Alexey Kulakov de JetStyle: Los 5 hábitos que pueden acelerar los ciclos de desarrollo de productos

Gracias a mi formación en diseño, conecté con futuros socios que necesitaban un diseñador para Rideró, una plataforma de autopublicación. La curiosidad me llevó a unirme a ellos como socio, especialmente porque tenían un Tech Lead, un especialista esencial para un negocio escalable.

Sin embargo, el Tech Lead se fue poco después de que me uniera. Inesperadamente, pasé a ser el Jefe de Producto de Rideró, y esta plataforma revolucionó el panorama editorial nacional. Hoy en día Rideró cuenta con el mejor sistema de maquetación automática del mercado. Para mí, Rideró se ha convertido en la experiencia que más ha contribuido a mi experiencia en proyectos de emprendimiento. Un par de lecciones que aprendí al desarrollar este proyecto:

Por ejemplo, comprendí la importancia de escalar la geografía adecuadamente, ya que lanzar en el mercado local con planes de entrar después en otros resultó ineficaz. Los productos deben adaptarse a cada mercado específico; en otras palabras, cada mercado requiere un tipo específico de producto. Aquí no sirve el copiar y pegar.

Otro aprendizaje que obtuve de Rideró fue distinguir entre los factores internos y externos del mercado. Rideró siguió un modelo basado en factores externos: dependimos de socios en muchos aspectos. Aunque esto aceleró el desarrollo inicial, también nos hizo depender de los socios. Para expandirnos a nuevos mercados, necesitábamos organizar una distribución de responsabilidades similar y adaptar los productos a diferentes públicos.

Aparte de eso, a lo largo de mi trayectoria laboral, mis proyectos me enseñaron una lección crucial: un CEO apasionado es el recurso más valioso en los negocios. El compromiso a tiempo parcial a menudo conduce a la pérdida de dinero y al fracaso de los proyectos.

Rideró se ha convertido en un negocio operativo consolidado en los últimos tres años, así que tuve que encontrar una forma de satisfacer mi pasión personal, que es lanzar nuevos proyectos. Recientemente, me he convertido en mentor de startups b2b en etapa temprana en una aceleradora corporativa; mi trabajo es ayudarlas a conseguir inversiones. Para mí, lanzar nuevos proyectos es una manera emocionante de sentirme vivo.

¿Tienes algún mentor o experiencia que haya influido especialmente en tu enfoque del desarrollo de productos y la experiencia de usuario?

En cuanto a literatura, el mejor libro que he leído sobre desarrollo empresarial es “The Mom Test: How to talk to customers & learn if your business is a good idea when everyone is lying to you” de Rob Fitzpatrick. En mi opinión, es la joya de la literatura empresarial: simple, conciso y lleno de ejemplos y consejos prácticos.

En general, creo que casi todos mis colegas y clientes han influido en mi enfoque del desarrollo de productos.

Se dice que nuestros errores pueden ser a veces nuestros mejores maestros. ¿Puedes compartir una historia sobre el error más divertido que cometiste al empezar y lo que aprendiste de ello?

Bueno, tuve varios, especialmente al principio de mi camino cuando me adentré en los proyectos de internet y me enfrenté al reto de escalar. El propietario de la editorial para la que trabajaba, buscando eficiencia, me confió varios proyectos de internet. Era una oportunidad emocionante allá por 2006 y simplemente no podía resistirme al desafío. Sin embargo, por falta de experiencia en ese momento, perdí el foco y los proyectos no tuvieron mucho éxito.

Hoy en día sigo el principio de construir equipos de producto: un objetivo por equipo, un equipo por emprendedor. No sirve de nada apresurarse y no hay forma de saltarse esta regla. Fue una gran escuela de vida para mí y he aprendido a decir que no desde aquel día.

Sun Tzu acuñó el concepto de “terreno de la muerte”, donde uno debe luchar para sobrevivir. Aunque no me gusta encontrarme en tales circunstancias, prospero en ellas, ya que me obliga a estar completamente preparado para actuar. Las startups naturalmente se encuentran en el “terreno de la muerte” cuando luchan por sobrevivir durante las primeras etapas del desarrollo de productos.

Personalmente, ya superé esa época en mi viaje emprendedor personal. Mis empresas, como JetStyle, han alcanzado la estabilidad y están formadas por varios emprendedores, cada uno con sus propios proyectos.

¿Cuál consideras que ha sido el momento que definió tu carrera?

Hubo tres momentos clave que marcaron mi trayectoria. El primero fue el inicio de mi carrera como diseñador web en 1997, cuando estudiaba en la Academia Estatal de Arquitectura y Artes. Un proveedor de servicios web acudió a la universidad en busca de un especialista, y mi profesor me recomendó. Me uní a un amigo y así comenzó nuestro camino.

El segundo momento definitorio ocurrió durante mi trabajo en la editorial, y el tercero fue mi participación en Rideró.

¿Puedes contarnos una historia sobre los momentos difíciles que enfrentaste cuando empezaste tu camino? ¿Alguna vez consideraste rendirte? ¿De dónde sacaste la motivación para continuar incluso cuando las cosas eran tan difíciles?

Tengo algunos conceptos que me guían a través de los fracasos y los colapsos:

Primero, tengo que confesar que soy un adicto al trabajo. En todos los malos sentidos de la palabra: no sé descansar. Lo que sí sé es que me volvería loco si me quedara sin trabajo que hacer. Encuentro propósito en estar trabajando constantemente. Sin embargo, he comprendido la importancia de equilibrar trabajo y descanso, ya que he comenzado a notar los efectos del exceso de trabajo en mi salud. Ahora procuro priorizar el autocuidado.

En segundo lugar, mis intereses personales me mantienen motivado. Tengo aficiones variadas como los juegos de rol, la escritura de ficción, los juegos serios y la ciencia ficción. Creo que el trabajo debe ser tan apasionante y divertido como mis pasatiempos personales; por eso, mis proyectos se alinean con mis intereses y me inspiran.

Además, he desarrollado reglas para reflexionar y evitar errores y desmotivación. Solía calcular riesgos y costes desde el principio, lo que a menudo me llevaba a abandonar ideas de proyectos para evitar pérdidas. Ahora, sigo la regla de no sobreanalizar en las primeras etapas y priorizo la acción sobre la reflexión excesiva.

La pasión es crucial en el desarrollo de productos y no debe ser racionalizada. Es el motor de la energía, inspiración y motivación de un emprendedor, y sirve como antídoto contra el agotamiento.

En una ocasión, el futuro director ejecutivo de JetStyle y yo estábamos trabajando juntos en otro proyecto. Estábamos realizando un análisis FODA y en la sección de Fortalezas escribimos: “No sabemos nada al respecto, así que no vemos obstáculos”. En ese momento era una broma, obviamente, pero ahora sé que eso importa. Así que la confianza, la visión y la emoción son impulsores esenciales. Sin ellos, las probabilidades de éxito son bajas. Aunque en Rideró cometimos errores, conseguimos crear un servicio de autopublicación que conecta directamente a los autores con los lectores, todo gracias a nuestra firme creencia en la libertad de expresión.

¿Cómo te mantienes al tanto de las tendencias y desarrollos del mercado en el ámbito de la gestión de productos?

Es tan simple como parece: trabajo con proyectos. Hace dos años, empecé a ser mentor en una aceleradora corporativa para brindar asistencia valiosa a los equipos de producto. Para apoyarlos efectivamente, me aseguro de adquirir un conocimiento profundo de sus respectivas industrias. Además, se comparte mucha información durante nuestro proceso de lluvia de ideas.

Áreas como la VR, la educación, la gestión de equipos y los juegos de narrativa se entrelazan con mi trabajo y me aportan valiosos conocimientos. Esto y mi comunicación con las startups que mentorizo me permiten obtener información sobre mercados relevantes. 

¿Qué papel juega la colaboración transversal en la aceleración de los ciclos de desarrollo de productos y cómo fomentas la colaboración efectiva entre diferentes equipos y departamentos?

Mentorizo equipos de producto en las primeras etapas del desarrollo, y siempre apoyo la idea que mencioné antes: un objetivo por equipo, un equipo por emprendedor. Ganas si concentras tu esfuerzo, colectiva e individualmente, en lograr un objetivo específico. 

Pasa todo el tiempo: las startups definen más de un objetivo a alcanzar, ya que parece eficiente. Mi experiencia demuestra que, hasta que te conviertes en una empresa en funcionamiento (es decir, a partir de ese momento solo puedes crecer si tu mercado crece), cualquier “misión secundaria” no es más que una pérdida de recursos valiosos. 

Luego, los equipos con los que trabajo dicen que tienen dos objetivos igual de importantes. En ese caso, les recuerdo que para dos objetivos se necesitan dos equipos. Sin embargo, deben tener presente que dos equipos costarán 3-4 veces más que uno, ya que el negocio tendrá que pagar el llamado “impuesto de comunicación”: los equipos tendrán que comunicarse, y este proceso no los acercará a sus respectivos objetivos. 

Mi conclusión es realmente sencilla: si puedes evitar tener varios equipos, hazlo. Si tienes que hacerlo, un buen truco sería diferenciar las funciones entre el equipo de producto y el equipo de soporte. 

Durante los primeros años de desarrollo, el negocio se concentra en la investigación y actividades de escalado. A medida que escala y crece, surgen actividades operativas: legales, finanzas, soporte y ventas, etc. Estas son tareas de distinta naturaleza, pero aún así deben ser procesadas por los departamentos de IT. Si las delegas al equipo de producto, estará — por decirlo suavemente — descontento, y tu proceso de desarrollo seguramente se atascará mientras arreglas esos problemas con las pasarelas de pago. 

Para asegurar que el equipo de producto y el equipo de soporte trabajen en sintonía, recomiendo promover una mayor integración dentro de la empresa. Cada empleado debe tener una comprensión clara de cómo su actividad contribuye a la consecución del objetivo global de la compañía. La comunicación horizontal es imprescindible, así como un sistema de priorización bien definido. 

Hay un riesgo relacionado que me gustaría destacar: las empresas suelen introducir sistemas de bonificación basados en KPI. Sin embargo, este enfoque lleva a confundir objetivos con métricas, ya que los empleados intentarán escalar métricas porque esta actividad es financieramente recompensada. Alcanzar los objetivos globales de la compañía debería ser lo que motive a cada miembro del equipo a trabajar en sus resultados clave. 

Según tu experiencia, ¿cuáles son tus “5 hábitos que pueden acelerar los ciclos de desarrollo de productos”?

Trabajando como experto y mentor en aceleradoras corporativas, he recopilado una serie de prácticas que me ayudan a mí y a las empresas con las que trabajo a mantenernos en el buen camino en su proceso de desarrollo de productos. Se trata tanto de herramientas específicas que puedes implementar en tu trabajo como de conceptos que debes tener claros. Todas estas ideas se relacionan con la filosofía del enfoque de desarrollo de productos. Me alegra compartir contigo 5 de ellas: 

1. Revisión Crítica de Ideas de Negocio

No toda idea de negocio es una buena idea de producto. ¿Cuáles son los criterios de un concepto que puede convertirse en un producto digital? Ante todo, debe estar relacionado con un proceso ya existente. Idealmente, tu producto debería mejorar un proceso y hacerlo más eficaz. En otras palabras, necesitas tener un conocimiento específico sobre tus clientes y su motivación para comprar productos o usar servicios. 

En este punto, tendrás que filtrar tu idea a través de una serie de preguntas relacionadas con tus posibles beneficios, costes de marketing o el valor para el cliente. Si un emprendedor encuentra respuestas a las preguntas que se incluyen a continuación, será más sencillo confirmar que vale la pena involucrarse en el desarrollo del producto. 

a) ¿Tienes claro qué ganarás si inicias este negocio? - Evalúa la viabilidad de tu negocio considerando la saturación del mercado, comprensión del público objetivo, buscando un nicho con potencial de crecimiento e identificando los factores clave que impulsan el crecimiento del negocio.

b) ¿Las ventas compensan? - Determina si tu estrategia de ventas es exitosa ofreciendo una propuesta de valor atractiva, cumpliendo con las expectativas del cliente, estableciendo canales de venta eficientes y asegurando la rentabilidad. Aquí puede resultarte útil la economía unitaria; lee nuestro blog para aprender sobre este método de estimar la eficacia empresarial y utiliza nuestra calculadora). 

c) ¿Ofrecemos valor a nuestros clientes? - Evalúa el impacto de tu producto observando los cambios en el comportamiento del cliente, fomentando la lealtad a través de compras recurrentes y recomendaciones, y asegurando la satisfacción del cliente con el producto.

d) ¿Tenemos un equipo bien coordinado que desarrolla utilizando su experiencia? - Construye un equipo cohesionado y eficaz aprovechando la experiencia individual, delegando tareas de forma eficiente, fomentando el apoyo mutuo, manteniendo la predictibilidad y asegurando una distribución equilibrada de roles.

2. Viaja al futuro a tu favor

A menudo creamos soluciones y planes para avanzar, pero suelen ser típicos y comunes. Para encontrar algo inesperadamente eficaz y novedoso, prueba con el enfoque contrario.

Imagina que has llegado al punto de éxito de tu proyecto, donde has logrado el equilibrio ideal entre esfuerzo, costes y beneficios. Visualiza la experiencia que has creado para los clientes y su motivación para regresar. Luego, evalúa el estado actual de tu negocio que te ha llevado a ese éxito. Paso a paso, trabaja hacia atrás para determinar qué necesitas conseguir hoy para que tu producto aporte valor y genere beneficios.

A lo largo de este camino, aprenderás qué tipo de experiencia deseas crear. Incluso si algunas ideas experimentales fallan, te darán conocimientos valiosos para tu proceso de desarrollo de producto.

3. Canvas ‘Caja Negra’

Suele utilizar canvas, aunque tengo sentimientos encontrados sobre ellos. Pueden fomentar un pensamiento emprendedor, pero también pueden simplificar en exceso el proceso. La gente cree erróneamente que rellenar un canvas es lo único que hay que hacer para crear un modelo de negocio, lo cual suele ser ineficaz.

Un enfoque que me resulta valioso es el método Caja Negra, una herramienta emprendedora personalizada. Se centra en el factor central de la eficacia empresarial: el potencial para cambiar el comportamiento de las personas y mejorar sus vidas. Este objetivo es tanto egoísta como racional porque los clientes pagan por productos que creen que tendrán un impacto significativo.

El método Caja Negra es especialmente útil para desarrollar hipótesis de producto. Consiste en imaginar el producto con todas sus características dentro de una caja negra, dejarlo de lado temporalmente y luego centrarse en el desarrollo reflexivo de hipótesis.

El proceso puede dividirse en cuatro pasos. Primero, identifica los beneficios reales que aporta el producto a los clientes y cómo mejora sus vidas. Segundo, entiende al público objetivo y sus problemas o insatisfacciones actuales. Tercero, considera cómo los clientes experimentarán el cambio deseado y qué los motivará a adoptarlo. Por último, analiza a los competidores y qué distingue a tu producto, así como las impresiones y sensaciones que quieres dejar en los clientes.

Una vez que hayas respondido estas preguntas, es momento de abrir la caja negra y hablar sobre las funciones del producto. ¿Cuál es tu solución? ¿Qué pasos sigues para abordar los problemas de los clientes? Considera estas características de la solución: asequibilidad y preferencia sobre las alternativas.

Cuando tengas confianza en el impacto positivo de tu producto, es momento de definir sus especificaciones. Esto puede implicar el desarrollo de un sitio web, campañas publicitarias, diseño o redacción de textos.

El resultado deseado del método de la Caja Negra es un cambio de comportamiento en los clientes con un esfuerzo mínimo. Este esfuerzo mínimo es la esencia de tu hipótesis inicial de desarrollo de producto. Ahora, puedes comenzar el proceso de experimentación y entregar valor a tus clientes.

4. Primero la hipótesis más crítica

Este hábito se basa en el análisis de riesgos. Para las nuevas empresas, el mayor riesgo es el fracaso, lo que puede llevar a perder tu negocio. Luego, observa la lista de tus hipótesis—tienes muchas como resultado de la técnica anterior—y elige aquella que tenga potencial de ser fatal. ¿En qué experimento tienes depositadas más esperanzas? 

Puedes encontrar posibles puntos problemáticos en diferentes áreas. Primero, puede que descubras que has elegido el mercado equivocado. Luego, notarás riesgos relacionados con las ventas. En consecuencia, los mayores riesgos pueden encontrarse en el área de entrega de valor, cuando no hay suficiente capacidad operativa para asegurar un flujo estable de entrega de valor.

Aunque puede resultar tentador comenzar el desarrollo del producto por los pasos más sencillos, tiene mucha lógica abordar primero los riesgos. 

5. Eliminando cuellos de botella 

Esta idea proviene de la Teoría de Restricciones en la producción Lean. Implica ver el negocio como un flujo que pasa por un sistema de tuberías de diferentes diámetros. La capacidad del sistema equivale a la cantidad de agua que fluye a través del conjunto de tuberías.

Tu sistema estará en uno de dos estados. En uno de los estados, la tubería es demasiado estrecha, lo que crea un bloqueo; así que el flujo está limitado por esa tubería. En el otro, el flujo es demasiado pequeño para el sistema existente: toma cualquier tubería de cualquier tamaño y verás que la capacidad es mayor que la necesaria. 

¿Qué es el ‘flujo’ en términos de tu negocio? Podrías medirlo en beneficios, número de ventas o unidades de productos. Cuando determines tus métricas, enfoca tu esfuerzo en la tubería más sobrecargada, es decir, el elemento más saturado de tu negocio. Toma medidas para desbloquearlo y eliminarlo. Sin embargo, tu trabajo no termina aquí: continúa con el siguiente elemento de tu sistema empresarial para mejorar y actualizar esa ‘tubería’ específica, asegurándote de que no bloquee el flujo. Este proceso es continuo.   Trabajar en cada elemento del flujo empresarial ayuda a evitar la llamada optimización local. Esto sucede cuando concentras tus esfuerzos en maximizar algo que no es la prioridad principal en ese momento. 

Este hábito de gestión del flujo eliminará los cuellos de botella en el camino del desarrollo de tu negocio sin recurrir a la optimización local.  

¿Cuáles son algunos de los errores más comunes en los que caen los equipos de producto al intentar acelerar sus ciclos de desarrollo y cómo se pueden evitar?

1. Los equipos a menudo descuidan el aspecto crucial de la comunicación con personas reales, lo que impacta enormemente en el éxito global del producto. Priorizar sus propias ideas y no observar el comportamiento de las personas es habitual. El feedback del cliente es una fuente valiosa de información. Sin interactuar con los clientes, corres el riesgo de perder el contacto con la realidad y crear algo que el mercado no necesita.
2. Surge confusión cuando los equipos confunden objetivos y métricas. Aunque las métricas son importantes para medir el éxito, el principal objetivo del equipo debe ser escalar el éxito del producto y trabajar para alcanzar sus metas. A veces, los indicadores temporales oscurecen los objetivos, provocando una pérdida de enfoque dentro del sistema. 
3. Los equipos tienden a centrar sus actividades en un conjunto de funciones, haciendo que los resultados de la investigación se alineen con ideas preconcebidas. Para abordar esto, los equipos deberían seguir una metodología y aclarar sus hipótesis iniciales.
4. Confiar únicamente en la experiencia en lugar de realizar investigaciones es un error. Aunque la experiencia es valiosa, las decisiones basadas únicamente en opiniones expertas suelen producir resultados de menor calidad. El enfoque ideal consiste en combinar experiencia con una exhaustiva investigación de mercado y desarrollo de hipótesis.
5. Lanzar un producto sin probarlo es una receta para el fracaso. Aunque tengas una visión, es esencial desarrollar tu producto a través de una serie de lanzamientos de prueba.
6. Los equipos a veces no diferencian entre planificación, predicción y modelado. El modelado desempeña un papel crucial en las primeras etapas del desarrollo del producto, permitiendo integrar los datos de investigación en los procesos de toma de decisiones. No reconocer esto puede conducir a errores.
7. Centrarse en la optimización local desvía los recursos del equipo de sus objetivos, afectando negativamente las capacidades del sistema y generando cuellos de botella.
8. Intentar desarrollar un producto a tiempo parcial no es viable, ya que el desarrollo empresarial requiere recursos significativos y no puede tratarse como un pasatiempo.
9. Elegir a una persona que no es emprendedora como CEO de un nuevo producto dificulta el progreso. Un CEO efectivo debe desenvolverse bien en entornos caóticos, tener capacidad para conceptualizar metas y responsabilidades, y reflejar el espíritu emprendedor.
10. La investigación de mercado nunca debe omitirse. Una lección fundamental que he aprendido es evitar emprender en un nicho estancado. La dinámica del nicho, más que su tamaño, es lo más importante. Busca un nicho en crecimiento, comprende sus factores de crecimiento y aprovéchalos. Operar en un nicho estancado conduce a quedarse fuera de sintonía con las tendencias del mercado.
11. Reinventar las mejores prácticas ya existentes es innecesario. La experimentación es más adecuada en áreas donde las buenas prácticas aún no están establecidas. Al principio, es sensato adoptar y perfeccionar las mejores prácticas existentes. La esencia de las startups radica en desarrollar soluciones innovadoras que antes no existían en el mercado.
12. Interpretar erróneamente los resultados de la comprobación de hipótesis suele producir tres resultados: aprobar la hipótesis, rechazarla o no llegar a completarla. No lograr la aprobación no significa automáticamente que la hipótesis esté rechazada; simplemente indica un esfuerzo insuficiente en las pruebas.

¿Puedes compartir un ejemplo de una ocasión en la que tuviste que tomar una decisión difícil entre velocidad y calidad durante un ciclo de desarrollo de producto, y cuál fue el resultado de esa decisión?

Hace diez años, al lanzar Rideró, nuestra visión era crear el mejor editor WYSIWYG ("lo que ves es lo que obtienes") en el navegador. Muchas grandes empresas tecnológicas intentaron desarrollar una herramienta similar. Nosotros pasamos nueve meses desarrollando prototipos sólidos, que terminaron siendo aprobados por los ingenieros. Sin embargo, el desarrollo del navegador no se alineó con nuestro servicio de editor, lo que provocó dificultades para manejar grandes volúmenes de texto.

Durante una de las demostraciones técnicas, nos dimos cuenta de que el prototipo de la herramienta no era funcional. Fue una decisión difícil: debíamos elegir entre continuar el desarrollo o dejarlo ir. Como el cliente necesitaba un lanzamiento, optamos por establecer el proceso de maquetación a través de servidores. Este compromiso sacrificó la experiencia del cliente pero mejoró la velocidad de entrega de valor. Así, Rideró se lanzó como una solución que equilibraba las limitaciones tecnológicas con los requisitos del cliente. Aunque durante mucho tiempo había querido construir un editor de navegador así, las circunstancias empresariales no encajaban con ese objetivo.

En definitiva, fue la decisión correcta, y solo podemos especular sobre el resultado si hubiéramos seguido otro camino. 

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