¿Nos están limitando los marcos de desarrollo de productos?

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Hannah Clark: Si hay algo de lo que los cursos de gestión de productos hablan sin parar, son los marcos. Sí, para casi todas las tareas diarias de un PM, hay al menos un marco prescrito que te dice exactamente cómo hacerlo bien. Y hay razones para ello: por un lado, debes aprender cómo hacer tu trabajo, y además, necesitas saber cómo hacerlo de una manera que está comprobado que funciona bastante bien.

Pero hay una advertencia, porque los marcos pueden fácilmente convertirse en una muleta—una forma de pensar que estamos controlando nuestros resultados. Y esa falsa sensación de control no solo es engañosa, también puede convertirse en una barrera para conseguir los resultados que realmente quieres.

Mi invitado de hoy es Avrum Laurie, CPO de Felix Health. Habiendo llegado a la alta dirección desde su inicio como gestor de producto IC, Avrum está muy familiarizado con la caja interminable de marcos de desarrollo de productos. Los ha probado todos, aprendido de ellos, e incluso durante un tiempo los aplicó estrictamente en sus equipos. Pero el tiempo y la experiencia le han mostrado que los marcos son herramientas que a menudo se tratan como leyes. Y si bien su intención es empoderar a los equipos de producto, la mentalidad equivocada puede llevar a un desarrollo estancado. Vamos a sumergirnos.

Bienvenidos de nuevo al pódcast The CPO Club. Hoy estamos con Avrum Laurie.

Avrum, muchísimas gracias por dedicar tiempo a esto.

Avrum Laurie: Gracias por invitarme. Estoy muy feliz de estar aquí.

Hannah Clark: Empezaremos como siempre. Me encantaría que nos contaras un poco sobre tu trayectoria y cómo llegaste a donde estás hoy en Felix.

Avrum Laurie: Bueno, mi nombre es Avrum Laurie. Nací y crecí en Toronto. Fui a la U de T y estudié ingeniería informática. Justo al salir de la universidad, me mudé a Seattle, trabajé para Microsoft, y empecé mi carrera en gestión de productos. Ese fue el primer trabajo que tuve, gestor de producto. Dos años y medio después, regresé.

De verdad extrañaba mi casa. Y también quería mucho apoyar al entonces incipiente equipo tecnológico canadiense. Así que trabajé en una startup llamada FreshBooks. Es una herramienta de contabilidad y facturación para pequeños negocios. Estuve ahí unos siete años. Llegué a ser VP de productos, luego me uní a Wealthsimple.

Eso fue hace unos siete años. Cuando llegué, Wealthsimple solo tenía un producto, el robo advisor, y contaba con entre 200,000 y 300,000 usuarios. En los siguientes cinco años, supervisé el lanzamiento de cuatro productos nuevos: trading, cripto, cash y tax. Y luego la unificación final de todos estos productos en una sola app que, cuando me fui, era usada por dos millones de personas; ahora creo que más que duplicaron ese número.

Finalmente, me uní a Felix Health, donde estoy ahora. Felix ofrece tratamiento bajo demanda para problemas de salud cotidianos. Piensa en disfunción eréctil, caída de cabello, pérdida de peso, menopausia—categorías de salud que históricamente tienen mucho estigma. Y estamos intentando realmente eliminar ese estigma y, en última instancia, dar acceso al cuidado a más y más canadienses.

Así que esa es mi carrera en pocas palabras.

Hannah Clark: Ese es un currículum muy impresionante.

Así que lo que vamos a hablar ahora podemos tomarlo aún más en serio, porque realmente sabes lo que haces. Hoy tenemos una opinión controvertida, que no siempre es el caso en el show. Algo de lo que el mundo del producto quizá sea un poco protector: los marcos de desarrollo de productos, que hay un montón.

Así que antes de desmenuzarlos, cuéntame un poco sobre tu trayectoria respecto a los marcos, tu entusiasmo inicial, cómo los defendiste y los puntos de inflexión que cambiaron tu visión.

Avrum Laurie: Primero, quizá para asentar bases. Cuando hablo de marcos de producto, me refiero a cosas como jobs-to-be-done o lean canvas o un proceso de investigación generativo o evaluativo muy definido, o incluso algo más empresarial como un análisis FODA o similar. No son cosas inherentemente malas.

Y creo que, sobre todo al inicio de mi carrera, y de cualquiera realmente, estos marcos son súper útiles porque ayudan básicamente a estructurar tu pensamiento cuando no tienes mucha experiencia o modelos mentales previos. Los veo un poco como rueditas de entrenamiento, que finalmente te ayudan a aprender a pensar. A pensar críticamente, de manera sistemática, estructurada… pero creo que llega el momento en que las rueditas tienen que salir, ¿verdad?

Y con eso no digo que haya que abandonar completamente los marcos; no es que desaparezcan. Es quizá sólo una aproximación más flexible y menos rígida, tomando elementos de diferentes marcos y también empezando a ejercitar el pensamiento crítico en ausencia de un marco: ser lógico, crítico, reflexivo.

El punto de inflexión que noté en mi carrera fue cuando, en vez de flexibilizarme, observaba que culturalmente los marcos se volvían dogma. Eran la única forma de hacer las cosas. Y, en ese sentido, en realidad reducían el pensamiento crítico. Seguir ciegamente cualquier dogma en cualquier aspecto de la vida significa que tu cerebro está apagado, ¿no?

Solo repites acciones, en vez de desafiar críticamente qué es realmente útil o necesario en cada caso; eso también es pensamiento crítico.

Hannah Clark: Estoy de acuerdo. Lo veo como la diferencia entre perfección técnica y flexibilidad creativa. Cuando aprendes piano, tienes los ejercicios, todo técnico, la perfección, debes aprender cómo hacer las cosas correctamente, las posiciones de las manos, etcétera.

Con el tiempo, mientras interiorizas esos sistemas y tu mente los asimila, se convierten en una especie de idioma que hablas. Te entiendo totalmente.

Avrum Laurie: Y entonces sabes cuándo doblar o romper las reglas. Porque, al menos, ya las conoces.

Hannah Clark: Sí, totalmente de acuerdo.

Hablemos un poco sobre la sobre-intelectualización en la gestión de producto en torno a los marcos, de cómo hay una manera técnica y luego hay una especie de lenguaje o experiencia que desarrollas con el tiempo.

¿Tienes alguna anécdota que ilustre cómo esto ha impactado a tus equipos o los tiempos de entrega, donde quizá han sido demasiado restrictivos y causaron problemas, o dónde al adoptar más flexibilidad ha sido positivo?

Avrum Laurie: Sí. Leí un gran hilo en Twitter/X sobre esto, de Claire Vo, CPTO de LaunchDarkly. Cuando lo leí, capturó mucho de lo que yo pensaba: necesitamos dejar de recompensar el teatro académico de las supuestas mejores prácticas de PM. Ella dijo algo así como que debemos dejar de pensar que puedes poner información en un marco mágico de PM y que saldrán grandes negocios del otro lado.

A eso me refiero con la sobre-intelectualización. Cuando la gestión de productos o la teoría de negocio, encapsulada en algún marco, se convierte en tu único modus operandi y, al hacerlo, te vuelves rutinario. Todo se vuelve formulaico, de manual, y por lo tanto muy lento; empiezas a premiar la buena ejecución del marco en vez de lograr un impacto real en el cliente o en el negocio, que es lo importante. En cuanto a anécdotas, cuando pasé de ser IC a líder, pecaba de abrazar ese teatro académico.

Es curioso porque, visto en retrospectiva, como IC era muy instintivo como PM. Pensaba muy críticamente, pero a mi manera, sin adoptar los marcos de forma rígida. Cuando empecé a liderar y especialmente a personas junior, no podía simplemente decirles: haz lo que yo hago. Piensa críticamente, sólo hazlo. Eso no ayuda a nadie.

Por eso empecé a apoyarme más en los marcos, porque proveían una estructura que podía usar para escalar la toma de decisiones en mi equipo y garantizar un nivel de rigor.

Y eso está bien, hasta que deja de estarlo. Cuando la correcta aplicación del marco se vuelve el fin, no el medio. Ahí empieza todo lo malo—lentitud, burocracia, rigidez, etc.

Hannah Clark: Es curioso que lo menciones porque justo iba a decir que hay una trampa ahí. Hay un nivel de barandillas que puede ser útil desde el liderazgo, cuando quieres que todos estén alineados y avanzando al mismo ritmo. Pero sí, veo tu punto.

Definitivamente llega un momento en que una herramienta puede volverse un objetivo en sí misma, en vez de usarse efectivamente.

Avrum Laurie: Sí. Si todo lo que tienes es un martillo, todo empieza a parecer un clavo, ¿no?

Hannah Clark: Sí. Mucha gente lo ha dicho últimamente en este programa.

En tu experiencia, ¿cómo crean los marcos esa precisión o certeza falsa? Es un concepto interesante para explorar. Lo mencionaste antes: hay tendencia a pensar que los marcos son una fórmula para el éxito perfecto si la sigues al pie de la letra… y sabemos que no es así.

¿Qué enfoques alternativos has usado para lidiar con la incertidumbre?

Avrum Laurie: Las startups son, por naturaleza, riesgosas; la mayoría fracasan. Así que, naturalmente, la gente busca reducir o mitigar riesgos. Y un marco es, en teoría, una forma de hacerlo.

Si es un proceso probado que ha ayudado a otras personas a desarrollar y validar un enfoque. Pero nunca deja de ser arriesgado. Si crees que, con suficientes marcos y procesos pesados, puedes eliminar o minimizar el riesgo hasta hacerlo insignificante, has perdido el foco. Adoptar marcos de forma dogmática no elimina el riesgo, solo crea una falsa sensación de certeza, y eso es peligroso, incluso un poco delirante.

En una startup, la única forma real de eliminar el riesgo es lanzar algo y observar el impacto. Literalmente, la única manera es entregar algo y ver qué efecto tiene en el mercado. Se podría argumentar que un marco puede aumentar marginalmente las probabilidades de impacto.

Pero si el marco es un proceso largo y pesado que lleva mucho tiempo, la leve mejora que ofrece probablemente no compensa. Moverte rápido, construir y lanzar algo rápido y barato y mirar los resultados sería mucho más veloz que usar ese proceso que, quizás, sube la certeza en un 2%; no es significativo. Así que, no lo vale.

Hannah Clark: Ahora que lo veo, me recuerda a una cuota frente a impacto. Si se fija un objetivo de tickets cerrados, por ejemplo, frente a cuál es el verdadero impacto de lo que haces.

La gente suele centrarse en “estoy haciendo bien mi trabajo porque hago lo que me piden”, pero cuando eso te aleja de lograr el impacto real pretendido, es contraproducente. Entiendo perfectamente lo que dices.

Uno cae en la falsa sensación de estar generando valor, cumpliendo lo pedido, aunque ese valor real no esté cuando miras los resultados concretos.

Avrum Laurie: Exactamente.

Hannah Clark: Bien, hablemos de alternativas. Supongamos que dejamos los marcos a un lado, y absorbes ese “idioma”.

¿Qué estrategias usas hoy para hablar de un enfoque más ágil o eficiente? O sea, tomar lo mejor de los marcos, los éxitos, y dejar lo que no sirva.

Avrum Laurie: Lo primero que digo es que no se trata de elegir cosas al azar y lanzarlas lo más rápido posible.

Eso no es la respuesta. Pero tampoco lo es sólo lanzar los resultados de marcos académicos muy armados. Así que si ninguno de esos extremos es la respuesta, ¿cuál es? Creo que hay que ser más flexibles. Usar una combinación libre, caso a caso, de lógica, análisis, insights de clientes, analógica con competidores y hasta intuición, para formar rápidamente una opinión de qué construir y luego ejecutarlo lo más rápido y barato posible para validarlo.

Para usar una analogía quizá algo forzada: si los marcos dogmáticos son como música clásica rígida, esto sería más jazz. Hay estructura, pero es más libre. Puramente como analogía, porque no me gusta mucho el jazz, quizá prefiera la música clásica, pero sirve de ejemplo. Hay improvisación. En el momento, reflexionas críticamente sobre qué entradas te son útiles. ¿Cuáles tienes? Si te faltan, trabajas con lo que hay. Es situacional, improvisado, flexible. No es falta de pensamiento crítico—es un proceso que puede usar elementos de marcos, pero sin rigidez dogmática.

Hannah Clark: Diseñadores web: esta va por ustedes. Tengo 30 segundos para contarte sobre Wix Studio, la plataforma web para agencias y empresas. Aquí van cuatro cosas que puedes hacer en menos de 30 segundos: adapta tus diseños para cualquier dispositivo con IA responsiva, reutiliza activos como plantillas, widgets y librerías de diseño entre sitios y compártelos con tu equipo, añade animaciones sin código y fondos degradados directamente desde el editor, y exporta tus diseños de Figma a Wix Studio con un solo clic. Se acabó el tiempo, pero hay mucho más que puedes hacer. Entra a Wix Studio y compruébalo.

Quiero cambiar un poco de tema porque imagino que algunos oyentes pensarán: “Mi jefe está demasiado atado a estos marcos”. Así que volvamos al punto de vista de un miembro del equipo cuando el joven Avrum era un jefe novel muy enfocado en los marcos.

¿Qué consejo le darías a un PM que está en esa posición, donde hay gran presión por seguir un marco estrictamente o justificar todas las decisiones ante directivos?

Avrum Laurie: Diría que la introducción de marcos puede venir tanto de arriba como de abajo.

Hablemos primero del top-down. Por qué pasa o por qué creo que pasa. A veces, los ejecutivos, especialmente los fundadores, cuando la empresa crece y ellos no pueden estar involucrados en todas las decisiones, buscan marcos como una forma de escalar la buena toma de decisiones y de reducir el riesgo si ellos no están en el timón.

Y eso está bien hasta un punto. Pero si olvidan que su negocio, probablemente, no fue el resultado de un marco mágico sino del riesgo, de probar cosas, de dar con algo que funcionó, pueden crear una cultura muy mala: rígida, lenta, burocrática.

A veces pasa que odian la cultura que han creado, porque ya no se reconoce como el negocio que construyeron.

Antes de hablar de soluciones, hablemos de cómo surgen los marcos de abajo hacia arriba, que también lo he visto y vivido.

Hannah Clark: ¿Un golpe de estado?

Avrum Laurie: Sí, algo así, pero no tanto, más bien revoluciones. A veces los equipos se sienten mareados por los fundadores y ejecutivos, como si les pidieran hacer cosas arbitrarias. Eso puede ser frustrante porque no entienden de dónde vienen esas peticiones, quizá no están de acuerdo. Por eso, introducen marcos como mecanismo de control, estructurando el pensamiento ejecutivo y poniendo barandillas para evitar la aleatoriedad percibida de los fundadores.

Hannah Clark: ¿Todos los fundadores de startups hacen eso?

Avrum Laurie: Hasta cierto punto, ¡pero por eso también son tan buenos!

Hannah Clark: Sí, claro.

Avrum Laurie: Creo que está bien hasta cierto punto, pero si se va demasiado lejos y el marco hace que fundadores y ejecutivos se sientan impotentes ante la burocracia, va a estallar. El fundador sentirá que ese proceso bottom-up le impide aportar intuición, y como fundadores son la razón de ser del negocio. Es una situación terrible y explotará muy mal y muy rápido.

Así que, en ambos casos (bottom-up o top-down), hay que colaborar con el liderazgo para encontrar el equilibrio adecuado: suficiente estructura, pero no más. Es difícil definir ese punto porque variará entre compañías, pero necesitas la cantidad mínima de estructura que deje de ser útil. Lograr ese equilibrio no es fácil, es una negociación, un compromiso en el proceso.

Hannah Clark: Hablamos de arte versus ciencia. Lo que buscamos es encontrar la tensión justa entre liderazgo y ejecutores, donde nadie está a merced del síndrome del objeto brillante o de los caprichos, pero tampoco tanto control que el fundador sienta que no manda ni toma decisiones, lo que podría ser catastrófico, y viceversa. Nadie quiere ser microgestionado hasta no poder tomar decisiones orgánicas.

¿Cómo gestionas eso? Has sido IC y líder. ¿Qué has hecho con tus equipos para lograr ese equilibrio?

Avrum Laurie: Es interesante porque uno aprende mucho de sus errores. He creado burocracias impenetrables y aprendí por qué no hacerlo. Pero también a veces he ido al extremo opuesto: todo libre, sin estructura. Y esos extremos son útiles e incluso inevitables. Diré mi consejo, pero seguramente quien escuche no podrá aplicarlo sin pasar por uno u otro extremo: hay que vivirlo.

Hannah Clark: Sí.

Avrum Laurie: Yo siempre vuelvo al marco más elemental: el método científico. Es definir una hipótesis y desarrollar un experimento para probarla o refutarla. No me parecen marcos pesados; son fundacionales y estructuran el pensamiento elemental.

Por eso siempre vuelvo a esto y no a un tercer o cuarto derivado basado en el método científico. Si lees Lean Startup, verás que abajo de todo es el método científico. Hay mucho artificio encima, pero lo fundamental es eso. Sirve verlo aplicado a startups porque no somos científicos, pero una vez te das cuenta, puedes rechazar mucho del exceso que con el tiempo no se necesita.

Y quizá sirve al inicio, pero luego debería desaparecer y quedar sólo el núcleo esencial—algo básico que precede a las startups: el método científico. Eso es lo que intento instaurar, una cultura que adopte esos conceptos elementales de estructurar pensamiento, que no son exclusivos del mundo startup.

Hannah Clark: Sí. Puede ir muy bien de la mano. Porque cuando escucho esto y pienso en situaciones de mucha tensión, todo parece síntoma de mala comunicación, donde recuerdo situaciones en las que como IC me sentía incapaz de hablar con liderazgo sobre cambios.

Sé que es difícil desde la dirección comunicar efectivamente con quienes hacen otros trabajos y justificar razones de los cambios.

Deben haber canales de comunicación claros, foros para feedback honesto sin miedo a consecuencias. Unido a este enfoque que describes—en un episodio anterior hablamos sobre despersonalizar los métodos: aquí está mi hipótesis, aquí está cómo la testeé y el resultado, que quizá es distinto al tuyo.

Avrum Laurie: Puede sonar reduccionista, pero creo que todo es un problema de comunicación. No hablo solo de lo meta, como alinear con liderazgo. Creo que el diseño UI también es comunicación: si falla, es porque no supiste comunicarle al cliente cómo lograr su objetivo usando tu UI. Es una forma visual de comunicación. Y mucho de lo que hacemos, en lo meta y lo meso, fondo y forma, son problemas de comunicación.

Quizá es reduccionista, pero está en el núcleo de lo más difícil de nuestro trabajo.

Hannah Clark: Estoy totalmente de acuerdo. Los problemas de comunicación son causa de mucha tensión o de que las cosas salgan mal.

Es un buen enfoque: cuando algo no funciona o hay frustración interna, ¿cuál es el problema de comunicación que hay en la raíz? Es una perspectiva interesante.

Siguiendo: ¿crees que hay circunstancias en que los marcos pueden sofocar la innovación? Es pregunta trampa. Quizá ya sabes cuál es mi postura. Si es así, ¿cómo identificas esas situaciones?

Avrum Laurie: Por supuesto que pueden. Y gran parte se debe a que muchos marcos, por su propia construcción, valoran sólo ciertos insumos. Si seleccionas qué inputs consideras útiles y cuáles ignoras, eso limita los posibles resultados.

Y si los outputs están limitados, se frena la innovación. Por ejemplo, he estado en organizaciones con programas de investigación generativa muy desarrollados. Era la forma principal de identificar nuevas áreas de inversión: entrevistar clientes, sintetizar sus necesidades y convertirlas en propuestas de inversión.

Quiero decir que la investigación generativa puede ser muy poderosa, pero ¿es la única forma de identificar inversiones? No lo creo. Si eso domina y no deja espacio para la intuición del fundador, es problemático. He visto fundadores siendo rechazados en reuniones porque “no lo oímos del cliente”. Y precisamente por su insight estamos todos ahí, por eso existe la empresa.

Si la investigación generativa es tan dominante que sólo valora inputs de los clientes, restringes los resultados posibles. Eso puede ser muy peligroso.

Así la investigación generativa pasa de ser metología útil a algo que limita e incluso bloquea la innovación.

Hannah Clark: Antes que nada, un aplauso para los fundadores; muy pocos defienden su aporte en el programa, casi siempre hablamos de lo que hacen mal o podrían mejorar. Así que gracias por resaltarlo.

Estoy de acuerdo y creo que hay balance también. Creo en la idea de limitaciones creativas, que a veces trabajar con límites ayuda a definir el campo de juego. Pero no me detendré mucho, quizá haya equilibrio, ¿qué opinas?

Avrum Laurie: Sí, claro. A veces siento que mis respuestas son insatisfactorias porque todo es cuestión de equilibrio. Seguro alguien escucha y piensa: “¡Toma partido!” La realidad es mucho más matizada.

Hannah Clark: Arte versus ciencia: usar la herramienta bien, sin dejar que te domine. Muy bien.

Ya que estamos hablando de equilibrar el uso de marcos con una toma de decisiones más instintiva: ¿qué métodos encontraste eficaces para validar rápidamente ideas de producto, sobre todo defendiendo el aporte del fundador?

Avrum Laurie: No es ciencia de cohetes. Hay que desarrollar un punto de vista fuerte a partir de muchos datos y fuentes: análisis, intuición, investigación generativa, validación…

Luego, debatirlo vigorosamente con colegas y otros, refinando o cambiando ese punto de vista. Y después ver cómo validarlo rápido: lanzar la versión más pequeña posible.

Aclaración: no digo que siempre sea mínima inversión. No todo es una “prueba de puerta pintada”: a veces eso no sirve. Hay ocasiones en que hay que construir algo suficientemente representativo, si no, no obtendrás señal útil. Así que no creo que todo pueda validarse solo con una landing page y una lista de espera. A veces sí, pero si ese es tu único mecanismo, te volviste dogmático con la “puerta pintada” como marco de validación.

No creo que eso sea útil. Eso es lo que hago y lo que aprendí tras experimentar los extremos y encontrar el punto justo para mí y mis equipos.

Hannah Clark: Estoy alineada contigo, no te voy a cuestionar.

¿Cómo aconsejarías a nuevos gestores de producto, volviendo a tus inicios, a evaluar la utilidad de los marcos al entrar al campo, aprenderlos y utilizarlos, sin volverse dependientes?

Avrum Laurie: Por supuesto, aprendan y léanlos. Hay como 10,000 blogs sobre cada uno. No los ignores. Pero, a) examínalos críticamente. También se pueden escrutar. Si ves algo que no tiene sentido, puede que simplemente no lo tenga. Ningún marco es perfecto en todos los escenarios.

Sin duda céntrate en los mayores, que tendrán más recursos y serán útiles. Así tienes una idea general. Pruébalos, eso no está mal. Pero si te descubres diciendo “el marco dice, debo hacer el paso 4 de 21 solo porque así lo indica”, detente. Ahí ya no hay crítico, caíste en la trampa y debes resetear.

Esos marcos ofrecen confort y estructura útiles cuando no tienes intuición propia, pero eventualmente llegará ese punto natural en que tu intuición será suficiente, y te darás cuenta de cuándo cuestionar o dejar partes del proceso. Es un momento para celebrar, muestra crecimiento y evolución como profesional de producto.

Hannah Clark: Sí, y quizá algún día también seas CPO de Felix Health.

Avrum Laurie: Eso es.

Hannah Clark: Con esto cerramos el círculo. Gracias por acompañarnos, Avrum. Ha sido un placer. ¿Dónde puede la gente seguir tu trabajo online?

Avrum Laurie: No estoy mucho en redes. Tengo perfil en Twitter/X, mi nombre, @Avrum. Ya casi no lo uso por lo que se ha vuelto, quizá LinkedIn, aunque tampoco es gran cosa. No lo sé. Falta algo ahí. Quizá pódcasts como este. No tengo una gran respuesta.

Hannah Clark: Quizá síguele en X y posiblemente en LinkedIn. Perfecto.

Avrum Laurie: Sí, está bien. O prueba Felix, Wealthsimple o FreshBooks si los necesitas. Eso recomendaría.

Hannah Clark: Seguro que alguien necesita al menos uno de esos servicios.

Muchas gracias, Avrum, esto ha sido genial.

Avrum Laurie: Muchísimas gracias.

Hannah Clark: Gracias por escuchar. Para más recursos, guías y reseñas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a The CPO Club, donde sea que escuches podcasts.