Mujeres en Tecnología: Nayana Singh de ConsenSys sobre las 5 cosas que necesitas para desarrollar grandes productos

Después de muchos años en Microsoft, empecé a buscar un nuevo reto—un lugar donde pudiera ampliar mis habilidades y aprender cosas nuevas. Me di cuenta de que Web3 era ese campo. Al principio fue una experiencia humilde. A pesar de mi experiencia, tendría que aprender cosas desde cero. 

Desde entonces, me uní a ConsenSys como Gerente General de Producto, trabajando específicamente con NFTs. Ha sido el viaje más increíble porque la tecnología cambia tan rápido. Me ha hecho sentir viva de una manera que me ha obligado a reiniciar mi carrera en muchos aspectos, aplicando todos mis aprendizajes previos de una forma nueva.

Se dice que a veces nuestros errores pueden ser nuestros mejores maestros. ¿Puedes compartir una historia sobre el error más divertido que cometiste cuando empezabas? ¿Qué lección aprendiste de eso?

Cuando comencé mi carrera, recién salida de la universidad, pensaba que lo sabía todo. 

Recuerdo un momento en particular, al principio, cuando estaba en una sala de conferencias llena esperando una presentación del nuevo VP sobre la dirección estratégica de nuestro negocio. Mientras esperaba que comenzara la charla, entablé conversación con la persona a mi lado. Me pregunté en voz alta si era necesario estar siquiera allí. Solo quería volver a mi escritorio y seguir trabajando. Él me preguntó si pensaba que podría ser útil entender hacia qué estábamos trabajando. En ese momento, el hombre con el que había estado hablando se dirigió al escenario, tomó el micrófono, miró al mar de personas y luego directamente a mí antes de decir: “Estoy aquí para decirles por qué todos deberían estar entusiasmados de trabajar en este proyecto.” 

Ese día estaba cien por ciento segura de que me iban a despedir.

Aprendí mucho en ese momento—sobre todo, la importancia de comprender la visión global. A medida que avanzaba mi carrera, empecé a apreciar extrañamente mi propio error porque me hace mejor en lo que hago, tanto en la gestión como en la parte de producto. 

¿Cuál sientes que ha sido el momento que definió tu carrera?

Curiosamente, mi momento definitorio no ocurrió en el trabajo. Sucedió mientras estaba haciendo mi MBA. Fue uno de esos momentos que me obligó a pensar en lo que quería hacer, y cambió el rumbo de mi carrera.

En 2006 y 2007, me interesaba mucho la gestión de producto. La economía no pasaba por su mejor momento y, considerando mi formación en ingeniería y desarrollo de software, que se considera súper técnica, cambiar a producto parecía un gran obstáculo. Estaba tomando una clase de estrategia y los profesores, ambos habían sido CEOs, dijeron algo que ha sido mi mantra desde entonces: “La ejecución supera a la estrategia y la cultura supera a la ejecución”. Nunca lo olvidé.

Fue un momento definitorio porque comprendí que la estrategia era solo el punto de partida. Si no tienes una gran cultura, si no te concentras en construir el equipo adecuado, nunca llegarás a donde quieres. Para mí era importante construir una cultura fuerte y creo que mi impulso para lograrlo cambió desde ese momento. No solo era pensar en ti mismo y en tus objetivos, sino en el viaje. 

¿Puedes contarnos una historia sobre los tiempos difíciles que enfrentaste al comenzar tu camino? ¿Alguna vez pensaste en rendirte? ¿De dónde sacaste el impulso para continuar aunque las cosas fueron tan difíciles?

Para mí, el momento más difícil fue cuando decidí dejar la ingeniería. Era 2007 y la economía estaba al borde de la recesión. Estaba enfrentando varias presiones tanto profesionales como personales. Empecé a darme cuenta de que ser desarrolladora de software no era tan satisfactorio como quería, y la transición hacia la gestión de productos fue complicada. 

En mi frustración, le escribí a un Director Senior que tenía una vacante abierta y le pregunté si podía conversar en persona sobre el puesto. No tenía nada que perder. Como Arquitecta de Sistemas, sabía que no tenía la experiencia que él buscaba, pero se arriesgó conmigo. Irónicamente, esto fue en la época en que intentaban descifrar qué era Web3.

Nunca hubiera pensado que ser Arquitecta de Sistemas realmente podría ayudarme a gestionar productos, pero así fue. Tuvimos que hacer de todo, desde escribir código hasta hablar con clientes y desarrollar planes de negocio. Mi trabajo era convencer al resto de la empresa de si debían adoptar o no estas nuevas tecnologías. De muchas maneras, esto marcó el camino para que los líderes confiaran en mí y para que yo misma tuviera la confianza de que sí, podía gestionar productos. 

Nos encantaría aprender un poco sobre tu empresa. ¿Cuál es el problema que tu empresa ayuda a resolver? ¿Cómo ayuda tu empresa a las personas?

Trabajo en ConsenSys, fundada por Joe Lubin, uno de los cofundadores de Ethereum. Como empresa líder en tecnología blockchain, ConsenSys ha sido pionera en la creación del software fundamental que está liberando el poder colaborativo de las comunidades al hacer que los DAOs, los NFT y la DeFi sean universalmente fáciles de acceder, usar y construir. 

ConsenSys gestiona los dos puntos de acceso más importantes a Web3: los puntos de acceso para los usuarios finales y para los desarrolladores. El primer punto de acceso, la oferta directa a usuarios, se centra en gran parte alrededor de MetaMask de ConsenSys, una billetera de criptomonedas autocustodiada, que ha superado los 30 millones de usuarios activos mensuales. Las ofertas para desarrolladores, principalmente Infura (un servicio de infraestructura gestionada), suele presentarse como el producto principal de este lado del negocio, pero otras ofertas incluyen Diligence (un servicio y herramientas para la auditoría de contratos inteligentes) y Truffle (una suite de desarrollo de contratos inteligentes).

Web3 o la web descentralizada traerá nuevas formas de interactuar, nuevos modelos de negocio e industrias completamente nuevas, todo mientras empodera directamente a las personas. El problema que estamos resolviendo es la complejidad asociada con el desarrollo, prueba, lanzamiento, escalado y uso de aplicaciones web3. Esto es crucial porque facilita que los desarrolladores creen aplicaciones sobre Ethereum y otras blockchains, y hace más sencillo que los usuarios finales (consumidores o instituciones) utilicen DeFi, NFT, DAOs, juegos web3 y el metaverso.

Si alguien quiere liderar una gran empresa y crear grandes productos, ¿cuál es la cualidad más importante que debería tener esa persona, y qué hábitos o comportamientos sugerirías para desarrollar esa cualidad?

Creo que la empatía y la capacidad de escuchar son realmente importantes. Podrías decir que la empatía y la escucha van de la mano porque si eres empático, generalmente (y genuinamente) vas a escuchar a los demás. La clave es la curiosidad por cómo se sienten otras personas: tus clientes, socios, partes interesadas o tu equipo. La empatía te ayuda a tomar mejores decisiones y, en última instancia, a ser un mejor líder.

¿Cuál es una estrategia o marco de gestión de equipos que te ha parecido especialmente útil para el proceso de desarrollo de productos?

Al pensar en un equipo, siempre tengo en cuenta la complementariedad de habilidades. Una de las cosas en las que pienso es que, si contratas a alguien súper inteligente pero no consideras los aspectos colaborativos, o contratas a alguien con exactamente las mismas habilidades, no estás creando un equipo óptimo. 

Las personas piensan de manera muy diferente y el producto será, en última instancia, más sólido si lo ves desde diferentes perspectivas. Si tienes un equipo, incluso si se llevan muy bien, pero todos piensan de manera demasiado similar, entonces podrían existir vacíos en el producto. Por eso, soy muy deliberada con los equipos que ofrecen una gama de perspectivas y habilidades. Creo que también es una gran manera de ayudar al desarrollo de las personas, porque permite a los miembros del equipo aprender a interactuar con colegas con capacidades complementarias.

Cuando piensas en el equipo más fuerte en el que has trabajado, ¿por qué crees que ese equipo funcionaba tan bien en conjunto?

En ConsenSys, tuvimos que formar un equipo y entregar resultados en poco tiempo para el proyecto que estaba liderando. Mi propia experiencia me ayudó a construir un equipo capaz de avanzar rapidísimamente, donde las personas estaban motivadas por alcanzar un objetivo común y tenían presentes las habilidades de cada uno. Como todos teníamos habilidades complementarias, el equipo funcionó como una máquina bien engrasada. Todos se arremangaban e hicieron lo que fuera necesario. Los PM probaban código y redactaban documentación, los desarrolladores creaban vídeos y dirigían demostraciones y hackathones por primera vez. Todos estábamos motivados para ayudarnos mutuamente a tener éxito al tiempo que lográbamos nuestro objetivo de lanzar el producto según lo planeado. 

Cuando estaba en Microsoft, también teníamos un equipo particularmente fuerte. Pero fue un proceso evolutivo llegar hasta ahí. 

Al principio, había una persona en concreto que no era colaborativa. Incluso podrías decir que era combativa o tal vez provocadora, pero también era increíblemente inteligente. Este era un equipo que yo heredé, así que tuve que averiguar cómo hacerlo funcionar. Como mujer, sentía que tenía que abordar la situación de manera muy distinta a como lo haría un hombre en mi posición.

Una de las cosas que aprendí fue a centrarme en lo que la persona está diciendo en vez de en la emoción. Mirar el contenido. Con el tiempo, desarrollé una fuerte relación de trabajo con esta persona. Una vez que empecé a adoptar esta filosofía, benefició a todo el equipo. 

En lo que realmente era bueno era en obligarnos a pensar las cosas de manera diferente, a desafiar el statu quo. A medida que comenzamos a conocer nuestros estilos de trabajo, empezamos a compenetrarnos y, en última instancia, a crear un equipo más fuerte. Han pasado 10 años desde que trabajé con él, y sigue siendo una de las pocas personas con las que mantengo el contacto.  

Si solo pudieras tener una herramienta de software en tu arsenal, ¿cuál sería, por qué y qué otras herramientas consideras críticas para la misión?

Para mí, esas cosas serían Word, Excel y Slack. Necesito una herramienta de documentación y una herramienta financiera para tener éxito, junto con un canal de comunicación para compartir ideas. Para mí, la comunicación es fundamental. Como responsable de producto, creo que debes escribir tus pensamientos, tus conversaciones y tantos otros detalles. Esto te permite comunicarte de una manera que resuene con diferentes personas. 

Luego, por supuesto, están los números. Es fundamental tener una herramienta que te permita experimentar con los números. Te permite entender el lado financiero de las cosas y calcular datos de usuarios. Sin Word y Excel, estaría perdido.

Ambas deben ser complementadas con un canal como Slack, que nos permite comunicarnos, hacer lluvias de ideas y compartir rápidamente. La comunicación es clave no solo para la gestión de productos y el liderazgo. Permite la integración de muchos productos adicionales que permiten una comunicación fluida en cualquier momento.

¿Cuál es tu práctica o ritual favorito para prevenir el agotamiento?

Cada vez que estoy muy estresado, salgo a correr y eso me relaja. No escucho música ni nada más mientras corro. La tranquilidad de ese momento me calma. 

También están mis hijos. Cuando juego con ellos, me distraen por completo porque siempre está sucediendo algo. Incluso separar sus peleas puede ser relajante y una distracción, porque es tan diferente de mi trabajo. 

Otra cosa que hago para manejar el estrés es pintar. Es un pasatiempo nuevo que descubrí hace 10 años con mi hija. Gracias a mi cerebro analítico, puedo hacer réplicas bastante buenas de cosas. 

Según tu experiencia, ¿cuáles son tus “5 Pasos Necesarios para Crear Grandes Productos Tecnológicos”?

1. Comprender al cliente y al mercado.

Es crucial comprender los puntos de dolor de tu cliente e identificar cuáles son prioritarios.

Escuchar lo que los clientes dicen, pedirles que describan escenarios y sus casos de uso, y entender por qué no pueden resolverlo ahora es clave. En otras palabras, es necesario filtrar el ruido de la señal.

Extraer la información correcta para resolver estos puntos de dolor e incorporar soluciones al producto es imperativo para el éxito. Este ciclo de retroalimentación es algo que Infura hizo con sus clientes. Los desarrolladores de Web3 querían una manera sencilla de crear aplicaciones en blockchain, y Infura proporcionó una forma de abstraer la complejidad ofreciendo APIs. Al escuchar a sus usuarios, Infura pudo dar una solución y acelerar el ritmo al que los desarrolladores construían sobre la cadena de Ethereum.

2. Conocer la importancia de un producto mínimo viable (MVP) e iterar rápidamente.

Una vez que se reconocen, priorizan y verifican los puntos de dolor, se vuelve importante construir algo rápidamente, aunque no tenga todas las características.

Siempre que el producto aborde una molestia importante, los clientes estarán dispuestos a lidiar con la dificultad inicial de usar un producto incompleto.

Hay grandes ejemplos de esto en la tecnología Web3 y sus conceptos. Los desarrolladores estaban dispuestos a soportar la complejidad del blockchain subyacente, incluso aprendiendo un lenguaje difícil como Solidity para escribir contratos inteligentes. Este MVP esencial permitió el desarrollo de muchas otras herramientas sofisticadas para desarrolladores, como Truffle, que ofrece un entorno para escribir contratos, compilar en Solidity y probar la estructura, además de un flujo de activos.

3. Ir despacio para ir rápido: la priorización y la ejecución son clave.

Es fundamental crear un marco de priorización al construir productos. Hay muchos marcos ahí fuera, sin embargo, es importante elegir uno que respalde tu producto y sus objetivos.

No se trata solo de qué capacidades desarrollar primero. Es importante considerar el ROI, el esfuerzo, el coste, la alineación y los recursos. Es mejor tomarse el tiempo necesario para dejar claras las prioridades, de modo que el equipo comprenda la estrategia y la ruta de ejecución, asegurando la alineación de los interesados.

Cuando decidimos trabajar en los NFT en Infura, nos tomamos 10 - 12 semanas para comprender el mercado y la competencia. Creamos un marco de priorización vinculado a las prioridades de la empresa y la organización. Este marco permitió que el equipo, la organización y los socios se sumaran a la visión, facilitando la ejecución de estos hitos y entregables.

El esfuerzo inicial que se dedicó valió la pena, ya que nos permitió llegar al open-beta de Infura NFT con todas las capacidades previstas.

4. Utiliza las métricas correctas en el momento adecuado.

Las métricas son sumamente importantes para el éxito, y estas métricas cambian con el tiempo dependiendo de las condiciones del mercado, la competencia y el estado del producto en su ciclo de vida. 

Cuando lanzas un producto por primera vez, el enfoque está en el tiempo de salida al mercado, las características, las capacidades y el ajuste producto-mercado. Dependiendo del producto, los ingresos pueden no ser la única medida de éxito. La adopción y adquisición también son claves. 

A medida que el producto madura con el tiempo, el enfoque y las métricas deben cambiar, considerando aspectos como la deserción y la retención de usuarios. Esto significa que el producto debe estar bien diseñado y su arquitectura debe permitir diferentes patrones de uso. Es fundamental conocer íntimamente los costos de tus productos. Esto se vuelve crítico al pensar en la posición evolucionada de un producto, que puede comenzar como un producto de alto margen pero, con el tiempo, evolucionar hacia una plataforma menos diferenciada donde el margen bruto sea una medida clave de éxito. Estas métricas también pueden cambiar según las condiciones del mercado. Por ejemplo, las medidas de éxito en un “mercado alcista” pueden ser diferentes que en un “mercado bajista”, cuando la disposición a pagar por parte de los clientes y el número total de usuarios que adoptan y utilizan los productos es baja.

Un gran ejemplo de esto es cuando Infura se lanzó en DevCon2 en 2016. En ese momento, el factor más importante para el éxito era la adopción, ya que la competencia era inexistente y lograr que los clientes comenzaran a usar la API de infraestructura blockchain era difícil. Con el tiempo, las medidas de éxito han evolucionado para incluir otras métricas como la satisfacción del cliente y la deserción.

5. Continúa innovando para lograr una mejor ventaja competitiva, moral del equipo y orgullo.

Lanzar un producto y obtener un retorno de la inversión no es suficiente. Para lograr el éxito, tanto como líder de mercado como para que el equipo se sienta orgulloso, es importante establecer el liderazgo en el mercado y una barrera competitiva alrededor del producto. Eso solo sucede a través de la innovación continua. 

Un excelente ejemplo de esto fue cómo empresas como Microsoft (y tuve la suerte de ser parte de ese viaje) siguieron innovando en tecnología en la nube, empezando por Infraestructura como Servicio con almacenamiento y cómputo. Cuando eso se hizo común, avanzaron hacia Plataforma como Servicio, con servicios de datos, IoT e IA, permitiendo a los socios innovar a través de servicios SaaS. 

En Infura estamos innovando con APIs de valor agregado como las NFT, además de la API de infraestructura. Dentro del espacio de NFT, seguimos innovando añadiendo capacidades de LECTURA, ESCRITURA, simplificando el recorrido del usuario para los desarrolladores. Esto también motiva al equipo a sentirse orgulloso de sus logros mientras trabajan en tecnología de vanguardia.

¿Está usted actualmente satisfecha con el status quo respecto a las mujeres en tecnología? ¿Qué cambios específicos cree que son necesarios para cambiar el status quo?

No, y hay muchas razones para esa respuesta. 

En primer lugar, si miras los números, las mujeres están lamentablemente subrepresentadas en el sector tecnológico. Ha sido así durante mucho tiempo. Si bien ha habido algo de progreso, todavía estamos lejos de la paridad que necesitamos. 

Me gustaría ver que las reclutadoras y personas en posiciones de poder sean mujeres y que busquen activamente contratar más mujeres. Ver mujeres exitosas a tu alrededor te motiva a hacer más. Pero si miras a tu alrededor y no ves a nadie que se parezca o hable como tú, puedes sentirte muy sola. 

Una forma de alimentar ese flujo de talento es fomentar programas como STEM. Estas son formas críticas de lograr que más niñas se involucren en estas disciplinas desde temprana edad. También me gustaría ver que los equipos de liderazgo de más empresas pasen por capacitaciones en sesgos inconscientes. No basta con contratar mujeres. Es importante pensar en qué podemos hacer para ayudarlas a crecer y reconocer sus experiencias. Si se apoya y se anima a las mujeres en determinado ámbito, ellas pueden y prosperarán; lo que, en mi opinión, al final beneficia a todos.  

No se trata solo de contratar mujeres en ciertos roles, también es igual de importante darles las herramientas para que tengan éxito después. Muchas mujeres abandonan organizaciones donde no se sienten valoradas o no son reconocidas y promovidas debido a sesgos inconscientes o conscientes. No solo debemos trabajar para cambiar esto para las mujeres en tecnología de hoy, sino que también debemos cambiarlo para las futuras generaciones.

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