Duane Bray de Groopit sobre los 5 hábitos que pueden acelerar los ciclos de desarrollo de productos

En un principio pensé que iba a dedicarme a un campo como el diseño gráfico y comencé por ese camino. Pero cuando estaba en la universidad, conseguí un trabajo para lo que era un sistema de información en línea muy temprano—previo a los navegadores web—como su “diseñador gráfico digital”. Me fascinó lo diferente que era del mundo de los materiales físicos impresos. La gente entendía cómo interactuar con libros, revistas y carteles. Pero esto era distinto. Podía ocurrir cualquier cantidad de experiencias en esa pantalla—todo dependía de cómo uno guiara a las personas a través de ella.

Eso me enganchó, y decidí que el mundo de las experiencias digitales era donde quería centrarme—me llevó a mi primer puesto como diseñador de interacción a lo largo de mi carrera allí, y ahora a mi rol como Director de Producto en Groopit.

¿Tiene algún mentor o experiencias que hayan influido de manera especial en su enfoque acerca del desarrollo de productos y experiencia de usuario?

Cuando estuve en IDEO, tuve el privilegio de trabajar con el fallecido Bill Moggridge, quien emprendió un viaje personal y profesional desde el mundo de los productos físicos hasta abrazar las experiencias interactivas. Él acuñó el término “diseño de interacción”, que fue el campo en el que ingresé después del posgrado. Creo que lo más impactante de mi experiencia trabajando con él fue su propia historia; en los años 80 y 90, vio que cada vez más productos físicos se hacían con pantallas y que lo que ocurría en la pantalla era lo que iba a definir la experiencia de uso del producto. Cambiar su propia manera de pensar sobre el diseño y el proceso de desarrollo de productos lo llevó a su definición de “diseño de interacción”. Poder trabajar directamente con él, y que revisara y criticara mi trabajo cuando era joven diseñador, ayudó a moldear mis propios procesos en un momento muy importante de mi carrera.

Se dice que a veces nuestros errores pueden ser nuestros mejores maestros. ¿Puede compartir una historia sobre el error más gracioso que cometió cuando recién comenzaba? 

Una vez trabajé en un proyecto que era una especie de asistente digital para personas con enfermedades crónicas, que necesitaban contacto frecuente con sus proveedores de atención. En gran parte terminó enfocado en personas mayores en casa o en residencias para mayores.

Tuve la oportunidad de trabajar con personas en un centro de atención asistida e hice mucho de mi diseño y prototipado en el lugar. Recuerdo probar prototipos tempranos y recibir muchas miradas de indiferencia, miradas perdidas e incluso risas mientras experimentaban con mis diseños. Y eso me hizo darme cuenta de que mi experiencia de vida era radicalmente distinta a la de ellos; yo estaba tan inmerso en la tecnología cada día, pero estas personas partían de un modelo mental completamente diferente. Simplemente, no tenían idea de lo que les estaba pidiendo que hicieran, y los primeros diseños fueron un rotundo fracaso.

Esto para mí fue una auténtica lección de empatía: no solo tratar de comprender el contexto del otro, sino realmente intentar ver el mundo a través de sus ojos. 

Empecé a dejar prototipos en papel al final de cada día, permitiendo que los pacientes hicieran marcas en ellos o incluso escribieran sus propias ideas. Y al construir sobre lo que compartían, pasé a un modo en el que estaba co-diseñando la experiencia junto a ellos. Al final, logramos una solución en la que se sentían seguros y que realmente pensaban que haría una diferencia en la calidad de la atención que recibían.

¿Cuál considera que ha sido el ‘momento definitorio’ de su carrera? 

Ciertamente, el ejemplo que mencioné antes sobre mi trabajo universitario, diseñando un sistema temprano de información en línea, realmente cambió mi trayectoria. Pero para dar un ejemplo más reciente y relevante, avancemos varios años, y llegamos a otro momento que ha dado forma específica al rol que tengo hoy: hace casi 20 años, cuando era consultora en IDEO y dirigía nuestro negocio digital, tuve la oportunidad de trabajar con Tammy Savage, una ejecutiva de Microsoft. Ella se convirtió rápidamente en mi clienta favorita, en parte porque es una de las pocas líderes con las que he trabajado que realmente tiene una visión clara de lo que está aquí para hacer. En su caso, se trata de combinar el poder de la tecnología con las ideas de las personas cotidianas para resolver problemas realmente complejos y desafiantes. Esa era su misión cuando estaba en Microsoft, y cuando volvimos a conectar hace un par de años, vi una nueva versión de esa visión en su decisión de fundar Groopit. Aquella colaboración inicial hace casi 20 años me inspiró a dejar una organización en la que había estado durante 27 años para ser parte de su equipo como Directora de Producto y ayudar a construir una nueva categoría de software llamada crowdsolving.

¿Puedes contarnos una historia sobre los momentos difíciles que enfrentaste cuando comenzaste tu camino? ¿Alguna vez pensaste en rendirte? ¿De dónde sacaste la motivación para continuar incluso cuando las cosas eran tan difíciles?

Esta pregunta no resuena conmigo. No porque no haya experimentado momentos difíciles, sino porque una vez que supe mi camino, me comprometí con él. Soy alguien que, una vez que tengo un presentimiento sobre algo, siempre confío en mi intuición y nunca lo cuestiono. Así que cuando encontré desafíos al principio de mi camino, no se trataba tanto de lo que estaba haciendo, sino de cómo lo hacía. ¿Era este el proyecto correcto para mí? ¿El rol o la empresa adecuados? A veces esas son preguntas difíciles de plantearse, pero creo que es importante distinguir entre el camino que recorres y los obstáculos que inevitablemente surgen. 

¿Cómo te mantienes al tanto de las tendencias y desarrollos del mercado en el ámbito de la gestión de productos?

Soy alguien que tiende a involucrarse en conversaciones como parte de su proceso de aprendizaje. He construido diferentes redes que me permiten profundizar con personas a las que respeto y admiro sobre los problemas que enfrentan, cómo los resuelven y qué es lo que les importa en este momento.

También simplemente me gusta experimentar mucho—escuchar sobre nuevas herramientas y procesos, probarlos y ver cómo pueden cambiar mi propio enfoque.

¿Qué papel juega la colaboración entre distintos departamentos en la aceleración de los ciclos de desarrollo de productos y cómo fomentas la colaboración efectiva entre diferentes equipos y áreas?

Honestamente, no sé cómo se puede desarrollar productos sin colaboración entre distintas áreas. Para mí, esto abarca todo el recorrido: las necesidades y percepciones de los clientes y usuarios finales son una forma de colaboración y, a menudo, el punto de partida para mí. Conectar esas necesidades con la visión del producto, la estrategia de negocio, ingeniería, ventas y marketing es parte del proceso. Los resultados simplemente son mejores cuando todas esas perspectivas diferentes informan el proceso. Aunque esto era cierto en mi papel como consultora, es especialmente cierto ahora en mi rol en Groopit, donde no solo lidero el proceso de desarrollo de productos sino que lo hago para un producto que en sí mismo trata sobre percepciones de clientes y colaboración interfuncional.

Fomentar la colaboración se trata de modelarla. Y para mí, son dos cosas—compartir y curiosidad. Compartir significa ser abierto y vulnerable con tus ideas—llevar ideas a la mesa en sus primeras etapas, cuando pueden ser influenciadas por la retroalimentación de otros.

La curiosidad consiste en involucrarse y hacer preguntas que ayuden a aportar nuevas perspectivas a tu pensamiento—entender necesidades, motivaciones, prioridades y resultados que importan a las diferentes partes involucradas.

Según tu experiencia, ¿cuáles son tus “Los 5 hábitos que pueden acelerar los ciclos de desarrollo de productos”? 

Hábito 1: Romper barreras internas

En muchas organizaciones, el trabajo se divide en silos, donde producto, marketing, ventas e ingeniería a menudo están separados unos de otros. La realidad es que cada uno de estos roles aporta un punto de vista propio para iterar y mejorar el producto, tanto por su experiencia como por las personas con las que interactúan. Aprovechar los conocimientos de estos grupos de manera regular es clave para el éxito.

Llevándolo más allá, diría que aprovechar las percepciones de cada persona que interactúa con los clientes—en tiempo real—es fundamental para ver los patrones que impulsarán tanto la estrategia como los resultados. Lo he visto yo misma trabajando con una gran empresa de software empresarial cuyos equipos internos de ventas y marketing evitaban a toda costa usar su propio producto—descubrir por qué esto sucedía (en lugar de regañarlos) reveló problemas serios pero totalmente solucionables con la experiencia de usuario, que habían sido ignorados porque ni ventas ni marketing estaban incluidos en el proceso de desarrollo de productos. 

Hábito 2: Llevar la voz del cliente en tu mente (y en tu proceso)

Todos entendemos la importancia de la retroalimentación y las pruebas de usuario. Estas herramientas son útiles para evaluar, pero no particularmente generativas. Pasar tiempo con los clientes nos ayuda a entender las necesidades y motivaciones detrás de por qué desean usar tu producto, qué papel juega en su trabajo y los problemas que intentan resolver. Conocer las necesidades y motivaciones de tus clientes mientras piensas en la evolución del producto, prioridades y nuevas funciones es una poderosa forma de innovar y aportar soluciones que realmente les importan a los clientes. 

Un cambio de mentalidad importante para que esto funcione es pasar de “Soy el líder y lo sé todo sobre el producto y el proceso” a “Las personas que usan mi producto a diario probablemente ven o saben cosas que yo no”. Eso no siempre es fácil y requiere contar con las herramientas adecuadas para escuchar e invitar a las personas a compartir lo que saben.

Uno de los mejores ejemplos que conozco es el de un cliente mío (que era el CEO) que habitualmente se acercaba a los empleados de las organizaciones de sus clientes haciéndose pasar por personal de soporte y solicitaba comentarios directos para “llevar al equipo de liderazgo”. Una de las herramientas consistía en impresos de su producto y un bolígrafo, donde invitaba a las personas a señalar lo que no les gustaba o a sugerir cosas que faltaban.

Hábito 3: Tener una estrategia y mantenerla

A menudo nos vemos sacudidos por nuevas necesidades y requisitos y, a veces, perdemos el rumbo, ya sea sepultándonos bajo una avalancha de requisitos nuevos o dejando que las voces más ruidosas dirijan nuestras decisiones. En realidad, necesitamos una Estrella Polar, una estrategia para lo que es el producto y en lo que se convertirá. Usar esto no solo como una visión o algo para la presentación, sino como una herramienta de priorización, es fundamental para mantener el enfoque, saber a qué decir que no y garantizar que estás tomando decisiones alineadas con lo que aportará más valor.

A veces, esto puede ser tan sencillo como contar con una forma de reforzar tu estrategia: ¿qué métricas puedes usar para saber si vas por el buen camino o necesitas cambiar el enfoque? ¿Qué te dicen las percepciones o el feedback de los clientes sobre cómo podría resonar tu estrategia con sus necesidades?

Hábito 4: Mira el #3, pero mantente abierto al cambio

La realidad es que a veces ese gran cliente querrá que se haga algo, o ese posible nuevo cliente solo utilizará tu producto si una función determinada está implementada. Esa es la realidad, y está bien siempre que no sea tu respuesta por defecto. Y la oportunidad aquí, cuando llegan estas peticiones, es que podrías escuchar algo que es aplicable (e importante) para todos tus clientes, y puede que de hecho se convierta en parte de tu estrategia de producto.

Para mí, esto se trata de crear espacio para que ocurra lo inesperado: no solo la capacidad de escuchar cosas nuevas que puedan diferir de tu comprensión actual, sino también el lugar para sacar a la luz esas novedades y así poder incorporar esa información en el momento adecuado. Un gran ejemplo de esto es entender lo que hacen tus competidores: tu producto u oferta no existe en el vacío, así que necesitas comprender cómo los movimientos de tus competidores impactarán en lo que tú haces y viceversa. 

Hábito 5: Abrazar—y aprender de—lo que no sale según lo planeado

Lo maravilloso del desarrollo de productos es que los usuarios son impredecibles: puede que no usen tu producto o tus funciones como pensabas. Funciones que creías que les encantarían y necesitarían pueden fracasar completamente. Esto puede verse como retrocesos y frustraciones, pero también son oportunidades maravillosas para aprender. ¿Por qué no salió como se planeaba? ¿Qué no entendí de los insights de los clientes? Con este nuevo conocimiento, ¿qué haría de manera diferente? ¿Qué debería probar primero? Estas preguntas son poderosas para saber cómo ser resiliente mientras evolucionas tu producto.

Una de las cosas que aprendí al principio de mi carrera fue que nunca puedes predecir cómo la gente va a usar algo que creas: su mentalidad no es necesariamente la tuya. Aún recuerdo un proyecto temprano en el que trabajé donde un usuario golpeaba el teclado con el puño intentando realizar una tarea; una cosa es crear algo que alguien no entiende, pero incitar la ira en alguien ya es muy distinto. Eso fue una gran lección para mí, para pensar no solo en cómo algo funciona, sino también en el impacto emocional que quiero que tenga (y la ira no está en mi lista de resultados deseados).

Lo que me hubiera gustado entonces era tener la capacidad de captar esas necesidades de un mayor número de personas de manera continua, para convertir esos momentos de fracaso—cuando inevitablemente ocurren—en verdaderas oportunidades de aprendizaje.

¿Cuáles son algunos de los errores más comunes que ves cometer a los equipos de producto al intentar acelerar sus ciclos de desarrollo y cómo se pueden evitar?

Acelerar consiste en hacer concesiones, pero a veces el tiempo como restricción puede llevarnos a eliminar lo incorrecto del proceso. El error más común que veo es recurrir a lo que ya conoces y, al hacerlo, perder la perspectiva de tu cliente o usuario final. Esto puede resultar en el lanzamiento de algo que nadie quiere realmente, o que no pueden utilizar con la facilidad o eficacia que sería posible.

Otro error es caer en una mentalidad cerrada, donde todo tu mundo se centra únicamente en sacar algo al mercado sin una visión suficientemente crítica sobre qué es ese algo. Esto puede conducir a perder la conexión con la estrategia de producto o incluso con los resultados del negocio.

¿Puedes compartir un ejemplo de una ocasión en la que tuviste que tomar una decisión difícil entre velocidad y calidad durante un ciclo de desarrollo de producto, y cuál fue el resultado?

Más de una vez. De nuevo, es en esos momentos donde es importante hacer una pausa, respirar y repasar tus objetivos originales. He estado en ambos lados de la balanza: retrasar un lanzamiento porque la calidad y la integración eran lo más importante para las necesidades del negocio; en el otro extremo, los productos digitales se benefician de la iteración, así que también he hecho lanzamientos anticipados con menos funciones, sabiendo que podemos aprender y ajustar en el mercado.

¿Qué tan importante es un enfoque basado en datos en el desarrollo de productos y puedes compartir una historia en la que los datos hayan influido significativamente en tu proceso de toma de decisiones?

Es difícil imaginar un proceso de desarrollo de producto que no esté basado en datos, especialmente en torno al uso. Para un proyecto sobre herramientas para la carrera profesional, existía la hipótesis de que a los empleados no les interesaba mucho ni prestaban atención a los detalles sobre la negociación salarial. Cuando construimos un sistema, vimos que la información sobre cómo se determinan los aumentos salariales y cómo preguntar por un aumento se convirtió rápidamente en la información más consultada del sistema. Eso fue genial de ver y, si bien no cambió necesariamente el producto en sí, sí garantizó que los líderes de la empresa estuvieran tan informados sobre compensaciones y aumentos como los empleados, ya que estos usaban el sistema para llegar preparados e informados a las conversaciones sobre salarios.

¿Puedes compartir un caso en el que las opiniones de los usuarios llevaron a un cambio importante en la estrategia de desarrollo de producto?

Mira mi ejemplo anterior sobre el diseño de un producto para personas con condiciones crónicas de salud.

A lo que sumaría en ese ejemplo es que nosotros, como personas y usuarios, podemos ser una fuente infinita de inspiración. Cuando se trata de utilizar nuevos productos y servicios, a menudo no los usamos exactamente como se esperaba; son esos comportamientos inesperados los que son un tesoro para la innovación y el desarrollo de productos. Y cuanta más variedad tengan tus usuarios, más interesantes pueden ser esos aprendizajes provenientes de ellos.

¿Hay alguna persona en el mundo con la que te encantaría tener un desayuno o almuerzo privado, y por qué? 

¡Gracias por preguntar! No me gusta tener favoritos, así que lo voy a enfocar de otra manera: me encanta conectar con personas que disfrutan compartir historias, métodos y sus propios recorridos profesionales. Si mi entrevista despierta el interés de alguien, estoy abierto a conectar con esa persona.

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