Kuinka hyödyntää tunneälyä vaikutusvaltasi lisäämiseksi tuotetiimissä
Haluatko kehittää tuotteenhallintataitojasi?
Tässä jaksossa Hannah Clarkin vieraana on Shamsheer Shergill—senior-PM ja valmentaja, entinen Pinterestin ja Thumbtackin työntekijä—ja aiheena ovat onnistuneen tuotteenhallinnan kaksi olennaista työkalua: tunneäly ja vastuullisuus.
Kuuntele jakso ja tutustu palautteen merkitykseen ja sen tehokkaaseen antamiseen, kontekstin tärkeyteen sidosryhmäviestinnässä sekä siihen, miten voit kehittää tunneälyäsi kasvattaaksesi vaikutusvaltaasi PM:nä.
Haastattelun kohokohdat
- Esittely ja urapolku [0:55]
- Shamsheer valmistui insinööriksi ja työskenteli pari vuotta ohjelmistoinsinöörinä.
- Siirtyi tuotteenhallintaan työskenneltyään tuotteenhallinnan ammattilaisten kanssa ja nähtyään heidän vaikuttavat päätöksensä ja käyttäjälähtöisen lähestymistapansa.
- Muutti San Franciscoon ja työskenteli erilaisissa tuotetehtävissä viiden hengen tiimistä aina 80 hengen tuotetiimiin asti.
- Uran merkittäviin kohokohtiin kuuluvat kokemukset tunnetuissa yrityksissä, kuten Pinterestissä ja Thumbtackissa.
- Edetessään tuotepäällikön urapolulla hän sai senioriroolissa mahdollisuuden valmentaa sekä insinöörejä että tuotepäälliköitä.
- Siirtyi valmentamaan analyyttisesti ajattelevia henkilöitä keskittyen esteiden poistamiseen ja vaikuttavien tulosten saavuttamiseen.
- Tunneälyn voima [2:57]
- Shamsheer kohtasi haasteita kolmella eri osa-alueella:
- Sisäinen yhteistyö muiden tiimien kanssa, johon liittyi esteitä ja vastarintaa.
- Läheinen yhteistyö johdon kanssa, mikä on erityisen tärkeää alhaalta ylöspäin suuntautuvassa kulttuurissa vaikutusvallan kasvattamiseksi.
- Koko tiimiin, erityisesti insinööri- ja suunnittelutiimeihin, vaikuttaminen, jotta ne sitoutuisivat laadittuun strategiaan.
- Näiden haasteiden yhteinen nimittäjä oli vaikutusvalta ja tarve ohjata muita kohti tuotteen suuntaa haluttujen tulosten saavuttamiseksi.
- Kaiken kaikkiaan haasteena oli vastarinnan käsitteleminen ja voittaminen, jotta tiimit ja projektit saatiin etenemään haluttuun suuntaan ja saavutettiin parhaat mahdolliset tulokset.
- Shamsheer kohtasi haasteita kolmella eri osa-alueella:
- Tunneäly ja muihin vaikuttaminen [4:22]
- Esitellään termi ”tuoteterapia”, jossa korostetaan mukana olevien henkilöiden motiivien ja yhteisten intressien ymmärtämisen tärkeyttä.
- Suositeltu lähestymistapa on osallistuttaa kaikki olennaiset osapuolet päätöksentekoon yhteistoiminnallisten tilaisuuksien, kuten aivoriihien, avulla.
- Tunneälyllä on ratkaiseva rooli sidosryhmiin vaikuttamisessa, heidän syvällisten motiiviensa ymmärtämisessä sekä ideoiden esittämisessä tavalla, joka puhuttelee heitä heidän omalla kielellään ja huomioi heidän huolenaiheensa.
- Yhteisen perustan löytämisen merkitystä korostetaan: käyttäjille tulosten tuottamisesta tulee yhteistyön perusta, kun kaikki jakavat saman tavoitteen.
- Shamsheer korostaa, että yksipuolista lähestymistapaa on vältettävä ja sen sijaan on löydettävä etenemistapa, johon kaikki sidosryhmät sitoutuvat.
Juuri tässä tunneäly tulee mukaan. Kyse ei ole vain ideasta, vaan siitä, kuka on vastaanottajana ja miten voin varmistaa, että hän ymmärtää asian ilman, että viestinnässä syntyy väärinkäsityksiä.
Shamsheer Shergill
- Palautteen ja vastuullisuuden merkitys [9:12]
- Rakentava palautetapa: muotoile palaute ei-konfrontatiivisesti keskittymällä toimintaan henkilön sijaan.
- Ennen palautteen antamista pohdi, mihin henkilön huomio keskittyy ja miten palaute liittyy yhteisiin tavoitteisiin.
- Muuta palaute vähemmän henkilökohtaiseksi: keskity toiminnan vaikutuksiin sen sijaan, että tekisit asiasta henkilökohtaisen, ja luo rakentava ympäristö.
- Palautteen liittäminen yhteisiin tavoitteisiin: yhdistä palaute yhteisiin päämääriin, korosta kaikkien yhteistä onnistumista ja selkeytä rooleja ja vastuita.
- Avoimen toimintaympäristön huomioiminen: ymmärrä tietyn toiminnan taustalla olevat syyt, jotta voit löytää yhteistyöhön perustuvia ratkaisuja, jotka puuttuvat ongelman juurisyyhyn.
- Johtamisen näkökulma—kun johdat muita PM:iä, käytä palautetta kutsuna yhteistyöhön, vältä yllätyksiä ja luo ympäristö tehokkaalle viestinnälle.
Kun annat palautetta, on joskus hyödyllistä ymmärtää, millä mielellä toinen henkilö on.
Shamsheer Shergill
- Palautteen vastaanottamisen taidon hallinta tunneälyn avulla [13:19]
- Palautteen irrottaminen henkilökohtaisesta tulkinnasta:
- Korostaa, että palaute tulisi nähdä jonkun käsityksenä ja mielipiteenä eikä tuomiona tai faktana.
- Kannustaa pohtimaan, miltä samankaltaisen palautteen vastaanottaminen itsestä tuntuisi, ja irrottautumaan tilanteesta.
- Toistuvan palautteen pohdinta:
- Esittää, että toistuva palaute voi viitata kehittämiskohteisiin ja kannustaa pohtimaan mahdollisia kasvun alueita.
- Tunnustaa palautteen antamisen vaikeuden ja korostaa, että sen arvon pohtimiseen on tärkeää pysähtyä.
- Tunneperäinen suhtautuminen palautteeseen:
- Tunnustaa, että ihmiset voivat kokea palautteen seurauksena monenlaisia tunteita, kuten vihaa tai tunnetta tuomituksi tulemisesta.
- Kannustaa sallimaan näiden tunteiden kokemisen ja tutkimaan niiden taustalla olevia syitä.
- Palautteen irrottaminen henkilökohtaisesta tulkinnasta:
- Syytöksistä vastuullisuuteen: myönteisen kulttuurin rakentaminen [16:54]
- Syytökset vs. vastuullisuus – käsittelee tuloksista vastuussa olemisen haastetta ja sitä, miten se voidaan joskus kokea syyttelynä. Erottaa syyttelyn sulkeutuneena ja umpikujaan johtavana keskusteluna, kun taas vastuullisuus on kahden osapuolen yhteistyötä.
- Vastuullisuus kumppanuudessa – selittää, että vastuullisuus tarkoittaa molempien osapuolten työskentelyä yhdessä tulosten saavuttamiseksi. Korostaa tarvetta määritellä vastuullisuuden roolit selkeästi ja kunkin tiimin erityispiirteisiin sopiviksi.
- Myönteisten kulttuurimuutosten edistäminen tuotetiimeissä tunneälyn avulla [22:22]
- Itsensä ilmaisemisen kestävyys – korostaa kestävän itseilmaisun tarvetta, kompromissien välttämistä ja sen tunnistamista, ettei ihmisen pitäisi esiintyä "valheellisena versiona itsestään".
- Erilaisten odotusten käsitteleminen – yksilölliset ja yhteisölliset tulkinnat esimerkiksi sprintin suunnittelun kaltaisista prosesseista tulee selkeyttää ja niistä tulee keskustella. Havainnollistaa avoimen viestinnän merkitystä yhteisen näkemyksen löytämisessä sekä lähestymistapojen mukauttamisessa organisaation tarpeiden perusteella.
- Tuotehallinnan eri muotoihin tutustuminen [28:46]
- Kasvutuotepäällikön rooli:
- Keskittyy sellaisten mittareiden kehittämiseen kuin aktivointi, sitoutuminen, asiakaspysyvyys ja rekisteröitymiset.
- Korostaa nopeatempoista työtä, jossa tehdään samanaikaisesti monia pieniä tehtäviä, joilla on merkittävä vaikutus.
- Ydintuotteen tuotepäällikön rooli:
- Keskittyy tuotteen tarkoituksen ymmärtämiseen ja sen perustalle rakentamiseen.
- On luonteeltaan yleensä hitaampaa ja keskittyy syvemmin pitkäaikaisiin hankkeisiin.
- Alustatuotepäällikön rooli:
- Työskentelee sisäiseen käyttöön suunnattujen tuotteiden parissa, usein sellaisten työkalujen parissa, joita muut tuotepäälliköt tai yrityksen sidosryhmät käyttävät.
- Kasvutuotepäällikön rooli:
Tutustu vieraaseemme
Shamsheer Shergill on käyttänyt yli 8 vuotta kuluttajatuotteiden rakentamiseen sosiaalisen median, tilauspalveluiden ja markkinapaikkojen parissa. Hänen pääpainonsa on ollut pitkälti tuotevetoisessa kasvussa, ja hän on työskennellyt laajassa mittakaavassa toimivien tuotteiden, kuten Pinterestin (300MM+MAU's), parissa. Hän on kasvun parhaiden käytäntöjen asiantuntija, ja hänen osaamiseensa kuuluvat esimerkiksi dataan perustuvat julkaisupäätökset, iteratiivinen kehittäminen A/B-testauksen avulla sekä muiden keskeisten sidosryhmien hallinta tuotteiden pitkäaikaisen menestyksen varmistamiseksi.
Juuri sitä palaute todella on – se ei ole fakta tai tuomio, vaan jonkun havainto. Voit vapaasti ottaa sen vastaan tai jättää sen huomiotta.
Shamsheer Shergill
Tämän jakson resurssit:
- Tilaa CPO Clubin uutiskirje
- Verkostoidu Shamsheerin kanssa LinkedInissä
- Tutustu Shamsheerin verkkosivustoon
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Hannah Clark: Hei, voinko antaa sinulle palautetta? Nuo seitsemän sanaa saivat minut ennen heti puolustuskannalle. Ja rehellisesti sanottuna, koska niitä oli niin vaikea kuulla, pelkäsin myös itse niiden sanomista. Toisaalta olen työskennellyt myös ihmisten kanssa, joilla ei ole minkäänlaista suodatinta. Olen varma, ettei minun tarvitse kertoa, miten se yleensä menee. Molemmat lähestymistavat ovat puutteellisia, mutta ne ovat saman kolikon kaksi puolta. Ne osoittavat, että tunneälymme kaipaa hieman hienosäätöä.
Vieraamme tänään on Shamsheer Shergill, vanhempi tuotepäällikkö ja valmentaja, joka on asettanut tunneälyn asiakastyönsä keskiöön. Alalla, jolla lähes kaikki työnimikkeistä ominaisuuksiin tarkoittaa jotain täysin erilaista sen mukaan, kenen kanssa puhut, meidän kannattaa ensin ymmärtää, kuinka voimme työskennellä paremmin muiden ihmisten kanssa.
Jos tunneäly terminä on aina kuulostanut sinusta hieman epämääräiseltä, olet itse asiassa täydellinen yleisö tälle jaksolle. Shamsheerin konkreettiset esimerkit ja strategiat muuttavat varmasti tapaa, jolla työskentelet tuotetiimisi kanssa. Aloitetaan.
Tervetuloa takaisin, kuuntelijat. Seurassamme on tänään Shamsheer Shergill. Hän on vanhempi tuotepäällikkö ja valmentaja, ja hän liittyy seuraamme Bay Arealta. Pitääkö se paikkansa?
Shamsheer Shergill: Kyllä. Olen San Franciscossa.
Hannah Clark: Hienoa. Shamsheer, aloitamme aina samalla tavalla. Haluaisin, että kertoisit ammatillisesta taustastasi ja siitä, kuinka päädyit nykyiseen rooliisi valmentajana.
Shamsheer Shergill: Toki. Kerron koko matkan. Kaikki alkoi kauan sitten, kun valmistuin ensimmäisen kerran. Opiskelin tekniikkaa ja työskentelin itse asiassa ohjelmistoinsinöörinä. Tein sitä pari vuotta, ja se oli erittäin kiinnostavaa, koska koodatessani aika pysähtyi. Oli hienoa aloittaa urani sillä tavalla.
Lopulta työskennellessäni organisaationi tuotepuolen ihmisten kanssa huomasin, että heidän tekemänsä päätökset ja se, kuinka syvästi he ymmärsivät käyttäjiään, tuottivat paljon vaikutusta. Myös se, kuinka he työskentelivät eri sidosryhmien kanssa kokonaisuuden rakentamiseksi, oli minusta erittäin innostavaa.
Siinä yhdistyivät insinöörityön parhaat puolet – asioiden pilkkominen olennaisiin osiin ja uuden rakentaminen – sekä syvä yhteys käyttäjiin ja heidän ymmärtämisensä. Se oli minusta todella kiinnostavaa. Silloin siirryin tuotetyöhön.
Muutettuani San Franciscoon olen toiminut vuosien varrella useissa tuoterooleissa aina viiden hengen tuotetiimeistä 80 hengen tuotetiimeihin. On ollut hienoa nähdä, kuinka tuotetyö toimii eri mittakaavoissa. Kuuntelijat tunnistavat varmasti yrityksistä Pinterestin ja Thumbtackin, joissa työskentely olivat urani kohokohtia.
Muutaman vuoden jälkeen, kun olin edennyt urallani, sain vanhemmassa roolissani mahdollisuuden valmentaa sekä insinöörejä että tuotepäälliköitä. Nautin siitä todella. Se oli kuin olisin käyttänyt joitakin tuotepäällikkönä käyttämiäni taitoja – esimerkiksi hyvien kysymysten esittämistä ja oivallusten esiin nostamista toiminnan edistämiseksi – ihmisten kanssa.
Silloin siirryin valmentamaan tuotepäälliköitä ja muita analyyttisesti ajattelevia ihmisiä. Tarkoituksena on auttaa heitä poistamaan omat esteensä ja tuottamaan paljon vaikutusta. Siinä olemme tänään.
Hannah Clark: On hienoa saada sinut tänne, ja toivottavasti pystyt tekemään saman meille. Tänään puhumme tunneälystä, joka on minulle hyvin tärkeä aihe. Olet maininnut, että se on hyödyttänyt uraasi merkittävästi kaikissa sen vaiheissa.
Mikä oli sinulle se oivalluksen hetki, jolloin ymmärsit, että tähän taitoon todella kannattaa panostaa?
Shamsheer Shergill: En tiedä, oliko kyse yhdestä tietystä hetkestä vai useiden hetkien sarjasta, jotka vähitellen muodostivat kokonaisuuden. Näin sen vaikuttavan kolmella eri alueella. Törmäsin toistuvasti samaan seinään enkä pystynyt selvittämään, kuinka päästä eteenpäin.
Ensimmäinen alue oli työskentely muiden tiimien kanssa ja asioiden edistäminen yhdessä. Asioita oli todella vaikea viedä eteenpäin. Vastustusta oli paljon. Luontevasti tämä liittyy toiseen alueeseen, joka on tiivis yhteistyö johdon kanssa.
Erityisesti startup- ja teknologiakulttuurissa se on erittäin tärkeää, koska pyrit vaikuttamaan ylempänä organisaatiossa. Näin oli minulle Pinterestissä ja Thumbtackissa. Kolmas alue liittyi tiimini ohjaamiseen kokonaisuutena: siihen, kuinka saan insinööri- ja design-tiimini sitoutumaan rakentamaamme strategiaan.
Nämä kaikki liittyvät toisiinsa, mutta tunneäly näkyi erityisesti näillä kolmella alueella. Olemme puhuneet paljon vaikutusvallasta. Kyse oli kyvystä vaikuttaa ihmisiin, joiden kanssa työskentelin, jotta etenisimme tuotteen suuntaan, joka auttaisi meitä saavuttamaan halutun tuloksen. Onko siinä järkeä?
Hannah Clark: Kyllä, on. Haluaisin syventyä tähän hieman, kun puhumme tunneälystä sidosryhmien hallinnan välineenä.
Voimmeko käsitellä yksityiskohtaisemmin joitakin käyttämiäsi strategioita, ehkä anekdoottien tai konkreettisten esimerkkien avulla? Millä tavoin olet toiminut sidosryhmien kanssa tunneälykkäästi niin, että olet saanut aikaan jonkin lopputuloksen, ja mikä tuo lopputulos oli?
Shamsheer Shergill: Toki. Otetaan esimerkiksi strategian laatiminen seuraavalle vuosineljännekselle tai kuudelle kuukaudelle. Monet tuotetiimit asettavat tavoitteensa tällaisessa aikakehyksessä.
Sinulla voi olla mielipide siitä, kuinka asioiden pitäisi edetä tai mitä pitäisi rakentaa, mutta johdolla voi olla erilainen näkemys. Insinööritiimisi voi ajatella, että pitäisi rakentaa jotain muuta, ja design-kumppanisi voi katsoa, että suuntaa pitäisi muuttaa.
Huoneessa on siis paljon ääniä ja mielipiteitä. Tämä on hyvin käytännöllinen esimerkki tilanteesta, jonka tuotepäällikkö kohtaa urallaan yhä uudelleen. Kutsun sitä mielelläni tuoteterapiaksi. Anteeksi, yritän vain kuvata sitä, mitä tarkoitan.
Hannah Clark: Pukea sen muotisanaksi?
Shamsheer Shergill: Niin, pukea sen muotisanaksi. Mutta juuri sitä se todella on.
Minulle tehokkainta – ja tätä opetan myös monille asiakkailleni – on pyrkiä ymmärtämään vastapuolella olevaa henkilöä ja hänen motiivejaan. Millaisia tuloksia hän yrittää saada aikaan? Mitkä ovat yhteiset kiinnostuksen kohteemme ja motiivimme?
Jos esittelet strategian tai vision ymmärtämättä, mistä toinen tulee ja mikä häntä todella motivoi, se on hyvin vaikeaa, jopa lähes mahdotonta. Jos taas pystyt käymään keskustelun ja löytämään nämä asiat yhdessä, kaikki sujuu paljon helpommin.
Opin tämän itse design-kumppaniltani, jonka kanssa työskentelin. Meillä oli vahva yhteistyösuhde. Määrittelimme yhdessä ongelman, jota yritimme ratkaista, ja järjestimme aivoriihiä. Kutsuimme mukaan kaikki, joiden mielestä tarvittiin osallistumaan tai joihin halusimme vaikuttaa.
Esimerkiksi Thumbtackissa pyrimme päättämään tiimimme missiosta ja visiosta. Saatat ajatella, että tuotepäällikkönä istun alas, pohdin asiaa syvällisesti ja kirjoitan kauniisti muotoillun asiakirjan. Se ei kuitenkaan ole kovin tehokas prosessi. Kysymys oli: mikä on Pinterestin tyttöjen tiimin missio ja visio?
Kutsuimme mukaan insinöörikumppanimme, design-kumppanimme ja muita sisältöpuolen ihmisiä, kuten tuotemarkkinoinnin edustajia – käytännössä kaikki, joilla halusimme olevan osuus asiassa. Aivoriihessä kysyimme yhdessä: Miksi tiiminne on olemassa? Mitä haluamme saavuttaa? Kuinka tämä pitäisi ymmärtää suhteessa Thumbtackin laajempiin tiimeihin ja organisaatioon?
Kävimme prosessin aikana läpi kolme tai neljä kierrosta. Mikään idea ei ollut huono. Pohdimme, mitä halusimme sanoa, ja sen jälkeen nostin esiin yhteisiä teemoja. Iteroimme, kunnes päädyimme siihen, että tässä on missiomme, tässä visiomme ja tässä tavoitteemme.
Kaikki oli kristallinkirkasta. Kaikki olivat täysin sitoutuneita, koska heidät oli kutsuttu mukaan prosessiin ensimmäisestä päivästä lähtien. Näin vaikutetaan ja hyödynnetään tunneälyä. Palatakseni aiempaan esimerkkiin, sama pätee, kun yrität vaikuttaa johtoon.
Jokaisen tuotepäällikön on osattava tehdä sitä, mutta kyseessä on vaikea taito, koska kukaan ei varsinaisesti opeta sitä. Sinun täytyy ymmärtää johtajan syvät motiivit. Jos kyseessä on tuotepäällikköjohtaja tai toimitusjohtaja, mitä hän pitää tärkeänä? Mitkä asiat valvottavat häntä öisin?
Mihin kohtaan hänen ongelmiensa kokonaisuudessa minun ongelmani sijoittuu? Kun olen selvittänyt nämä asiat ja minulla on idea tai visio, yritän kehystää sen heidän näkökulmastaan ja käyttää heidän jo puhumaansa kieltä. Jos esimerkiksi pidät jalkapallosta ja haluan selittää sinulle hyvin tuotepainotteisen konseptin, yritän kuvata sen jalkapallon termein. Silloin omaksut sen paljon paremmin.
Siinä tunneäly tulee mukaan. Kyse ei ole vain ideasta, vaan siitä, kuka sen vastaanottaa ja kuinka voin varmistaa, että hän ymmärtää sen. Viestintä ei saa vääristyä matkalla.
Hannah Clark: Näen, kuinka sama lähestymistapa vaikuttaa aina käyttäjän saamaan lopputulokseen asti. Yrität todella asettua kollegasi ja käyttäjäsi asemaan ja kääntää näkökulman: mitkä ovat minun motiivini ja kuinka voin yhdistää ne sinun motiiveihisi?
Shamsheer Shergill: Juuri niin. Sen ei pitäisi tapahtua toisen kustannuksella. Kyse ei ole vain minun motiiveistani tai vain hänen motiiveistaan, vaan yhteisen pohjan löytämisestä. Toimitusjohtajani ja tuotepäällikköjohtajani haluavat saada aikaan tuloksia käyttäjille, ja niin haluan minäkin. Se on yhteinen pohjamme. Saatamme vain olla eri mieltä siitä, kuinka se saavutetaan.
Kun olemme yhtä mieltä tavoitteesta, voimme löytää etenemistavan, johon molemmat sitoutuvat.
Hannah Clark: Pidän tuosta. Vaihdetaan hieman aihetta. Kun puhumme tiimien ja johdon kanssa työskentelystä, palaute tulee väistämättä esiin. Monet ihmiset kamppailevat sen kanssa, sekä palautteen antamisen että vastaanottamisen, persoonallisuudesta riippuen.
Voitko käydä läpi ajattelutavan muutoksen, joka auttaisi meitä olemaan tunneälykkäämpiä palautteen antamisessa? Sen jälkeen haluaisin kuulla myös vinkkejä palautteen vastaanottamiseen.
Shamsheer Shergill: Toki.
Minulle erittäin tärkeää palautteen antamisessa on ollut sen pohtiminen, kuinka muotoilen asian niin, että se vastaanotetaan ilman vastakkainasettelua. Hyödyllistä on keskittyä käyttäytymiseen eikä antaa palautetta ihmisestä itsestään.
Palautteen kohde kannattaa erottaa ihmisestä. Toinen tärkeä asia on ymmärtää, missä mielentilassa toinen henkilö on. Kuvitellaan, että työskentelen insinööripäällikön kanssa ja keksin ongelman: hän tekee jatkuvasti tuotetyötä, enkä pidä siitä.
Haluaisin sanoa hänelle: tarvitsen apuasi, jotta keskityt enemmän käytännön työhön insinööritiimin kanssa ja päivittäiseen johtamiseen. Minä puolestani keskityn enemmän tuotestrategiaan. Molempien pitäisi keskittyä siihen, mutta rajat saattavat joskus hämärtyä.
Jos lähestyn asiaa suoraan tuolla tavalla, se ei todennäköisesti mene hyvin. Jos palaute sen sijaan liittyy siihen, kuinka onnistumme tiiminä, keskustelu muuttuu. Voimme sanoa: meidän on saatava tämä tuote toimitettua, ja uskon voivani vaikuttaa eniten keskittymällä strategiaan ja pitämällä sinut ajan tasalla.
Tarvitsen kuitenkin apuasi siinä, että johdat insinöörejä ja sprintin aikataulua. Voimmeko sopia rooleista? Tai jos keskityt paljon strategiaan, otatko enemmän omistajuutta, koska olet huolissasi tai ahdistunut tuloksista?
Kuinka voimme rakentaa mallin, jossa molemmat kokevat omistajuutta ja hallintaa, mutta jossa on silti selvät rajat siitä, kuka on vastuussa tuotteen prosessin eri osista? Tällainen kehystys on erittäin hyödyllinen.
Yhteenvetona: tee palautteesta epähenkilökohtaista. Nosta esiin käyttäytymisen vaikutus sen sijaan, että keskityt henkilöön. Kehystä asia sen ympärille, mitä yritätte saavuttaa yhdessä.
Lisäksi on tärkeää ymmärtää avoin tilanne. Jos haluat nostaa esiin käyttäytymisen, joka ei mielestäsi auta, selvitä ensin, miksi sitä tapahtuu. Se voi auttaa löytämään ympäristön tai ratkaisun, jossa käyttäytyminen ei enää toistu.
Jos johdat muita tuotepäälliköitä, palautteen antaminen avoimessa hengessä on erittäin vaikuttavaa. Älä koskaan yllätä ihmisiä. Voit aloittaa kysymällä: Huomasin, että olet myöhästynyt kokouksista. Mitä tapahtuu? Tai: Huomasin, etteivät kokouksesi ole niin tehokkaita kuin ne voisivat olla. Koetko olevasi jumiutunut johonkin? Kuinka voimme auttaa ja tukea sinua?
Tämä on yleinen filosofiani.
Hannah Clark: Pidän tuosta todella paljon. Se auttaa rakentamaan tiimin ja organisaation yleistä kulttuuria, koska jokin, jota ei ole tarkoitettu vastakkainasetteluksi, voi helposti paisua myrkylliseksi asiaksi, joka varjostaa tiimin vuorovaikutusta. Kun palautetta lähestytään kutsuna eikä vastakkainasetteluna, dynamiikka ja kulttuurin toimintatavat muuttuvat täysin.
Shamsheer Shergill: Pidän erityisesti käyttämästäsi sanasta ”kutsu”. On tärkeää muistaa, että tarkastelet palautetta omasta näkökulmastasi. Toinen henkilö samassa tilanteessa ei välttämättä koe samaa ongelmaa.
Kutsu on hieno tapa selvittää, mitä tapahtuu ja kuinka voitte tehdä yhteistyötä tehokkaammin.
Hannah Clark: Pidän tuosta. Käännetään nyt näkökulmaa ja puhutaan palautteen vastaanottamisesta. Myönnän ensimmäisenä, että se on minulle vaikeaa.
Shamsheer Shergill: Työskentelen itsekin edelleen tämän parissa. Se on vaikeaa, koska vaikka korostin aiemmin palautteen epähenkilökohtaistamista, teen itse usein juuri päinvastoin.
Kun saan palautetta, ajattelen helposti: olen huono tuotepäällikkö tai huono työntekijä. Palautteessa ei kuitenkaan ole kyse siitä. Joku kertoo sinulle omasta havainnostaan ja mielipiteestään. Se ei ole fakta eikä tuomio. Se on jonkun toisen havainto, jonka voit hyväksyä tai jättää huomiotta.
Ihmiset unohtavat tämän. Palautteen antaja ei lyö vasaraa pöytään tuomarina. Kannattaa kysyä, miksi hän ajattelee niin. Irtaudu hetkeksi tilanteesta ja kuvittele joku toinen samaan asemaan. Miltä sinusta tuntuisi, jos hän saisi tuon palautteen?
Kun palautteen tekee epähenkilökohtaiseksi, se auttaa paljon. Jos saat jatkuvasti samaa palautetta, siinä saattaa olla jotain, mitä voit kehittää. Palautteen antaminen on vaikeaa, joten kun joku tekee sen, kannattaa pysähtyä pohtimaan, voinko oppia tästä jotain.
On täysin mahdollista, ettei mitään opittavaa ole, mutta kysymyksen esittäminen auttaa kehittymään. Suuri osa tuotepäällikön urasta on työskentelyä muiden kanssa, ja se, kuinka sinut koetaan, vaikuttaa olennaisesti menestykseesi.
Tulet myös tuntemaan tunteesi. Saatat olla vihainen, loukkaantunut tai kokea, että sinut tuomitaan. Se on täysin hyväksyttävää. Anna itsesi tuntea nuo tunteet ja yritä selvittää, miksi tunnet niin.
Ehkä palaute osuu johonkin puoleesi, jota et halua myöntää. Saan esimerkiksi joskus palautetta siitä, että olen hyvin hiljainen enkä ilmaise mielipiteitäni. Olen harkitseva ihminen, ja kun olen muiden kanssa samassa huoneessa, haluan miettiä tarkkaan, mitä sanon, jotta sanani ovat vaikuttavia.
Siksi olen valikoiva sen suhteen, mitä sanon. Jotkut tulkitsevat sen vetäytymiseksi ja ajattelevat, etten välitä tai ettei minulla ole mielipidettä. Tuotepäälliköllä pitäisi kuitenkin olla mielipide kaikesta. Tätä palautetta on ollut urani aikana vaikea vastaanottaa.
Olen joutunut aktiivisesti auttamaan ihmisiä ymmärtämään, että olen mukana keskustelussa ja vain käsittelen heidän sanomaansa. Olen luonnostani introvertti, enkä aina sano asioita ennen kuin mielipiteeni on täysin muodostunut. Olen oppinut työstämään ajatuksia muiden kanssa ja sanomaan: Hei, pohdin tätä parhaillani. Selvitämme vielä, mitä tämä todella tarkoittaa, ja mielipiteeni voi myöhemmin muuttua. Näin annan itselleni luvan jakaa myös keskeneräisiä ajatuksia.
Hannah Clark: Tämä palaa mainitsemaasi epähenkilökohtaistamiseen. Joskus ongelmana on yksinkertaisesti se, ettei ihmisillä ole näkymää ajatusprosessiisi.
Se ei välttämättä ole tuomio sinusta, vaan arvio heidän omasta havainnostaan. Kyse ei välttämättä ole aikomuksistasi tai suuresta suunnitelmastasi, jota et ole jakanut muille.
Shamsheer Shergill: Juuri niin. He eivät tiedä. Tässä esimerkissä ihmiset ajattelevat, että olen irrottautunut, vaikka olen todella mukana. En vain näytä sitoutuneelta sillä tavalla kuin he ovat tottuneet näkemään sitoutuneen ihmisen.
Hannah Clark: Tuo käy järkeen. Uskon voivani hyödyntää näitä neuvoja, joten arvostan niitä henkilökohtaisesti todella paljon.
Shamsheer Shergill: Hienoa.
Hannah Clark: Haluaisin puhua hieman syyttämisen ja vastuun välisestä dynamiikasta.
Kun puhumme palautteeseen liittyvistä tunteista, mainitsit aiemmin, kuinka tärkeää on siirtyä syyttämisestä vastuunkantoon. Haluaisin kuulla tästä hieman lisää. Mitä se tarkoittaa sinulle?
Miltä tällainen muutos näyttää kulttuurissa? Olemme ehkä sivunneet asiaa, mutta olisi kiinnostavaa kuulla siitä anekdoottien kautta.
Shamsheer Shergill: On hauskaa, että olemme puhuneet niin paljon vaikutusvallasta sekä palautteen antamisesta ja vastaanottamisesta. Ne ovat kaikki keskeisiä asioita. Tuotepäällikön rooliin liittyy paljon vastuuta ja omistajuutta, ja se johtaa tiettyihin toimintatapoihin eri yrityksissä ja tiimeissä.
Ennen kuin vastaan kysymykseen, haluan sanoa, että kovien taitojen oppiminen on paljon helpommin lähestyttävää kuin näistä asioista puhuminen. Niistä ei puhuta yhtä avoimesti. Näihin aiheisiin syventyminen voi todella muuttaa uraa.
Yksi jatkuvasti esiin nouseva asia on syyttämisen ja vastuunkannon ero. Tuotepäällikön rooliin kuuluu korkea vastuun ja omistajuuden taso, joten vastuu tuloksesta pysähtyy viime kädessä sinuun.
Jos tuloksia ei synny, ihmiset katsovat sinuun ja kysyvät, miksi niin tapahtui. Sävy voi joskus olla sellainen, että et hoitanut työtäsi tehokkaasti, jolloin koet joutuvasi syytetyksi. Keskustelu on tärkeää siirtää toisenlaiseksi.
Syyttäminen tuntuu minusta suljetulta ja umpikujaan johtavalta keskustelulta. Se voisi olla esimerkiksi: Hannah, en pidä siitä, kuinka laitoit hiuksesi tänään. Mihin tästä voi edetä? Tuotepäällikön tapauksessa: et johtanut kokousta tehokkaasti, et toimittanut ominaisuutta ajoissa tai visiosi ei resonoi tietyn henkilön kanssa. Se ei ole avoin keskustelu.
Vastuunkanto näyttää erilaiselta. Se on kahden pelaajan peli. Kun työskentelemme yhteistyössä, molemmat vastaavat tulosten saavuttamisesta.
Vastuualueet voivat olla erilaisia. Tuotepäällikkönä vastaan siitä, että tiimi toimii asianmukaisesti, kaikki tietävät tarkasti, mitä teemme, ja että poistan eteen tulevat esteet. Huomaa, että kahden pelaajan pelissä yhtälön toisella puolella on aina joku toinen.
Se voi olla insinööripäällikköni, suora esihenkilöni tai johto. Molempien on tuotava oma panoksensa, jotta asia etenee. Insinööripäällikköni kanssa minä voin esimerkiksi vastata sprinttikokousten vetämisestä ja hän siitä, että kaikki tehtävät valmistuvat. Tämä vaihtelee tiimeittäin, mutta on erittäin tärkeää sopia kristallinkirkkaasti, mitä vastuu tarkoittaa juuri teidän tilanteessanne.
Syyttäminen on umpikuja, kun taas vastuunkanto avaa keskustelun. Sen sijaan että kysytään, miksi ominaisuus ei valmistunut ajoissa, voidaan sanoa: hyvä kysymys, kiitos kun toit sen esiin. Keskustellaan siitä, kuinka voimme varmistaa ensi kerralla paremman lopputuloksen, ja miksi tämä kerta viivästyi.
Insinöörityövoimaa oli liian vähän, joku ei ilmoittanut ongelmasta ajoissa. Ensi kerralla meidän on tarkistettava resurssit viikoittain, jotta pystymme toimittamaan suunnitellusti, tai meidän on pienennettävä toimitettavaa kokonaisuutta. Tämä on vastuunkantoon perustuva keskustelu.
Voitte kysyä: mikä osa tästä prosessista olisi sinulle hyödyllisin? Haluatko viikoittaiset vai joka toinen viikko pidettävät tarkistukset? Entä sähköpostit? Teidän on löydettävä tilanteeseenne sopiva tapa.
Jos palaamme hiusesimerkkiin, syyttämisen sijaan voisit kysyä: Hannah, kuinka yleensä laitat hiuksesi? Pidätkö niitä suorina vai kiharoina?
Hannah Clark: Se muuttaa sävyä ehdottomasti.
Shamsheer Shergill: Haluan korostaa, että jos joku aloittaa syyttämällä, sinun ei tarvitse jatkaa samalla tavalla. Olet keskustelun tasavertainen osapuoli ja voit muuttaa sen sävyä.
Jos tuotepäällikköjohtajani tai tuotepäällikkö varapäällikkönä tulee sanomaan, ettet tee jotain oikein, voin vastata: selvä, kiitos. Puhutaan siitä. Kuinka voimme toimia ensi kerralla toisin? Voit muuttaa keskustelun suuntaa. Sen ei tarvitse päättyä siihen.
Hannah Clark: Pidän tästä huomautuksesta, koska on helppo vastata samalla energialla kuin toinen, erityisesti vastakkainasettelua tai palautetta sisältävässä tilanteessa, jossa toisella ei ehkä ole paljon omaa tunneälyä.
Meistä tulee helposti reaktiivisia, etenkin kun työ on meille tärkeää, olemme nähneet paljon vaivaa sen eteen tai meillä on mielessämme suuri suunnitelma, josta toinen ei tiedä.
On tärkeää pysähtyä ja ajatella: voin vaikuttaa tämän keskustelun sävyyn, ja voin myös näyttää toiselle, kuinka hän voi käsitellä samanlaisen keskustelun ensi kerralla.
Shamsheer Shergill: Aina se ei ole helppoa. En pysty siihen sataprosenttisesti. Joskus reagoin puolustautumalla ja sanon: mitä tarkoitat, eihän tämä ollut minun syyni? On ihan hyväksyttävää harjoitella ajan myötä. Kehityt siinä luonnostaan.
Hannah Clark: Olet todella oikeilla jäljillä. Tämä on ollut hauskaa. Haluan vielä puhua organisaation kulttuurin muutoksista ja siitä, kuinka vaikutamme ympäröivään kulttuuriin ja asetamme tuotetiimimme sävyn.
Kun liityt olemassa olevaan tuotetiimiin, astut samalla valmiiseen kulttuuriin. Kohtaat ihmisiä, joilla on omat kulttuuriset norminsa, ryhmittymänsä ja taustansa sekä kodin ja aiemman elämän mukanaan tuoma kulttuurinen painolasti.
Kuinka sovitat nämä haasteet yhteen tunneherkällä tavalla, vähennät kitkaa ja edistät parempaa viestintää ja parempia lopputuloksia tunneälyn avulla?
Shamsheer Shergill: Se on todella vaikeaa, enkä väitä olevani siinä valmis. Kasvoin kulttuurissa, jossa mielipiteiden aktiivista ilmaisemista ei kannustettu, mutta tuotepäällikkönä se on työni keskeinen osa.
On vaikeaa toimia ympäristöissä, joissa odotettu käyttäytyminen poikkeaa suuresti toisistaan. Hyödyllistä on ensinnäkin tunnistaa ja nimetä, mitä tapahtuu.
Pitkään en osannut tehdä sitä. Olin hiljaa ja kuuntelin, koska käsittelin asioita ja halusin esittää vaikuttavan mielipiteen. En pitkään aikaan ymmärtänyt, että ihmiset haluavat kuulla keskeneräisiä ajatuksiasi ja olla mukana ajatteluprosessissasi.
Siksi on hyödyllistä nimetä tilanne: tässä ympäristössä mielipiteitä arvostetaan, ihmiset haluavat kuulla, mitä ajattelen ja kuinka käsittelen asiaa, kun taas kotikulttuurissani näin ei ehkä ole. Oli hyödyllistä huomata, että nämä kaksi ympäristöä kutsuvat esiin eri puolia minusta.
Minulla on myös erilaisia persoonia, joihin samaistun eri kulttuureissa ja ympäristöissä. Ne ilmaisevat itseään eri tavoin. Voin esimerkiksi olla samaan aikaan hyvin ulospäinsuuntautunut ja hiljainen.
Kun työskentelen tuotepäällikkönä, voin nojata enemmän ulospäinsuuntautuneeseen puoleeni. Kotikulttuurissani voin edelleen tehdä samoin, mutta se näyttää erilaiselta: voin ilmaista mielipiteeni hiljaisemmin ja suoraan tai epäsuorasti.
On tärkeää tunnistaa, että eri ympäristöt odottavat sinulta eri asioita, ja löytää tapoja ilmaista itseäsi niiden mukaisesti. Et tingi siitä, kuka olet, etkä muutu teennäiseksi. Sen on oltava kestävää, muuten et pysty jatkamaan kovin pitkään.
Hannah Clark: Tuo käy järkeen. Monet voivat varmasti samaistua siihen, että eri ympäristöissä ja eri ihmisten seurassa esiin nousee erilaisia persoonan puolia. Työihmisten ja ystävien kanssa puhumme eri asioista ja innostumme eri asioista.
On luonnollista hyödyntää näitä puolia ja tunnistaa, etteivät ne tee sinusta epäaidompaa.
Shamsheer Shergill: Se on totta. Teemme sitä kaikki todennäköisesti luonnostaan ja edes huomaamatta. Olet erilainen ystäviesi ja työkavereidesi seurassa, koska eri puolet sinusta tulevat esiin.
Tässä esimerkissä ero on vain voimakkaampi, koska kodin ja henkilökohtaisen elämän kulttuuri voi olla ristiriidassa työympäristön kulttuurin kanssa.
Hannah Clark: Entä jos tarkastelemme asiaa tiimien näkökulmasta, joissa on monenlaista monimuotoisuutta? Kuinka voimme rakentaa prosessiin herkkyyttä ja asettua älykkäästi muiden asemaan sekä hallita ryhmädynamiikkaa, jossa voi olla useita erilaisia odotuksia?
Shamsheer Shergill: Puhuimme tästä jo alussa. Ensimmäinen kysymyksesi oli, kuinka tunneäly vaikuttaa työhöni tuotepäällikkönä.
Tuotepäällikön rooli on hyvin vivahteikas. Ajattelen sitä liimana. Se näyttää erilaiselta eri tiimeissä, yrityksen eri vaiheissa ja eri toimialoilla. Tuotepäällikkönä toimimiseen ei ole yhtä oikeaa tapaa.
Tämä tarkoittaa myös sitä, että kollegasi ovat ehkä tottuneet työskentelemään eri tavalla toimivan tuotepäällikön kanssa. Siksi jokaisella on erilainen käsitys siitä, kuinka työ pitäisi tehdä. Insinöörin ja suunnittelijan työn tulos on selkeä, mutta tuotepäällikön työ on paljon epäselvempää. Se on yksi roolin parhaista puolista, koska voit tehdä siitä omanlaisesi, mutta samalla ihmiset saattavat ajatella joidenkin työtehtävien kuuluvan sinulle, vaikka itse et ajattele niin.
Olen nähnyt ihmisten toimivan hyvin silloin, kun he dokumentoivat, mitä tuotepäällikkötyö tarkoittaa kyseisessä yrityksessä. Kaikki sitoutuvat yhteiseen käsitykseen roolista. Itse prosessi on kuitenkin hyödyllisempi kuin valmis dokumentti, koska ihmiset keskustelevat asiasta ja rakentavat ratkaisun yhdessä.
Kun työskentelet eri taustoista tulevien ihmisten kanssa, joilla on erilaisia odotuksia, kannattaa selventää: mitä tämä tarkoittaa sinulle, mitä se tarkoittaa minulle ja missä on yhteinen pohjamme? Tarvitseeko jompikumpi meistä muuttaa tapaa, jolla ymmärrämme asian?
Tämä kuulostaa monimutkaiselta ja työläältä, mutta ei sitä oikeasti ole. Voit esimerkiksi kysyä: mitä sprintin suunnittelu tarkoittaa sinulle? Haluatko käydä jokaisen tehtävän läpi erikseen vai tarkistaa kaiken etukäteen ja käydä lyhyen keskustelun tehtävien jakamisesta?
Tämä on konkreettinen esimerkki siitä, kuinka tiimiä voi johtaa eri tavoin organisaatiosta riippuen.
Hannah Clark: Se oli hyvin ytimekkäästi ilmaistu. Olen vaikuttunut siitä, kuinka käsittelet näitä suuria tunneälyyn liittyviä kysymyksiä. En kuitenkaan voi antaa sinun käyttää ilmausta ”tuotepäällikkyyden maut” puhumatta niistä tarkemmin.
Ihmiset erikoistuvat urallaan usein persoonallisuutensa mukaan. Tuotepäällikkyyteen ei ole yhtä tapaa, ja se näyttää erilaiselta jokaisessa organisaatiossa. Voimmeko puhua erilaisista tuotepäällikkyyden muodoista ja ihmisistä, joita ne todennäköisesti kiinnostavat? Ajattelen erityisesti apulaistuotepäälliköitä ja niitä, jotka etsivät omaa paikkaansa.
Shamsheer Shergill: Tämä koskee kaikkia tuotepäälliköitä, ei vain apulaistuotepäälliköitä. Itsekin muutin suuntaani hieman löydettyäni oman paikkani.
Tuotepäälliköt voidaan jakaa monella tavalla, mutta puhun kahdesta tai kolmesta urani aikana kohtaamastani kategoriasta. Yksi hyödyllinen viitekehys on kasvuun keskittyvä tuotepäällikkö, ydintuotteen tuotepäällikkö ja alustatuotepäällikkö. Lisäksi tuotteet voidaan jakaa kuluttajille ja yrityksille suunnattuihin tuotteisiin.
Kasvuun keskittyvä tuotepäällikkö keskittyy voimakkaasti mittareiden kehittämiseen. Hän työskentelee aktivoinnin, sitoutumisen, säilyttämisen ja rekisteröitymisten parissa. Työ on yleensä nopeatahtista, ja käynnissä on samanaikaisesti paljon asioita.
Pinterestissä työskentelin kasvutiimissä. Johdin yhdessä vaiheessa noin 40 A/B-koetta, ja tämä oli vain minun tiimini. Kahdeksan muuta kasvutiimiä saattoi tehdä yhtä paljon kokeita. Tehtävät olivat pieniä, mutta niiden vaikutus oli suuri.
Tällaisesta työstä kiinnostuvat yleensä ihmiset, joita numerot motivoivat ja jotka saavat tyydytystä mittareiden nopeasta liikuttamisesta.
Ydintuotteen tuotepäällikkö keskittyy siihen, miksi tuote on olemassa, ja rakentaa sen pohjalta. Työ etenee yleensä hieman hitaammin, mutta on syvällisempää. Esimerkiksi Pinterestissä se saattoi tarkoittaa uudelleenkiinnitysominaisuuden rakentamista tai kotisyötteen sisällön esittämisen optimointia.
Alustatuotepäälliköt työskentelevät usein sisäisesti käytettävien tuotteiden parissa. Niitä käyttävät muut tuotepäälliköt tai yrityksen muut sidosryhmät. Pinterestissä meillä oli oma sisäinen A/B-testausalusta, jonka rakensi yksi tuotetiimeistä.
Kuluttaja- ja yritystuotteet toimivat myös eri tavoin. Kuluttajatuotteiden rakentaminen on taiteen ja tieteen yhdistelmä. Yrität ymmärtää, mitä käyttäjä haluaa, teet oletuksia ja suoritat kokeita saadaksesi tietoa ja palautetta.
Yritystuotteissa kysytään enemmän suoraan käyttäjiltä, mitä he haluavat, ja pyritään rakentamaan sitä. Jos käyttäjiä on kymmenen ja he haluavat viittä eri asiaa, tehtäväsi on priorisoida ja päättää, mitä rakennetaan.
Kuluttajatuotteisiin päätyvät usein erittäin uteliaat ihmiset, jotka haluavat ymmärtää käyttäjäpsykologiaa ja sitä, miksi ihmiset toimivat tietyllä tavalla. Yritystuotteissa palkitsevaa voi olla ongelman selvittäminen, ratkaisun rakentaminen ja sen näkeminen käytössä.
Kasvuun, ydintuotteeseen ja alustaan keskittyvillä tuotepäälliköillä on myös erilaiset palkitsevuuden lähteet. Ydintuotteessa tyydytystä tuo käyttäjän tarpeen syvällinen ymmärtäminen ja sen pohjalta rakentaminen. Kasvutuotteessa palkitsevaa on mittareiden kehittyminen ja strategian toimiminen. Alustatuotepäällikkö voi saada tyydytystä siitä, että muut käyttävät hänen työkaluaan tuotteensa edistämiseen.
Itse sijoitun jonnekin kasvun ja ydintuotteen välille. Arvostan numeroiden optimointia ja tulosten näkemistä, mutta joskus siihen voi keskittyä liikaa ja unohtaa, kuka prosessin toisessa päässä käyttää tuotetta, mitä hän välittää ja mitä ongelmaa hänelle ratkaistaan.
Pinterestissä kotisyötteen päivittymisen nopeuden optimointi olisi voinut jatkua loputtomasti. On kuitenkin tärkeää yhdistää nämä kaksi näkökulmaa. Se on silta, jolla haluan itse pysyä.
Hannah Clark: Onko alustatuotepäälliköillä jokin tietty persoonallisuustyyppi, joka saa erityistä tyydytystä siitä, että he voivat auttaa saman tiimin ihmisiä työskentelemään paremmin?
Shamsheer Shergill: Kyllä. Itse kokisin sen palkitsevaksi, koska vaikutat käyttäjiin, mutta lisäksi vaikutat heidän taustallaan olevaan järjestelmään. Jos työskentelisin Pinterestin A/B-testausalustan parissa, se olisi hienoa.
Ilman alustaani tuotepäälliköt, insinöörit ja suunnittelijat eivät voisi tehdä tehokkaita A/B-testejä, oppia tuloksista ja tuottaa arvoa käyttäjille. Se on todella hienoa.
Hannah Clark: Julkaisimme äskettäin todella kiinnostavan artikkelin alustatuotepäälliköistä. Tällainen tuotepäällikkyyden muoto on psykologisesti kiinnostava.
Shamsheer Shergill: Esimerkiksi sekapaneelien parissa työskentelevät ihmiset voivat olla alustatuotepäälliköitä, koska he rakentavat työkaluja muille tuotepäälliköille ja rakentajille.
Hannah Clark: Ymmärtääkseni kyse on tuotteiden rakentamisesta sisäiselle tiimille. Tavallaan tuotepäälliköt tekevät sitä kaikissa organisaatioissa, koska heidän työnsä kasautuu ja muut hyödyntävät sitä liiketoiminnan pyörittämisessä.
On palkitsevaa toimittaa jotain, joka auttaa muita tekemään työnsä paremmin. Vielä palkitsevampaa on saada heiltä henkilökohtaisesti palautetta siitä, kuinka työsi on vaikuttanut heihin.
Shamsheer Shergill: Kosketat tärkeää asiaa. Kasvu- tai kuluttajatuotteiden tuotepäällikkönä et ehkä tunne olevasi yhtä lähellä käyttäjää kuin alusta- tai yritystuotteiden tuotepäällikkönä. He puhuvat käyttäjiensä kanssa päivittäin. Se on kiinnostava suunta ihmisille, joita jompikumpi kategoria vetää puoleensa.
Hannah Clark: Olemme kulkeneet tunneälyn koko kirjon läpi. Meidän pitäisi varmaan lopettaa, jotta emme vie liikaa arvokkaiden kuuntelijoidemme aikaa. Uskon kuitenkin, että sinulla olisi vielä paljon annettavaa.
Voisitko kertoa, mistä ihmiset löytävät sinut verkossa, jos he haluavat seurata työtäsi ja ottaa yhteyttä?
Shamsheer Shergill: Löydät minut Twitteristä käyttäjänimellä @shamsheerks. Minulla on myös verkkosivusto, ja minut löytää LinkedInistä. Verkkosivuni on growthwithshamsheer.com.
Hannah Clark: Hienoa. Tämä on ollut todella hauska keskustelu. Arvostan suuresti sitä, että tulit ohjelmaan ja valaisit meitä tunneälyn näkökulmasta. Toivottavasti voimme saada sinut takaisin joskus.
Shamsheer Shergill: Kiitos paljon, Hannah, että annoit minulle tilaisuuden puhua aiheesta, joka on minulle erittäin tärkeä.
Olen iloinen, että osa ajatuksista resonoi kanssasi, ja odotan innolla, että myös kuuntelijat kuulevat tämän.
Hannah Clark: Hienoa. Kiitos paljon.
Shamsheer Shergill: Kiitos.
Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Lisää hyviä näkemyksiä, oppaita ja työkaluarvosteluja saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämän kaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin sieltä, missä kuuntelet podcasteja.
