Cómo corregir el rumbo cuando el plan de producto se descarrila crónicamente

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Hannah Clark: Los planes de producto, como los mapas de carretera reales, inevitablemente encuentran retrasos. Algunos puedes preverlos y anticiparlos, y otros simplemente aparecen de la nada, pero la mayoría de las veces puedes encontrar un desvío y volver al camino. Pero, ¿qué pasa si detectas un patrón preocupante; los objetivos se pasan por alto, los plazos se alargan de forma crónica y parece que todo el plan siempre se está descarrilando?

En el episodio de hoy, escucharás a Michael Pierce, Director de Gestión de Productos en Public Consulting Group, quien argumenta que un plan de producto crónicamente atrasado podría ser un síntoma de desalineación entre la estructura de la empresa y la del equipo de producto. Así que, si luchas por entender por qué tus metas e iniciativas nunca parecen cumplirse como lo pronosticaste, esto podría ser el ajuste de rumbo que necesitas. Vamos a ello.

Hola, oyentes. Bienvenidos de nuevo al pódcast de Product Manager. Estoy aquí con Michael Pierce, Director de Gestión de Productos en Public Consulting Group. Michael, muchas gracias por unirte a nosotros hoy.

Michael Pierce: Sí, gracias, Hannah. Encantado de estar aquí.

Hannah Clark: Así que Michael, ¿puedes contarnos un poco sobre tu trayectoria y cómo acabaste donde estás?

Michael Pierce: Sí, absolutamente. Empecé estudiando economía, como muchos en producto, ¿no? Venimos de diversos entornos. Trabajaba en una correduría de seguros y en ese momento un amigo me dio una copia de "The Lean Startup" y empecé a leerla y a pensar sobre los procesos en el trabajo que eran ineficientes, con esa mentalidad algo inmadura de producto.

De hecho, terminé creando un programa VBA sofisticado, aprendí algo de visual basic, comencé a automatizar cosas. Y ese fue el inicio de mi interés en lo que hoy se popularizó muchísimo, la gestión de productos.

Me gustaba hablar con los usuarios, averiguar sus necesidades, intentar crear una solución y estar en contacto durante todo el proceso. Poco después creé mi primera startup, relacionada con el mundo acuático. Trabajábamos con muchas piscinas, de hecho la ciudad de Denver, donde soy, fue uno de nuestros clientes principales, algo emocionante para nosotros. Pero así comenzó mi camino en producto.

Hablábamos con usuarios, construimos algo parecido a un plan de producto, casi de tipo "ahora, siguiente, luego", porque era mi inicio en el sector, pero fue una buena entrada. Más adelante, tras una situación de acquihire, me mudé a Boston para trabajar en una empresa grande y fue una experiencia fantástica. Poco después llegué a donde estoy ahora, Public Consulting Group, como Director de Gestión de Producto.

Hannah Clark: Genial. A lo largo de tu carrera has trabajado con varios equipos, a veces siendo parte y otras liderándolos. ¿Qué desafíos has encontrado que son endémicos en los equipos de producto en general?

Michael Pierce: Sí, creo que uno de los grandes retos que muchos no reconocen siempre es que debes mirar a la empresa donde trabajas y tratar de definir dos grandes categorías. Una es: ¿lidera ventas, finanzas, marketing? Todos hemos visto ejemplos claros de esto. Por ejemplo, HubSpot claramente la lidera marketing. Empresas como Zoom o Slack son ejemplos clásicos de empresas guiadas por el producto y liderazgo de producto. Por eso es clave que los equipos de producto miren su empresa y piensen: "¿Se reúne mucho el CEO con ventas, tienen vínculo estrecho?"

¿O la dirección viene de operaciones, ventas u otra? Esto suele dar pistas sobre el funcionamiento de la empresa. El otro aspecto es cómo se toman las grandes decisiones.

¿Es totalmente de arriba abajo? ¿O socializan los líderes con otros directivos? ¿Es democrática? Comprender la toma de decisiones es algo muy importante. Si conoces esos dos aspectos, sabrás si te lidera ventas, finanzas y la estructura de decisión. Eso ayuda mucho al departamento de producto a saber cómo encajamos y cuáles son las dinámicas para navegar.

Si ignoras esta información y sigues solo tu camino, puedes encontrarte con muchas barreras, ya que quizá no tengas la posición ideal para influenciar en la organización.

Hannah Clark: Pongamos esto en contexto con una anécdota. ¿Puedes dar ejemplos de desalineación entre cómo el equipo de producto se ve a sí mismo y cómo realmente funciona el negocio?

Michael Pierce: Por supuesto. Un ejemplo sería el auge del crecimiento guiado por producto. Personalmente amo este enfoque, pero si el departamento de producto actúa enfocado totalmente en esta línea, y la empresa en realidad se rige por ventas, habrá enormes desalineaciones sobre la financiación de iniciativas y el respaldo de otros equipos.

Por eso, reconocer el lugar que ocupas como departamento es clave para calcular tus movimientos como equipo.

Hannah Clark: Hablemos de priorización y sus retos. Creo que todos los equipos de producto luchan con esto, independientemente de su modelo de crecimiento. ¿Cuáles son los desafíos que has visto respecto a la priorización en las empresas en las que has trabajado?

Michael Pierce: Me vienen dos cosas. Una es que suele haber una brecha entre el estado ideal o la "lista de deseos" sobre lo que queremos construir y la realidad.

El reto es que al tratar con juntas, empresas públicas, inversores, incluso firmas de capital privado, hay presión para tener planes con muchas cosas "atractivas". El reto es traer a todos de vuelta a la realidad y que no se sientan mal por ello. La priorización solo funciona cuando tienes clara la visión y la meta principal.

Debes alinear a los stakeholders sobre la visión y cómo medir el éxito, ya sea con una "estrella del norte", KPIs, OKRs, etc. Así es mucho más fácil tener un proceso sano de priorización y acabar con la lista de deseos en favor de algo definido. Por ejemplo, saber que tales iniciativas se relacionan con los OKRs que le importan al CEO es la forma en que yo veo la priorización.

Hannah Clark: En una charla previa mencionaste una anécdota sobre un análisis a una empresa (no diremos el nombre), donde detectaste causas de objetivos incumplidos. ¿Puedes repasarlo?

Michael Pierce: Claro. La empresa no cumplía con gran parte de los puntos del plan y querían saber por qué, lo que es una pregunta válida. El plan de producto es muchas veces el resultado o el "output" de muchos procesos complejos y factores. Lo primero que hice fue analizar por qué incumplíamos el 50% del plan. Al principio pensé si había demasiados puntos, es decir, si el plan requería 2000 horas y solo tenían 1000 de desarrollo, obviamente faltarían cosas. Pero vi que había suficiente personal para cumplirlo.

Al profundizar, descubrí dos cosas: Primero, los equipos de desarrollo eran compartidos entre varios productos. Eso hace difícil asegurar la ejecución del plan, pues no puedes controlar si hay alguna "emergencia" en otro producto o asignación de recursos repentina, lo que puede descarrilar todo el plan.

Segundo, había alto volumen de trabajo no planeado y defectos. El plan estaba creado con confianza, pero a medida que el equipo encontraba dependencias o errores urgentes, estos elementos interrumpían el progreso. Como profesionales de producto, sabemos que hay muchas variables, por lo que debemos identificar cuáles son fijas, cuáles dinámicas y así calcular proyecciones.

Cuantas más variables diferentes, menor probabilidad de terminar el trimestre (o año fiscal) con éxito.

Hannah Clark: Y eso solo hablando del plan en sí, ni siquiera de los desafíos para innovar o lo que vendrá después.

Michael Pierce: Exacto.

Hannah Clark: ¿Qué formas sugieres para proteger el plan de producto? Considerando que hemos calculado el tiempo necesario para ejecutarlo y además el que necesitaremos en el futuro para innovar, crear nuevas funcionalidades o responder a solicitudes del equipo de ventas. ¿Cómo proteger el plan y el tiempo requerido?

Michael Pierce: Excelente pregunta. Lo primero sería revisar los trimestres anteriores para establecer una base, usando el término clásico "el clima de ayer". Si el trimestre pasado hubo un 20% de bugs, 20% de nuevas solicitudes por ventas, 10% innovación, sabes que puedes usar esto como base para planificar el futuro.

Una forma de alinear al equipo es socializar la idea de que el plan de producto debe ser como una dieta equilibrada. Por ejemplo, 40% nuevas funciones según datos históricos, 10-15% tiempo en corrección de errores, 20% en solicitudes imprevistas de ventas.

Así es fácil explicar a las áreas de interés si, por ejemplo, el 10% del tiempo va para apuestas innovadoras. Esto da poder al equipo de decir que no a solicitudes extra, pues ya hay un compromiso de dedicar cierto porcentaje a explorar nuevas funciones o innovar, lo cual puede ser relevante para ventas el siguiente año. Todo se resume a la gestión de expectativas con alta dirección y stakeholders.

Hannah Clark: Hablando de equipos, ¿cómo afecta la manera en la que están diseñados a las prioridades y entregas del producto?

Michael Pierce: Volviendo a lo que decíamos de crecimiento guiado por producto o ventas, a menudo puedes ver el diseño del equipo según la cultura de la organización.

Si la empresa tiene una cultura comercial muy agresiva (en el buen sentido), seguramente haya mucho desarrollo de funciones o personalizaciones para clientes concretos. La estructura del equipo suelen reflejar los valores de la compañía: ventas, finanzas, producto y el valor que dan a innovaciones nuevas. Todo impacta en el diseño del equipo.

También hay que pensar en la estructura para ejecutar el trabajo. Siempre oímos sobre Agile. Antes había más empresas Waterfall y otras formas de organizarse. Esto también influye: ¿Somos cultura Agile? ¿Combinada con Waterfall? Ese panorama afecta la composición del equipo.

Entendiendo eso, puedes ser un defensor del cambio: si eres cultura Waterfall pero hay un nuevo producto que sale al mercado, probar un enfoque Agile; o cambiar de equipo compartido a equipo de ingeniería dedicado. Tener ese contexto empodera mucho a los equipos de producto.

Hannah Clark: ¿Has vivido la experiencia de tener que experimentar con la reestructuración del equipo para adaptarlo a la necesidad de la empresa?

Michael Pierce: Sí, totalmente. En mi empresa anterior, una firma de capital privado en Boston, me contrataron para construir el departamento de producto desde cero.

Parte del reto fue analizar cómo trabajaban y se organizaban los equipos. Había varios productos y el resultado era un poco mezcla entre Waterfall y desordenado. Hablando con los propietarios y el CEO, sugerí la oportunidad de reorganizar las operaciones por equipos más cohesionados, orientados al valor del portafolio completo.

Tuve la suerte de implementar Agile en todos los equipos, agrupar en equipos plataforma y equipos de producto, e impulsar roles como PM técnicos. Medir el antes y después fue genial: la eficiencia mejoró con dailys, demos de sprint, y la organización sintió un impacto muy positivo. Medir ese impacto es de lo mejor que puede lograr alguien en producto.

Hannah Clark: Con esa experiencia, ¿puedes recomendar señales de alerta que líderes de producto deben observar para pensar en reestructurar el equipo?

Michael Pierce: Sin duda. Hay que basarse en datos. Una señal es el tiempo que pasa desde la idea hasta producción. Si está muy retrasado respecto a la media, es preocupante (aunque no hay mucha referencia pública). Por ejemplo, una funcionalidad pequeña debería estar en producción en dos semanas, acorde a los sprints. Si una que requiere 40 horas tarda 5, 6, 7 u 8 semanas, hay un problema de estructura: cuello de botella en QA, aprobación de stakeholders, etc. Son banderas rojas que muestran que los "outputs" no corresponden a una línea base.

Hannah Clark: ¿Cómo medir el éxito de la reestructuración de equipos?

Michael Pierce: Hay varias formas. Lo clásico es medir la entrega de valor al cliente en menos tiempo. Otra es reducir el ciclo de idea a producción: ¿somos más ágiles? También es valioso preguntar al equipo, hacer encuestas antes y después de la reestructura: ¿sienten que hay menos tareas cruzadas, más autonomía y claridad para trabajar? Eso ayuda mucho a medir si tuvo éxito.

Hannah Clark: ¿Qué resultados conseguiste tras reestructurar el equipo?

Michael Pierce: Desde el principio, al hablar con la gente, se notaba la falta de entendimiento compartido y la ambigüedad reducida enormemente gracias a las dailys. Antes se reunían solo una vez por semana. Con la reestructuración, se respondían dudas cada mañana, lo que aumentó la producción y redujo la ansiedad, pues no quedaban preguntas sin responder durante días. No siempre se consultaba en 24h, pero sí usualmente, y eso dio a todos la sensación de mayor apoyo.

Hannah Clark: Para terminar, hablemos de obtener apoyo de los altos mandos. ¿Cómo logras convencerlos de que una reestructura vale el esfuerzo inicial?

Michael Pierce: Una gran parte de la reestructuración depende de entender las complejidades del desarrollo de software: el recorrido de A a B está lleno de giros. Al hablar con directivos, hay que enfocarse en los resultados esperados, los OKRs, los logros clave que se buscan en la organización.

Eso puede servir de referencia para medir la eficacia de la organización del trabajo. Medir el trabajo siempre va de comparar con una base y ver hasta qué punto alcanzaste el objetivo.

Hannah Clark: Genial. Michael, muchas gracias por acompañarnos. Sabemos que colaboras en The CPO Club y que pueden leer tu trabajo en TheProductManager.com, pero ¿de qué otra manera pueden encontrarte online?

Michael Pierce: Exacto. La mejor manera es en LinkedIn. Soy minimalista digital, así que solo estoy allí. Pero si me escriben, encantado de charlar virtualmente con quienes escuchan el pódcast.

Hannah Clark: Genial. Muchas gracias por tu tiempo y por tus aportes.

Michael Pierce: Gracias a ti, Hannah.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más ideas, guías prácticas y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a The CPO Club, dondequiera que escuches tus pódcasts.