Cómo Hacer Growth Hacking Aunque No Seas Un PM de Crecimiento

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Hannah Clark: Si fuiste un poco escéptico al leer el título de este episodio, no te culpo. El concepto de growth hacking es algo divisivo hoy en día ya que fue una palabra de moda antes de la explosión de la IA. Y entiendo la duda; en la superficie, el término growth hacking suena como ese atajo demasiado bueno para ser cierto, una receta universal para un reto imposible de matizar. Pero en realidad, el growth hacking efectivo es sumamente personalizado. Se trata de identificar exactamente dónde las personas están obteniendo valor de tu producto y transformarlo en un motor de crecimiento tan efectivo que casi parece hacer trampa.

Mi invitada de hoy es Samantha Hepler, Principal Product Manager en Procore Technologies. La experiencia de Samantha como directora de gestión de productos, fundadora, CPO y líder de producto le ha dado múltiples perspectivas para observar cómo realmente funciona el crecimiento y los mitos que desvían a organizaciones bien intencionadas. Nos sentamos a debatir tácticas que aprovechan las funciones más valiosas de tu producto para generar crecimiento sostenible a largo plazo. Empecemos.

Bienvenidos de nuevo, oyentes. Si es tu primera vez escuchándonos, soy Hannah Clark con The CPO Club, y somos una comunidad de líderes de producto tenaces aquí para compartir el peso de escalar tu producto. Nuestros miembros son PMs enfocados en SaaS, apasionados con su trabajo y motivados para ayudar a otros a tener éxito. Si quieres saber más al respecto, entra a theproductmanager.com/membership.

Y hoy, sigamos con nuestro programa. Estamos hablando con Samantha Hepler y estamos muy emocionados de tenerte con nosotros. Samantha, muchísimas gracias.

Samantha Hepler: Hola, gracias a ustedes por invitarme.

Hannah Clark: ¿Puedes contarnos un poco sobre tu trayectoria y cómo terminaste donde estás ahora en Procore?

Samantha Hepler: Sí, claro. Empecé mi carrera en gestión de productos en una empresa llamada Stemmons Enterprise en Houston, Texas. Es una plataforma SaaS que busca ser una solución empresarial para verticales de bienes raíces. Allí, adopté un enfoque integral: establecí mejores prácticas, lideré hojas de ruta estratégicas, supervisé equipos de producto y lancé nuestra división de servicios profesionales.

Mi enfoque siempre fue acelerar nuestro time-to-value, encontrar nichos de mercado y mejorar nuestras estrategias go-to-market, lo que en última instancia optimizó nuestro compromiso con socios de reventa e implementación. En Stemmons realmente abracé mi viaje emprendedor con SeekerPitch.

Es una empresa que fundé y llevé el producto de cero a uno. No solo se trató de construir un producto, sino de comprender profundamente las necesidades de los usuarios, conectando a buscadores de empleo y reclutadores de formas innovadoras. Finalmente, logré una salida exitosa en mayo de 2022. SeekerPitch está ahora en buenas manos y sigue avanzando, pero definitivamente aprendí muchas lecciones en el camino.

Después de SeekerPitch, pasé a Kong, donde ayudé a dirigir un equipo para aprovechar nuestra plataforma de gestión de APIs Kong Konnect más allá de solo su funcionalidad principal. Básicamente, las funciones de valor añadido del producto enfocadas en el compromiso y la retención de usuarios mediante el desarrollo estratégico de características, y perfeccionando mis habilidades en el crecimiento liderado por producto en una organización mayormente impulsada por ventas empresariales.

Así que influí en todo, no solo en la estrategia de producto, sino también en la alineación cruzada con ventas y marketing. Y más recientemente, como mencionas, he pasado a ser principal product manager en Procore, centrándome en la funcionalidad de la plataforma vinculada a cargas de trabajo y ayudando a nuestros clientes a experimentar automatizaciones y reducir el tiempo de ejecución de procesos en la industria de la construcción.

Estoy feliz de volver al sector inmobiliario y realmente estoy disfrutando mi tiempo en Procore hasta ahora.

Hannah Clark: Es genial escuchar eso. Felicidades por el nuevo puesto.

Hoy nos enfocaremos en growth hacking, incluso si no eres oficialmente un PM de crecimiento. Entonces, para empezar, ¿qué dirías que hacen mal muchas organizaciones respecto a su estrategia de crecimiento?

Samantha Hepler: Cuando se trata de estrategia de crecimiento, creo que muchas organizaciones, especialmente aquellas en etapa Serie C o D con ingresos constantes, a menudo cometen un par de errores. Lo explico así porque si tu empresa acaba de lanzarse en los últimos seis meses, probablemente sea demasiado pronto para considerar una estrategia de crecimiento.

Y luego, las estrategias de crecimiento cambian según la etapa de la empresa. Así que centrarse en ese punto dulce de Serie C o D. Allí comenzamos a ver que los ejecutivos realmente se desconectan de sus clientes, se enfocan demasiado en los competidores, inversionistas, visiones de futuro, estrategias de alto nivel y pierden de vista lo que realmente importa: comprender el comportamiento y las necesidades del usuario.

Si miras honestamente los primeros días de cualquier empresa exitosa, sus fundadores están profundamente involucrados con los clientes, aprendiendo directamente de ellos. Pero a medida que las empresas crecen, cada incorporación de producto crea otra capa de separación entre los líderes y el usuario final. Así que empiezas a ver una distancia que lleva a decisiones desconectadas de la experiencia real del usuario.

Y lo segundo que diría es que, en esta etapa, las empresas suelen tener los recursos financieros para hacer inversiones significativas, pero no siempre los asignan correctamente. Pueden crear grandes equipos de ventas o invertir demasiado en conferencias, pensando que esto impulsará el crecimiento.

Como si tuvieran dinero de sobra y pensaran: "Gastémoslo". Y me ha tocado estar en una empresa en la que el CEO daba gran importancia a cosas tan triviales como recolectar la mayor cantidad posible de direcciones de correo en una conferencia, creyendo que esa era una clave de crecimiento. Y bueno, regalábamos merchandising, así que solo por darnos su correo les daba igual.

Así que este enfoque fue completamente erróneo. El coste de la concienciación de marca no proporcionó los retornos compuestos que esperábamos porque no apuntábamos a los perfiles correctos, ni teníamos el motor de crecimiento adecuado para que, si alguna de esas direcciones se convertía en interés, no tuviéramos la maquinaria necesaria para que quisieran volver o usar el producto más. Es como echar gasolina al fuego y, si no tienes ese motor de crecimiento sostenible que mantenga esa llama, se apaga. En lugar de tácticas cortoplacistas, lo realmente necesario es centrarse en construir una estrategia de crecimiento sostenible que mantenga la expansión de la empresa de forma constante. Y sostenibilidad es la palabra clave aquí.

Hannah Clark: Puedo ver perfectamente cómo un poco de merchandising no convierte a un cliente a largo plazo.

Entonces, ¿cómo deberían los PMs, sin importar su especialización, pensar sobre el crecimiento?

Samantha Hepler: Leí hace poco una publicación en LinkedIn que me marcó mucho, desafortunadamente no recuerdo el autor para darle crédito, pero hablaba de no rendirse como fundador de una startup, y contaba la historia de alguien que fue rechazado constantemente por inversionistas que no veían su visión o decían: "Google lo hará, ¿por qué invertiríamos en ti?"

Aun así, el fundador persistió y finalmente tuvo éxito. Mirando atrás, se dio cuenta de algo: nunca compitió contra Google, sino literalmente contra un product manager de Google.

Así que apropia tus números. No hay razón para no saber exactamente cuánto genera tu área de producto, su crecimiento, proyecciones y fijar objetivos monetarios claros sin esperar a que tu VP o director te lo entregue. Muchas veces vemos organizaciones donde el PM se centra en las características, pero luego el director presenta los datos, y eso crea desconexión.

Está bien que el director los presente, pero tú debes conocerlos perfectamente. Es tu responsabilidad impulsar los ingresos con tu producto, así que tienes que dominar tus números y pensar como dueño; actúa como el CEO de tu producto. Incluso si eres un PM de plataforma, como lo soy ahora, aunque no veas una línea directa a los ingresos, sé creativo. No es excusa para no moverte, busca esas formas indirectas en que tu producto genera valor. Métricas clave además de ingresos: frecuencia natural (¿cada cuánto usan esa parte de la plataforma?), acción principal (¿qué acciones dan valor al usuario?), retención (¿cuántos usuarios vuelven?), y así modificar palancas para seguir ampliando tu motor de crecimiento.

Esa es mi opinión sobre eso.

Hannah Clark: También me gusta lo práctico de tu consejo.

Entonces, con esto en mente, ¿cómo deben pensar los PMs en el crecimiento de su organización sin importar su especialidad?

Samantha Hepler: Es un tema de mentalidad. Recientemente leí una publicación de LinkedIn que destacaba el caso de un fundador que llevaba su idea a varios inversionistas. Lo que más escuchaba y lo que le cerraba puertas en la ronda de financiación era: "Google lo hará". Y el fundador terminó dándose cuenta de que nunca compitió contra Google, sino contra un product manager de Google.

Y es cierto, 9 de cada 10 veces no te enfrentas a un PM orientado al crecimiento. Lo que hace especial a un PM de crecimiento es que ve su área como un mini CEO. Si tienes product-market fit y clientes, no te falta financiación: tienes una mano ganadora para hacer crecer tu producto de forma exponencial. Solo tienes que averiguar cómo.

Hannah Clark: Muy interesante.

¿Qué tácticas de crecimiento pueden implementar realmente los PMs?

Samantha Hepler: Hay bastantes. Mis favoritas son los growth loops o bucles de crecimiento, y tengo que dar crédito al equipo de Reforge liderado por Brian Balfour.

Si eres nuevo en el product management o quieres mejorar, recomiendo mucho su contenido. Allí aprendí mi base sobre los growth loops. Toda la vida he oído hablar de embudos: el usuario empieza aquí, luego aquí y finalmente paga y es cliente. El viaje se optimiza al máximo el embudo. Muchos líderes con mentalidad clásica siguen pensando así.

El embudo sirve para optimizar la experiencia, pero crea silos estratégicos: marketing arriba, producto en el medio, ventas abajo. Así acabas con estrategias fragmentadas y menos efectivas.

Con los growth loops, tienes un mecanismo auto-sostenido y holístico que te da retornos compuestos. Un growth loop consiste en: entrada (input) — un nuevo usuario — toma una acción — y una salida (output) que retroalimenta el inicio.

Por ejemplo, un bucle viral incentivado: un usuario nuevo se une al producto, gana créditos por invitar amigos, y ese incentivo lleva a más usuarios a hacer lo mismo, creando un ciclo auto-perpetuado. Tu inversión sería crear una función para que ganen créditos y atarlo a la monetización.

O un growth loop de adquisición pagada: haces publicidad, los usuarios llegan, si convierten, esos ingresos se usan para más anuncios y traen más usuarios. Si no convierten y gastas mucho en publicidad, ese loop no es efectivo para tu estrategia.

Debes elegir 3 o 4 loops: unos funcionarán y otros no. Si el crecimiento se estanca, hay que revisar la estrategia. Y si piensas "trabajo en ventas enterprise SaaS, esto no aplica a mí", te equivocas. Los growth loops no son solo para empresas PLG o B2C SaaS; también se aplican y se deberían aplicar en empresas B2B.

Un ejemplo: una empresa enterprise puede implementar una base de conocimientos con casos de uso de su producto, creando un bucle viral de conocimiento con liderazgo de pensamiento compartido en la industria que genera interés entrante, y acortar la curva para nuevos usuarios al preconfigurar casos de uso. Así optimizas onboarding y tienes un growth loop que alimenta tanto ventas como notoriedad de marca.

Pensando estratégicamente e implementando estos bucles adaptados a tu negocio, logras retornos compuestos sobre tu inversión.

Hannah Clark: Qué bueno que hablamos de crecimiento impulsado por producto versus por ventas, y ver que no es una cosa o la otra. Pero ahora que todos quieren sumarse al PLG, ¿cómo ves el futuro del crecimiento por ventas? ¿Aún hay espacio para eso?

Samantha Hepler: Sin duda. No creo que todos estén cambiando a PLG. Es un tema de moda, pero depende mucho del producto. Si has escuchado o leído a Elena Verna, referente en el área de crecimiento, lo explica muy bien. Ventas y PLG responden a distintos grados de complejidad.

Por ejemplo, con ventas tratas problemas más complejos a nivel organizacional, requieres alguien especializado que trace el camino. Christina Cacioppo, fundadora de Vanta, empezó solucionando compliance con sheets antes de crear su SaaS, pero desde el inicio, su producto debía ser ventas-driven. Hacer un giro hacia PLG en un producto así es difícil; no imposible, pero complejo. Donde sí puede tomar algo útil del PLG es de esos growth loops.

En cambio, PLG es autoservicio y aplica a casos simples. Notion, por ejemplo, ofrece valor inmediato y permite escalar al nivel empresarial después. El punto clave es ver PLG y ventas como caminos que pueden integrarse, no excluyentes.

Hannah Clark: Exactamente. Así, el crecimiento sostenible varía según el producto y los objetivos del negocio.

Entonces, ¿cómo deben trabajar los product managers con marketing de producto y equipos de enablement para apoyar el crecimiento sostenido?

Samantha Hepler: Todo se resume en asumir tu producto como un CEO. Marketing de producto y enablement son tus contrapartes para llevar el producto al mercado. Muchos PMs no piensan a nivel macro, así que ahora estamos viendo que las empresas buscan más "managers generales", no solo PMs. El liderazgo se da cuenta de que, si llamas al rol manager general, pero sigue siendo producto, termina abarcando ingresos y éxito en el go-to-market.

Por tanto, los PMs pueden brillar si adoptan este mindset. Cuando lances nuevas funciones y quieras crecer, piensa en la estrategia de marketing y enablement de ventas para escalar. Por ejemplo, Karri Saarinen, CEO de Linear, cuenta que asocian las campañas de marketing al tamaño de la nueva función: grande, mediana o pequeña, y tienen un plan para cada caso. Nadie se queda sin soporte de marketing según el tier.

Airbnb también ha movido su equipo de producto hacia funciones más cercanas a product marketing. Así, no limitan a los PMs solo a recursos o roadmap: buscan que piensen como enablement o ventas, visualicen qué función asombrará al cliente y, a partir de allí, aterricen sus objetivos. Colaborar con marketing y enablement es clave para tener un lanzamiento fuerte y explicar no solo lo cool de una función sino sobre todo el problema que resuelve.

Hannah Clark: Ahora que hablamos de funciones y su valor, hablemos de las "fábricas de funciones". En teoría, una fábrica de features busca captar al máximo de usuarios posible. ¿Cuál es tu opinión?

Me imagino cuál será, pero quiero oírlo.

Samantha Hepler: Las fábricas de features son más comunes de lo que se admite, especialmente en empresas en etapas intermedias antes de su IPO, con dinero de sobra y grandes equipos. Suele deberse al equipo ejecutivo, VP de producto o CEO, que quieren seguir a los competidores y hacen listas de funciones "esenciales". Los equipos ejecutan sin estrategia ni contacto real con el cliente.

He trabajado en empresas donde debía hablar con 20 clientes al mes, y otras donde era suerte si hablaba con uno. Eventualmente, quienes lo logran se dan cuenta que nadie triunfa en el mercado solo por seguir a la competencia, sino por crear disrupción.

En vez de fábrica de features, recomiendo combinar el feedback del cliente con análisis de datos sólido, lo que permite entender tanto métricas de crecimiento como el modelo cuantitativo. Pero también mantener la parte cualitativa, para entender tanto el mercado como el cliente, y así construir un roadmap coherente.

Debes poder defender tu roadmap y explicar por qué cada función existe, qué efecto tendrá, no solo qué hace. No se trata de perseguir a la competencia ni buscar un lugar en el Magic Quadrant de Gartner. Hay que centrarse en los datos, en tu posición única y comprometerse con una hoja de ruta estratégica. Así se logra disrupción y crecimiento sostenido: enfocado en tus fortalezas, no mirando todo el tiempo al competidor de al lado.

No hay que usar anteojeras, ¡pero tampoco mirar constantemente a la derecha!

Hannah Clark: Y eso conecta con la idea de identificar cuál es la acción principal que mantiene a los clientes fieles al producto.

¿Cómo pueden los product managers aislar la acción clave más correlacionada con la retención?

Samantha Hepler: Muy buena pregunta, porque conecta con lo anterior: si no eres fábrica de features, ¿qué construyes entonces? Hay productos que ofrecen valor a varias personas y a veces no tienen una sola acción clave, hay varios core actions.

Lo principal es entender la frecuencia natural del producto. Por ejemplo, Airbnb se utiliza quizá una vez por trimestre, Instagram puede ser cada hora.

Una vez que entiendes la frecuencia, puedes hacer hipótesis sobre la acción clave. En Pinterest, ¿es buscar, pinear o hacer clic? No lo sé a ciencia cierta, pero apostaría a pinear. Si el usuario crea tableros, seguramente volverá luego. Entonces debes eliminar todas las barreras y facilitar esa acción clave.

Hace unas semanas estaba en Colorado y decidí quedarme más tiempo. Usé Airbnb: inicio de sesión sencillo, mensaje a un anfitrión y reservé rápido. En cambio, en Vrbo, la interfaz mostraba cientos de propiedades marcadas como reservadas, lo que dificultaba encontrar opción disponible—creando resistencia innecesaria al objetivo principal de reservar. Es fundamental optimizar para que la acción principal sea fluida.

Si eres un PM de plataforma, ¿cuál es tu acción clave? Puedes aplicar este modelo a cualquier parte. Si tu sección es notificaciones, céntrate en la mejor experiencia de notificaciones posible: ¿cada cuánto la gente las activa?, ¿cuáles son más efectivas?, ¿la acción clave es activar notificaciones? Tu objetivo es que los usuarios entren, interactúen y repitan esa acción. Si desactivan notificaciones, tienes churn y como dueño de esa parte, debes averiguar por qué.

En conclusión, mira tu acción principal, la retención y frecuencia, y luego usa los growth loops para optimizar esa acción. Cambia las palancas de engagement, porque cuanto más tiempo esté un usuario, más valor ve, más regresa y más oportunidades tienes de monetizar. Eso es crecimiento.

Hannah Clark: Excelente explicación, la verdad.

Ya que cubrimos ideas muy prácticas y prescriptivas sobre crecimiento, ¿cuál es el peor consejo que has escuchado sobre impulsar el crecimiento?

Quiero volver a tu anécdota de la conferencia y el intercambio de emails por regalitos. ¿El peor consejo que hayas escuchado sobre crecimiento?

Samantha Hepler: No sé si llamarlo el peor consejo, más bien lo responderé diferente. Al pensar en crear de cero a uno, hay muchos caminos, pero eso de "si lo construyes, vendrán", no es cierto.

Volviendo a la fundadora de Vanta, ella vendió su producto antes incluso de construirlo. Esa es la gran lección para el crecimiento. Otro fundador famoso no invierte si su producto no llega al menos a un millón de personas.

Puedes crear el mejor producto, pero si no llega a nadie, has perdido el esfuerzo. Así que lo mejor que puedo recomendar es: conoce a tu cliente y ve si puedes asegurarlos antes de comenzar a construir. No necesitas tu producto terminado para conseguir clientes. Si resuelves un problema suficientemente grande, aunque tu "producto" sea rudimentario y feo mientras resuelva el dolor y te lo paguen, tienes una buena señal para construir después.

Hannah Clark: Genial. Ha sido muy enriquecedor. Agradezco muchísimo que hayas compartido tus conocimientos hoy, Samantha. ¿Dónde pueden seguir tu trabajo en línea?

Samantha Hepler: Ahora mismo estoy en LinkedIn e intento publicar semanalmente, así que sígueme por ahí y veremos cómo crece. Actualmente estoy muy concentrada en Procore y aprendiendo al máximo.

Estoy emocionada de estar aquí. Incluso siendo una empresa de 24 años, operan de manera muy ágil. Su cultura es ágil y emocionante y su compromiso con el cliente y el producto es diferente a todo lo que he visto. Así que ese es mi foco por ahora, pero sígueme en LinkedIn y veremos cómo evoluciona. ¡Gracias!

Hannah Clark: Gracias por acompañarnos.

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