Producto = Prioridad + Personas + Proceso

En la realidad, los tres factores contenidos en este axioma son esenciales para tener éxito en cualquier rol de gestión. Este artículo profundiza en el desarrollo de productos, ya que me enfocaré en experiencias reales y situaciones típicas en el mundo del product management.

Los product managers en el nivel de colaborador individual (incluidos los Apprentice Product Managers) son tanto jugadores (dentro del equipo de producto, normalmente mediante la tríada/trifecta de producto/ing./UX) como gestores. Tienen gran influencia en las personas (su equipo) y procesos, mientras que su responsabilidad principal es priorizar los esfuerzos del equipo. 

En los niveles más avanzados, los esfuerzos de priorización toman mayor importancia. El líder de producto gestiona reportes directos e indirectos y es responsable de cada vez más resultados de equipo. Sin embargo, el modelo de Personas, Prioridad, Proceso sigue siendo usable y válido en cualquier nivel de experiencia como marco mental. 

Aquí tienes una representación de diagrama de Venn de los tres conceptos: Personas, Prioridad y Proceso.

Personas

Sinceramente creo que este es el predictor más crítico de éxito para cualquier equipo. Contar con las personas adecuadas en el puesto adecuado es especialmente vital para los equipos de producto que dependen de una estructura matricial flexible de individuos reportando a distintos managers (Producto, UX, Ingeniería). 

Para tener éxito, no necesitas genios, doctores ni personas 10X. Necesitas a las personas adecuadas en el asiento adecuado.

Para asegurarte de que tu equipo esté bien conformado, aquí tienes las herramientas más comunes que puedes utilizar:

• Haz crecer tu equipo: Realiza 1:1s, desarrollo de carrera, coaching, etc.
• Redefinir roles y responsabilidades: Esto se puede hacer dentro de tu departamento o a nivel global. Sé cuidadoso porque, aunque un nuevo diseño organizacional es atractivo, redefinir roles es difícil de dominar y los errores suelen ser costosos y duraderos.
• Movilidad interna: Si alguien no encaja en tu equipo, ayúdale a encontrar otro rol dentro de la empresa. Si piensas que alguien de otro equipo haría tu equipo más efectivo o interesante, facilita que esa persona se una a tu equipo.
• Despide personas: Usa la regla de las tres oportunidades. Una vez hayas intentado tres veces y hayas sido radicalmente sincero y explícito con la persona, es momento de dejarla ir. Una vez tomada la decisión, actúa con prontitud y empatía, siguiendo el proceso de tu organización (PIP, etc).
• Contrata personas: Esto solo es posible cuando tu área de producto o empresa está creciendo. Si esto no es posible para tu equipo: aprende a hacer más con menos y aplica los primeros puntos de esta lista. Hacer crecer al equipo, redefinir roles, habilitar la movilidad interna y despedir personas que no suman debería permitirte contratar a alguien que tenga éxito y marque la diferencia.

Personas: Señales de que estás ganando

• Personas de otros departamentos/unidades de negocio quieren trabajar en tu equipo (movilidad interna).
• El espíritu y la moral del equipo es alta y la gente disfruta trabajando junta.
• Los miembros del equipo son vulnerables y comparten errores y aprendizajes en retrospectivas, y el equipo reflexiona, aprende y se adapta constantemente.
• Tomar riesgos es algo frecuente.
• Recibes comentarios positivos de otros equipos/departamentos por la ética de trabajo y el esfuerzo de los miembros de tu equipo.
• Los miembros del equipo están motivados intrínsecamente; solo necesitas guiar, resaltar buen comportamiento y desempeñar un papel de coach.
• La comunicación es sencilla; está bien debatir, discrepar y comprometerse.
• Las personas del equipo organizan reuniones virtuales o presenciales cuando alguien se va.

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Personas: Señales de que estás perdiendo

• Grandes individuos están dejando el equipo, ya sea por movilidad interna, desvinculación involuntaria o voluntaria.
• El equipo adopta objetivos muy conservadores o es reacio al riesgo.
• La moral del equipo es baja.
• Tienes que desafiar constantemente al equipo para que adopte metas y objetivos ambiciosos o arriesgados.
• Los equipos hacen solamente exactamente lo que se les indica, con muy poca iniciativa.
• Tienes una o más personas en el equipo con problemas de desempeño, ya sea por retroalimentación negativa, resistencia al coaching o un plan personal de mejora.
• La comunicación es difícil, los debates son poco comunes o improductivos.

Prioridades

El componente de prioridades es el que está más estrechamente asociado con el oficio del product manager. En general, la organización de producto es responsable de los esfuerzos de priorización—como la hoja de ruta, tabla de apuestas, ciclos de 6 semanas, etcétera.

Aunque en papel suena sencillo, la vida real suele ser mucho más desordenada porque decidir cómo priorizar características de producto depende en gran medida de la estrategia y el contexto del negocio, como la evolución de las acciones, eventos de financiación, pandemia, recesión económica y la multitud de otros factores que influyen. Muchos de estos están fuera del control de los product managers.

Desde mi experiencia personal:

• Las estructuras de equipo de producto más pequeñas tienden a no tener estrategia o a tener una muy mal definida. Quizá no era necesaria cuando el equipo era de <10–20 personas, pero para cuando se incorpora un product manager, es necesario tener una estrategia para empoderar a los equipos a tomar decisiones excelentes y de alta calidad. Asume un rol de liderazgo y escribe la estrategia para tu grupo, área de producto y organización.
• Las estructuras más grandes pueden tener una estrategia de alto nivel que, en la práctica, resulta inútil para tu equipo: necesitarás rellenar los vacíos y traducir la estrategia en principios de producto que sean significativos para los equipos de producto con los que trabajas. Debes validar estos principios con los stakeholders antes de asumir cualquier esfuerzo de priorización.

Un equipo sin prioridades actúa de manera errática y tiene casi nulo impacto. ¿Por qué? Porque cada integrante juega para su propio beneficio (optimización local) e ignora el panorama general (optimización global). Citando aquí a mi ex CEO Karen Baker: 

Nada es peor que un equipo corriendo como gallinas sin cabeza.

Aunque es una analogía cruda, creo que tiene mucho sentido.

¡Como Product Manager/Líder, esta es tu responsabilidad principal! Tienes que hacer todo lo posible para lograr algo significativo para el negocio a nivel global. Tu herramienta principal para alinear equipos es la priorización de esfuerzos.

Prioridades: Señales de que estás ganando

• Todos en el equipo comprenden suficientemente bien la estrategia de la empresa y pueden conectar los puntos con sus propias prioridades.
• Los miembros del equipo se remiten a las prioridades al tomar decisiones.
• Los miembros del equipo se dicen que no entre ellos y a los stakeholders cuando las propuestas no están alineadas con las prioridades.
• Las prioridades no cambian en cada sprint. El 80% de las prioridades se mantienen estables durante 6 semanas o hasta un trimestre, dependiendo de tu proceso de priorización.
• Las retrospectivas consideran las prioridades y revisan si hemos alcanzado nuestros objetivos o no.

Prioridades: Señal de que estás perdiendo

• Síndrome de la Opinión de la Persona Mejor Pagada (HIPPO). El/los equipo(s) no deciden—todos esperan a que decida la persona con mayor salario. Si lideras a varios PMs, ¡esta persona podrías ser tú! Como regla general, no deberías decidir por tu equipo sino tratar de resolver la causa raíz de este problema.
• Las decisiones se toman de forma ad-hoc, rara vez se documentan y carecen de cualquier marco o referencia a las prioridades de tu empresa o equipo.
• Todo es urgente y vital—la reactividad es la fuerza que dirige. Cuando el CEO, un VP o un cliente está enojado, actuamos. De lo contrario… esperamos.
• Las prioridades cambian cada semana. Si tus prioridades cambian con frecuencia, todos dejarán de prestar atención a cualquier marco, incluyendo tipos de frameworks como estrategia/misión/visión/hoja de ruta.

Proceso/Rituales Ágiles

En el mundo Ágil, los procesos tienen mala reputación y se perciben como negativos o innecesarios. Si trabajas en una organización así, no desesperes: céntrate en los rituales. Los rituales pueden entenderse como una función para implementar un proceso. Cambia tu perspectiva y tu lenguaje, ¡y luego mejora tus rituales!

Los procesos pueden estar documentados o no. También pueden estar profundamente arraigados a nivel organizacional; en ese punto, simplemente los llamamos “cultura”. Son notoriamente difíciles de cambiar de manera global sin recurrir a la autoridad, e incluso así, tomará mucho tiempo lograr que todos adopten un proceso nuevo. Sin embargo, resulta bastante sencillo cambiarlos a nivel local. 

Si no tienes autoridad sobre otros equipos o especialidades (que es lo que ocurre con la mayoría de los product managers), tu principal manera de cambiar un proceso es proponer cambios como un experimento dentro de tu equipo directo. Lidera con el ejemplo y demuestra el valor de los procesos que manejas para que otros puedan confiar en ti y te permitan ayudarles a mejorar los procesos de los que son responsables. Piensa en pequeño para lograr un gran impacto a través de una serie de experimentos exitosos.

Proceso: Señales de que estás ganando

• La elaboración de informes es de alta calidad, clara y consistente dentro del equipo, así como a lo largo de la jerarquía, llegando incluso al CEO.
• La escalada funciona bien y las personas interesadas no se sorprenden por decisiones cruciales.
• Los equipos deciden cuándo cambiar el proceso, no la dirección.
• El equipo cuenta con rituales y herramientas sólidas que son estables a lo largo del tiempo.
• El equipo mide sistemáticamente el éxito o el fracaso y comparte sus hallazgos.
• El equipo entrega las experiencias de calidad que acordaron lanzar.
• Puedes moverte e iterar rápido, aunque lo que significa "rápido" depende en gran medida de tu industria y el tamaño de la empresa.

Proceso: Señales de que estás perdiendo

• El equipo no dedica tiempo a mejorar sus rituales/procesos/herramientas.
• El onboarding es lento, engorroso o costoso para los nuevos empleados. Les cuesta entender cómo funciona la empresa y ¡nadie puede explicárselo!
• No hay bucles de aprendizaje compartidos ni consistentes; en particular, hay pocas retrospectivas, análisis de causa raíz, cinco porqués u otros mecanismos de aprendizaje.
• Los procesos empiezan y acaban en los límites del departamento: Prod/UX/Eng/Data/Marketing. Un buen producto requiere una gran experiencia de usuario integral. Para entregar esta experiencia, el mismo equipo tiene que estar involucrado desde la ideación hasta la entrega, adopción y crecimiento.
• Tu organización utiliza procesos, herramientas, pilas o sistemas de información inusualmente complejos para la industria en la que se encuentra. Sin embargo, cabe destacar que las industrias fuertemente reguladas (salud, banca/finanzas, seguridad, etcétera) requieren inherentemente más procesos que las no reguladas.

¿Qué deberías arreglar primero?

¿Por qué empezar por las personas?

Aquí argumentaría que siempre deberías avanzar por la pirámide en este orden: 

1. Personas
2. Prioridades
3. Procesos

Este enfoque se apoya en dos marcos de referencia ampliamente conocidos:

1. Ágil: El primer principio del Manifiesto Ágil dice: "Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas."
2. Desarrollo moderno de producto: la organización expresa una "intención del comandante" y define una prioridad para que el equipo pueda apropiarse del problema, descubrir problemas/soluciones y avanzar hacia el/los objetivo(s) y resultado(s) deseados.

Empieza por tu propia casa:

En mi experiencia, tener una relación conflictiva con un reporte que dura más de 3 meses consumirá la mayor parte de tu energía, impedirá que tú y tu equipo tengan un impacto significativo y afectará negativamente a todas tus demás personas a cargo, ya que estarás menos disponible y más influenciado negativamente por la situación.

Debes colocar a cada uno de tus reportes en el puesto adecuado, tanto para ellos como para la empresa. Este es un trabajo emocionalmente duro con el que debes comprometerte tan pronto asumas un puesto de dirección. Eludirlo solo llevará al desastre, al arrepentimiento y a terribles consecuencias para todas las partes implicadas.

¿Y las personas que no gestiono directamente?

Si gestionas a personas que a su vez dirigen equipos o dependes de otros responsables (por ejemplo, UX e Ingeniería), entonces tienes un problema similar, independientemente de si esa persona depende directamente de ti. La gestión de producto es un deporte de equipo, no una actividad individual. 

Considera la analogía de un equipo deportivo: varios entrenadores son responsables de diferentes aspectos del juego. Por ejemplo, en el rugby, tienes muchos entrenadores: un entrenador de delanteros, un entrenador de zagueros, un entrenador ofensivo, uno defensivo, un entrenador de pateo, un entrenador mental, etc. Sin embargo, ¡incluso con todos estos recursos disponibles, un problema relacionado con las personas puede descarrilar al mejor equipo posible! Es tu responsabilidad como gerente (especialmente a medida que adquieres mayor seniority) hacer algo al respecto y asegurarte de que todos en tu(s) equipo(s) de producto sean la persona adecuada en el lugar adecuado, sin excepciones.

Una vez que has decidido que esta persona es un problema y no está en el puesto correcto, utiliza los circuitos de retroalimentación que la mayoría de las organizaciones han establecido: revisiones de impacto, evaluaciones 360 y retroalimentación solicitada o no solicitada. En otras palabras, exprésate y señala lo que consideras un "problema relevante de personas" al gerente de esta persona. Esto es especialmente importante si afecta el rendimiento del equipo. ¡Lo mismo aplica si recibes quejas sobre tus subordinados!

¿Por qué Prioridades antes que Procesos?

Si no puedes establecer una visión/misión para tu equipo y luego conseguir que sea respaldada por el CEO de tu organización, intentar cambiar los procesos de manera significativa aportará pocos beneficios a tu(s) equipo(s).

¿Por qué? Si unos pocos HIPPO son los que toman todas las decisiones, ese es el proceso. Cambiar este proceso requiere alineación con los interesados para crear un marco diferente de priorización. Comienza en la raíz del problema, no en sus consecuencias.

Necesitarás hacer trabajo adicional para llegar a un punto donde tengas una sólida alineación y confianza de parte de los HIPPO—esto es trabajo de alto impacto y alto apalancamiento. No contrates a un consultor, no intentes subcontratar esto, sino utiliza tu conocimiento de producto y liderazgo para llegar lo más rápido posible.

En determinado momento, si no puedes definir prioridades claras y medibles, y si el proceso de los HIPPO es el que se utiliza, diría que la función de gestión de producto no es necesaria. En la terminología de Marty Cagan, esto es una “fábrica de características”, y un viento que no puedes medir decide hacia dónde va el equipo después. Deberías implementar un proceso de priorización o buscar otra empresa.

Impacto en los Resultados

Este marco sencillo (Producto = Personas + Prioridad + Proceso) es bastante sólido y funciona en cualquier nivel de seniority. Te ayudará a elevar el debate e identificar en qué nivel tú o tu equipo están experimentando problemas. Es especialmente útil:

• Cuando te unes a una nueva organización o cuando estableces la función de producto
• Cuando tú o los interesados no están satisfechos con el rendimiento de tu(s) equipo(s)
• Para mejorar los resultados de cualquier equipo

El enfoque propuesto también te ayudará a evitar errores típicos como:

• Intentar resolver un problema de Personas cambiando Procesos
• Intentar definir el sistema perfecto (Proceso) mientras las Prioridades cambian cada semana según la opinión de distintos HIPPOs
• Proporcionar una perspectiva coherente a tu equipo reformulando discusiones y objetivos con tus reportes directos o compañeros

Al aplicar consistentemente el marco de Personas-Prioridad-Proceso, tendrás un punto de vista único que te permitirá mantener conversaciones objetivas sobre cualquier problema que desees resolver en cualquier nivel—con tus compañeros, interesados, líderes y hasta con el CEO.