestinnän riskiperusteinen priorisointi on taito, joka vaatii joiltakin meistä enemmän harjoittelua.

Toinen kuulemani asia liittyy siihen, miten sydäntäsärkevää on huomata, ettei tiimin tai organisaation ”miksi” ole sama kuin oma. Yhteenkuuluvuuden ja tarkoituksen tunteen menettäminen voi olla hyvin lannistavaa, erityisesti silloin, kun motivaatio perustuu kiinnostukseen.

Dopamiiniin liittyvät erot voivat vaikuttaa tähän. Ihmiset, joiden dopamiinin toiminta on heikompaa, ovat usein vahvemmin kiinnostuksen ohjaamia. ”Miksi”-kysymyksen täytyy resonoi­da heidän arvojensa kanssa. Yhteenkuuluvuus on tärkeää, mutta ei oman integriteetin kustannuksella.

Hannah Clark: Tämä saattaa puuttua monilta, jotka ovat jumissa kysymyksessä: ”Miksi en pysty motivoimaan itseäni tekemään asioita, jotka tiedän velvollisuudekseni?” Kun itse katson uraani taaksepäin, ongelmat syntyivät usein silloin, kun en enää tiennyt, mitä yritimme saavuttaa, mikä oli tehtävämme tai mihin olimme menossa.

Yksi diagnostinen kysymys voisi olla: onko tavoite selkeä, tietävätkö kaikki, mitä yritetään saavuttaa, ja onko polku sinne kaikille ymmärrettävä?

Mainitsit myös mukavuuden monimutkaisuuden keskellä. Se on tärkeä taito tuotteiden parissa, elämässä ja tiimeissä. Miten sitä voisi hyödyntää paremmin johtamisessa?

Frankie Berkoben: Kaipaamme varmuutta ja välttelemme epäselvyyttä. Se johtaa mustavalkoiseen ajatteluun, nopeisiin tuomioihin ja ryhmäajatteluun. Siksi prosesseihin ja kokouksiin kannattaa rakentaa tilaa epävarmuuden käsittelylle.

Useat totuudet voivat olla samanaikaisesti mahdollisia. Tämä avaa luovaa ajattelua ja auttaa haastamaan oletuksia, sillä ihmiset tulevat tilanteisiin erilaisten näkökulmien ja kokemusten kanssa.

Kun joku pystyy kantamaan monimutkaisuutta helposti, hänen rauhallisuutensa voi vakauttaa tiimiä tunnetasolla. Se auttaa hermostoja säätelemään toisiaan. Tiimille kannattaa antaa riittävästi aikaa kartoittaa tilanne, tuoda piilevät näkökohdat esiin ja määritellä todellinen ongelma sen sijaan, että ratkaistaisiin oletettua ongelmaa.

Ajattelua kannattaa myös sanoittaa ääneen: ”Tässä ovat vaihtoehtojen väliset kompromissit” tai ”Näin minä tätä ajattelen”. On tärkeää nähdä ongelmat ja ratkaisut yhteisen kudoksen säikeinä eikä hypätä heti yhteen määritelmään.

Samalla on huomioitava, että strategisesti ja kokonaisuuksia hahmottavat ihmiset eivät välttämättä ole hyviä operatiivisessa toteutuksessa. Pelkkä hyvän idean esittäminen ja vastuun antaminen samalle ihmiselle ei aina toimi. Tarvitaan toisiaan täydentäviä vahvuuksia.

Hannah Clark: Tämä muistuttaa keskustelua, jonka kävin Victoria Coupin kanssa tuotealan sotahuoneesta. Hän puhui Pentagonista ja SWAT-tiimistä: Pentagonit ovat strategisia ajattelijoita, jotka viihtyvät monimutkaisten ongelmien ja nykytilan sekä tavoitetilan välisen tyhjän tilan parissa. SWAT-tiimit taas tuovat suunnitelman toteuttamiseen energiaa, omistautumista ja keskittymistä.

Tarvitaan molempia. Johtajana on tärkeää tunnistaa, millaisia vahvuuksia tiimin jäsenillä on ja kuka pystyy ottamaan vastuulleen toteutukseen keskittyvät tehtävät tai strategisemman ongelmanratkaisun.

Frankie Berkoben: Systeemiajattelijoilla on yleensä suurten kokonaisuuksien strategia, kun taas lineaariset ajattelijat ovat toteuttajia. Lahjakkailla ADHD-ihmisillä voi olla erityinen käänteinen suhde monimutkaisuuden ja vaikeuden välillä: monimutkaiset asiat ovat helppoja ja yksinkertaiset vaikeita.

Useimmat ihmiset ajattelevat, että yksinkertainen tarkoittaa helppoa ja monimutkainen vaikeaa. Jos työssä täytyy ensin osoittaa osaaminen yksinkertaisissa, toteutukseen keskittyvissä tehtävissä ennen etenemistä strategisempiin rooleihin, moni voi jäädä jumiin. Henkilö voi olla erittäin kyvykäs, mutta hänen roolinsa ei palkitse hänen vahvuuksiaan vaan perustuu asioihin, jotka ovat hänelle luontaisesti haastavampia.

Hierarkkisissa organisaatioissa nuoremmissa tehtävissä heikosti suoriutuvat voivat olla erittäin vahvoja hieman kokeneemmissa tehtävissä. Tämä on rakenteellinen ja systeeminen haaste, jonka näen usein lahjakkailla ADHD-ihmisillä.

Hannah Clark: Tämä on kiinnostavaa myös rekrytoinnin ja tiimin rakentamisen näkökulmasta. Sen lisäksi, että tiedämme jonkun osaamisen tai tietämyksen tietystä aiheesta, meidän pitäisi ymmärtää, millaisia täydentäviä taitoja hän tuo organisaatioon ja missä kohdassa organisaatiokaaviota hänen vahvuutensa voidaan parhaiten hyödyntää.

On vaikuttavampaa ymmärtää, miten ihminen toimii päivästä toiseen, kuin tarkastella taitoja täysin abstraktisti.

Haluaisin puhua vielä tehtävästäsi: tuot ADHD:hen pohjautuvia viitekehyksiä keskusteluihin työpaikan suoriutumisesta ja psykologisesta turvallisuudesta. Miltä näyttäisi organisaatio, joka suunniteltaisiin tähtimäisen palikan metaforaa hyödyntäen neuroepätyypillisiä vahvuuksia tukevaksi?

Frankie Berkoben: Neurodiversiteetti on normaalia. Se tarkoittaa, että ajattelumalleissamme ja hermostomme reaktioissa on eroja. Olemme eläimiä, emme robotteja, joten vaihtelua on paljon. Toiminnanohjauksen haasteet vaikuttavat meihin kaikkiin joskus ja joihinkin meistä enemmän.

Neuroinklusiivinen työpaikka on monella tavalla ihmislähtöinen työpaikka. Siinä suunnitellaan vaihtelulle eikä yhdenmukaisuudelle ja hyväksytään, että kaikkien kapasiteetti vaihtelee. Tarpeista puhuminen avoimesti ja joustavasti auttaa.

Johtajat voivat näyttää esimerkkiä aitoudesta ja itsetuomitsemattomuudesta sanomalla esimerkiksi: ”Päivä on lopussa enkä pysty muistamaan tätä. Voisitko kirjoittaa sen?” tai ”Minua auttaa, jos tämän dian yhteydessä on visuaalinen esitys.”

Energian hallinta on yhtä tärkeää kuin ajan hallinta. Kognitiiviset rytmit kannattaa huomioida: syvä työskentely, kokoukset ja tehtävien välinen vaihtaminen tarvitsevat kaikki oman tilansa. Joissakin yrityksissä on kokouksettomia viikkoja tai päiviä tai tietyt päivät on varattu tietyntyyppiselle työlle.

Emme ole pelkkiä aivoja vaan myös kehoja. Taktilliset ja kasvokkain tapahtuvat yhteistyötavat voivat auttaa. Ajattelua ja yhteistyötä kannattaa tehdä näkyvämmäksi, ei loputtomilla Slack-ilmoituksilla vaan esimerkiksi jaetulla visuaalisella tilannekuvalla. Visuaalinen kartoittaminen auttaa yhteisen suunnan löytämisessä ja kokonaisuuden, tarkoituksen sekä oman sijainnin hahmottamisessa.

Olemme myös sosiaalisia olentoja. Tiimin toimintatavat voivat vähentää yksilöltä vaadittavaa sisua ja tahdonvoimaa. Tällaisia keinoja ovat yhteiset työskentelyhetket, tarkistusrutiinit ja jaetut suunnittelutyökalut. Haasteen ei pidä olla vain yksilön ongelma, joka hänen on ratkaistava yksin, vaan sen pitäisi olla yhteinen ponnistus.

Hannah Clark: Näen, miten nämä toimivat yhdessä. Olen nähnyt niitä käytettävän erikseen eri yhteyksissä, ja erityisesti yhteisöllisyyttä ja jaettua vastuuta tukevat yhteistyövälineet voivat olla tehokkaita.

Ne auttavat ihmisiä tuntemaan olevansa aktiivinen osa kokonaisuutta sen sijaan, että kaikki paine ja vastuu olisi heidän harteillaan. Haluaisin jatkaa tätä keskustelua, koska aiheessa on paljon tutkittavaa. Mistä ihmiset voivat seurata työtäsi verkossa?

Frankie Berkoben: Toivon, että ihmiset ottavat minuun yhteyttä LinkedInissä. Nimeni on Frankie Berkoben, B-E-R-K-O-B-E-N. Lähettäkää minulle viesti ja kertokaa, mikä tässä keskustelussa resonoi teissä. Tämä on erinomainen podcast, Hannah on loistava juontaja ja tämä on ollut upea keskustelu.

Lähettäkää siis viesti ja kertokaa, mikä erityisesti resonoi.

Hannah Clark: Kiitos paljon, että liityit seuraani. On ollut suuri ilo.

Frankie Berkoben: Kiitos paljon.

Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Saat lisää oivalluksia, käytännön oppaita ja työkaluarvosteluja tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämän kaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin sieltä, missä kuuntelet podcasteja.