Joe Kleinwaechter de ADP sobre las 5 mejores formas de mejorar la experiencia del usuario de tu producto

¿Tiene algún mentor o experiencia que haya influido especialmente en su enfoque para el desarrollo de productos y la experiencia de usuario?

No soy una persona que realmente tenga héroes. Considero que todos tienen algo importante que enseñarme y simplemente intento asegurarme de descubrir qué es. Es como un juego. Sí tengo dos grandes pensadores que han afectado considerablemente la forma en que trabajo hoy. Marcus Buckingham influyó profundamente en mi estilo de liderazgo desde el primer momento en que leí “First Break All the Rules”. Me entusiasmó mucho saber que Marcus estaba en el staff de ADP cuando entré aquí. La otra persona que realmente me apasiona es Daniel Kahneman, el padre de la economía del comportamiento. Muchas cosas se aclararon para mí cuando leí sus teorías, ya que explicaron muchas de las paradojas que vi en mis primeras investigaciones con usuarios de nuestros productos.

Se dice que nuestros errores a veces son nuestros mejores maestros. ¿Puede compartir una historia sobre el error más gracioso que cometió al comenzar?

Vaya, me está haciendo un gran esfuerzo de memoria para recordar cuando recién empecé. Antes de que existieran los teléfonos celulares, trabajé en un producto muy parecido a los viejos walkie-talkies de pulsar para hablar, excepto que nuestra radio celular permitía conectarse con cualquier persona en los EE. UU. Estos se diseñaban exclusivamente para personal de emergencia y primeros respondedores en situaciones de desastre. Uno de los desafíos en ese entonces era cómo traspasar una llamada entre dos torres celulares a altas velocidades. Nuestra especificación decía que teníamos que traspasar correctamente la llamada a 95MPH. Creo que se imaginará cómo era mi plan de pruebas. Me subí al auto y fui por un camino rural con la radio en la mano. Se pensaría que el oficial que me detuvo habría sido más indulgente al saber que estaba probando un dispositivo que lo beneficiaría. Aprendí mucho sobre tomar los planes de prueba de manera literal y que los simuladores, aunque menos divertidos, pueden ahorrarte una multa.

¿Cuál considera que ha sido el ‘momento definitorio’ de su carrera?

Una vez postulé a un empleo como jefe de un equipo relativamente nuevo que intentaba diseñar un sistema de gestión de dispositivos realmente innovador para cajeros automáticos en todo el mundo. El problema era que ese proyecto había estado estancado muchos años. Como me dijeron el primer día: “Si tuviéramos un compilador que convirtiera PowerPoint en código, estaríamos en buena forma”. Sabía que este proyecto acumulaba 3 años de retraso y que muchos otros habían fracasado antes, pero eso era precisamente lo que me emocionaba. Yo iba a ser el que cambiara el rumbo del barco. Mi ego escribía cheques que no podía cobrar. Había muy buenas razones por las que los anteriores habían fracasado. No es que fueran mediocres — eran personas inteligentes. Supongo que pensé que yo era más inteligente. Año y medio después, mi trabajo más breve llegaba a su fin. Aunque logramos algunos avances, no fueron suficientes. El propio sistema estaba destinado al fracaso y mi ego cayó en la trampa.

Hasta el día de hoy, antes de involucrarme en un proyecto con un historial complicado, indago mucho más en el contexto. Investigo por mi cuenta por qué realmente fracasó y si esas condiciones siguen vigentes o no. He aprendido en qué proyectos no debo involucrarme a menos que el contexto sea moldeable. He aprendido que el momento más peligroso en la mente de un líder es justo después de un gran éxito.

¿Puede contarnos una historia sobre los momentos difíciles que enfrentó al comenzar su camino? ¿Alguna vez pensó en rendirse? ¿De dónde sacó la motivación para continuar a pesar de que las cosas eran difíciles?

No fue cuando recién comencé, sino más bien a mitad de camino. Como líder de ingeniería, tuve la fortuna de contar con equipos increíblemente talentosos, en particular en una startup que tuvo éxito. Un día, mi jefe, que también era un amigo cercano, me pidió que aprovechara eso liderando un producto que habíamos adquirido y que estaba teniendo muchas dificultades para ser exitoso. Muchos otros lo habían intentado y perdido la batalla. Después de un año liderando sin éxito, al igual que los que me precedieron, mi jefe me llamó a su oficina y me dijo que me asignarían a un “proyecto especial”. Todos sabemos lo que eso significa. Eso me llevó a una crisis de identidad de dos semanas hasta que un día decidí que no buscaría otro trabajo. En cambio, iba a tratar esta asignación como si fuera el trabajo más importante de la empresa. Un año después, sorprendí a todos los que pensaban que yo debía abandonar la empresa y me pidieron crear el primer equipo de UX para la compañía.

Poco después de eso recuerdo haber tenido mi primera conversación con nuestro nuevo COO y le pregunté cuál era la primera cosa que buscaba al contratar talento. Él respondió: “Golpes al cuerpo.” Si un líder no ha enfrentado una crisis existencial en el trabajo y ha demostrado que puede responder de manera poderosa, no está listo para trabajar para él. Nunca olvidé esas dos palabras.

¿Cómo priorizas la experiencia de usuario al desarrollar un nuevo producto y qué pasos sigues para asegurar que el producto final cumpla con las necesidades y expectativas de tus usuarios objetivo?

Bueno, eso es fácil. Como lidero el área de UX en nuestra empresa, siempre priorizo la experiencia de usuario por encima de todo. En ADP, nuestro lema es "Siempre diseñando para las personas". Cuando tienes una empresa tan enfocada en el diseño que está dispuesta a mostrarlo abiertamente, la tarea de priorizar es mucho más sencilla.

Al desarrollar un nuevo producto, realmente nos enfocamos en el modelo de la Triada de Viable, Factible y Deseable. Eso significa que los líderes de producto, UX y desarrollo están estrechamente vinculados desde el principio. Esto no siempre fue así. Venimos de ser una organización enfocada en servicios y estamos muy avanzados en nuestro camino hacia convertirnos en una empresa de tecnología liderada por el diseño. Es un gran cambio de mentalidad y estoy muy orgulloso de la rapidez con la que hemos avanzado.

Asegurar que el producto cumpla con las necesidades de nuestros usuarios objetivo se trata totalmente de evaluación iterativa. Desarrolla la hipótesis y pruébala con la audiencia objetivo lo antes posible—y frecuentemente. Ajusta el rumbo según sea necesario. Realmente no es tan difícil. Ya no existen los grandes sustos de no saber si tu producto funcionará como el cliente espera, ya que ellos participan desde temprano para probar prototipos.

¿Puedes compartir alguna estrategia que utilices para recopilar y analizar eficazmente los comentarios de los usuarios?

Hay muchísimas, pero realmente todo gira en torno a una idea fundamental: hacer bien la ciencia. El gran desafío en UX es que todos, con razón, tienen una opinión sobre lo que está bien o mal. Además, esas opiniones suelen estar respaldadas por más de 300 sesgos cognitivos diferentes. A menudo enfrentamos afirmaciones como “no necesitamos investigar, es obvio”. Odio la palabra "obvio". Sí, a veces puedes apostar por algo menos arriesgado que otras opciones, pero nada es obvio cuando se trata de entender verdaderamente lo que necesita un consumidor hasta que recolectas los datos. Por eso, cualquier investigación que hagamos debe cumplir con el rigor necesario para ser desafiada. Si no hacemos bien la ciencia, nuestros resultados no son mejores que la opinión de cualquier otra persona. Haz bien la ciencia. Las ideas llegarán después.

¿Puedes compartir un ejemplo de una vez que recibiste comentarios de usuarios que te llevaron a realizar cambios significativos en la experiencia de usuario de un producto y cómo abordaste la incorporación de esos comentarios en el proceso de desarrollo?

Cuando los comerciantes de tarjetas de crédito hicieron el gran cambio a tarjetas con chip, la mayoría de los terminales debían ser actualizados con un nuevo núcleo de software. Esto solo podía hacerse insertando un dispositivo USB en la parte inferior del terminal de pago, seguido de una larga descarga de software. Nuestro equipo de UX había escrito instrucciones detalladas para llevar a cabo este proceso multinivel, que después se probó con varios de nuestros clientes. Normalmente esto sería un proceso bastante sencillo. Al no prestar suficiente atención a la demografía, no reconocimos que gran parte de nuestra población de usuarios eran dueños de pequeñas tiendas que superaban por mucho la media de edad del público general. Pronto supimos que insertar el pequeño dispositivo USB era bastante difícil, especialmente para quienes tenían problemas de motricidad. También reconocimos que muchos de nuestros clientes vivían en lugares muy remotos y utilizaban conexiones satelitales o extremadamente lentas e inestables. La probabilidad de que la descarga fallara era demasiado alta a esa velocidad y descubrimos que esa gente no podía descargar el software.

Ambas eran situaciones físicas/técnicas pero eran parte esencial de la experiencia. Tuvimos que cambiar a un dispositivo USB más grande y reestructurar el proceso de descarga asumiendo que las transferencias podrían interrumpirse y debían reanudarse desde donde quedaron.

¿Cómo equilibras la necesidad de simplicidad y facilidad de uso con funciones más complejas o avanzadas en un producto y qué estrategias usas para asegurar que los usuarios puedan navegar por esas funciones sin sentirse abrumados?

Ah, este es uno de mis temas favoritos ya que es un desafío especialmente presente en ADP, donde intentamos resolver problemas similares para empresas con 5 empleados y también para las que tienen 60,000 o más. Hemos desarrollado un modelo operativo interno al que llamamos “complejidad progresiva”. Llevaría un tiempo explicar todo lo que implica, pero en esencia se basa en un estricto entendimiento y enfoque en los verdaderos Trabajos Por Realizar (Jobs-To-Be-Done).

JTBD, en la definición de Ulwick y si se definen correctamente, permanecen estáticos durante un período de tiempo muy largo. Lo que cambia es la tecnología que los atiende y la experiencia del usuario para presentarlos. Así que, de hecho, existen trabajos que son los mismos tanto para una empresa de 5 personas como para una compañía de 60,000 personas. Sí, hay muchas cosas que son muy diferentes en cuanto a cómo se logran debido a cosas como la especialización de los roles, regulaciones de cumplimiento, etc., pero en general, solo intentamos transferir dinero de una empresa a un individuo en respuesta al trabajo realizado. La complejidad progresiva es el mapeo de estos JTBD comunes con cada nueva complejidad que se encuentra a medida que la empresa crece. No son pasos digitales, sino una adaptación continua.

¿Cuáles son algunas de las estrategias que has utilizado para que tu producto sea más ‘adherente’ y aumentar la retención de usuarios?

Odio la palabra “adhesivo”. Las telarañas son adhesivas. El algodón de azúcar es adhesivo. A menos que trabajes en 3M, a muy pocos adultos les gusta lo adhesivo. Una vez trabajé para una empresa que hacía software de pago de facturas para bancos. Esto era un producto de pérdida para los bancos que estaban dispuestos a asumir porque, una vez que el usuario introducía todas sus facturas, pronto descubrían que estaban atados al banco porque deshacer ese trabajo era doloroso. Cuando me fui, logré que la gente dejara de hablar de lo adhesivo sustituyéndolo por la palabra “rehén”. Funcionó.

La mejor manera de incrementar la retención de usuarios es simplemente ayudarles a cumplir con sus trabajos mejor que la competencia. Esa es parte de la visión de nuestro equipo: “Ofrecer experiencias confiables que ayuden a las personas a cumplir sus trabajos”. Vivimos esa premisa cada día. Solo entonces se puede llegar a esa parte de la jerarquía de necesidades donde el software se vuelve personal y significativo para ellos.

En tu experiencia, ¿cuáles son algunas de las formas más efectivas de medir el éxito de la experiencia del usuario de un producto y cómo se puede utilizar esta información para mejorar de forma continua el producto a lo largo del tiempo?

La única forma de medir el éxito de la experiencia de usuario de un producto es a través de los resultados del trabajo. Todo lo demás es solo éxito potencial. Nosotros, como muchos otros, hemos optado por adoptar el marco HEART de Google ya que permite medir lo que realmente creemos que son los pocos resultados críticos. Esto también nos da la flexibilidad de definir qué debemos medir para obtener una puntuación HEART, ya que todos nuestros productos tienen diferentes puntos críticos.

Según tu experiencia, ¿cuáles son tus “5 mejores formas de elevar la experiencia de usuario de tu producto”?

1. Contrata personas insaciablemente curiosas. La curiosidad resuelve muchos males en el desarrollo de productos. Las personas curiosas nunca están satisfechas, escuchan mucho más que los demás y su impulso por aprender es muy contagioso.
2. No limites el diseño solo a la experiencia de usuario (UX). Sí, somos quienes somos responsables de la calidad final del diseño y, normalmente, quienes tienen las ilustraciones finales, los datos de investigación y el contenido. Deja que tus gerentes de producto o desarrolladores dibujen prototipos de lo que están pensando. Deja que te cuenten acerca de alguna “investigación” que hayan hecho por su cuenta. Solo están ideando, e incluso si la idea o los datos no son viables, es muy probable que haya algo que descubrirás en esa interacción. Muchas veces es en estas interacciones y luchas donde ellos también aprenderán a ver qué hace especial a un profesional de UX en su oficio.
3. Lucha con todo lo que tengas para asegurar que no haya bloqueos entre tú y el usuario final de tu producto. He sido un gran admirador de Teresa Torres desde que empezó a escribir. Sus modelos sobre Descubrimiento Continuo son perfectos. Su objetivo de hablar con al menos un cliente por semana está en el corazón de cualquier profesional de UX, pero a menudo se ve bloqueado por la burocracia o la complejidad de una empresa, especialmente a medida que crece. Encuentra un modelo que te permita lograrlo. Es imperativo.
4. Aunque hay mucho arte en la innovación y el diseño, mantente fiel al método científico de construir una hipótesis, probar, aprender y adaptar una y otra vez. Recuerda que realmente debemos saber cómo medir correctamente y cuán importante es refutar una hipótesis en el camino hacia hacerlo bien.
5. Enamórate del problema, no de la solución. Una vez que creas un diseño, ya no te pertenece. Busca la crítica, acepta los desafíos y no pares hasta resolver realmente el problema al nivel necesario. Si consideras tu solución como si fuera parte de ti, tendrás una experiencia miserable en esta área.

¿Hay alguna persona en el mundo con la que te gustaría tener un desayuno o almuerzo privado, y por qué?

Definitivamente tendría que ser con el director de la Orquesta Juvenil Filarmónica de Boston y autor de mi libro favorito, “El arte de la posibilidad”, Ben Zander. Ben cambió radicalmente mi forma de ver el mundo, llevándome de una mentalidad de escasez a una de abundancia. Dejé de pensar en juegos de suma cero. Ahora a menudo toco el piano con una nalga fuera del asiento. Hablo con mis equipos e incluso los he invitado a hacer el ejercicio de dar una A al inicio del año. Busco ojos brillantes. Realmente un pensador increíble.

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