Im Produktmanagement ist es leicht, sich als Held zu fühlen. Aber was, wenn der wahre Weg zum Erfolg und Einfluss über die Verlockung hinausgeht, der Retter des Teams zu sein?
In dieser Episode wird Hannah Clark von Clement Kao—Gründer von Product Teacher—begleitet, um die Feinheiten des Heldentums im Produktmanagement zu ergründen und Strategien zu erkunden, um Produktteams nachhaltiger zu stärken.
Interview-Highlights
- Clements Weg vom Management-Consultant zu Product Teacher [00:54]
- Clements Hintergrund ist unkonventionell, er begann als Managementberater, wechselte dann zu UX-Forscher, Datenanalyst und wurde schließlich Produktmanager.
- Er bemerkte, dass viele andere ähnliche Herausforderungen im Produktmanagement hatten und es an Ressourcen und Anleitung mangelte.
- Im Laufe seiner Karriere erkannte Clement, dass er einen größeren Einfluss haben könnte, indem er anderen Produktmanagern zum Erfolg verhilft.
- Dies führte ihn dazu, Product Teacher zu gründen, mit dem Ziel, Produktmanager in verschiedenen Karrierestufen zu unterstützen, von Anfängern bis hin zu erfahrenen Fachleuten.
- Product Teacher hat über 7.000 Produktmanager in Bereichen wie dem Einstieg in das Feld, der Karriereentwicklung und der Entwicklung von Produktstrategien und -prozessen unterstützt.
- Neudefinition des Heldentums im Produktmanagement [02:44]
- Clement stellt klar, dass Heldentum im Produktmanagement nicht von Natur aus schlecht ist; es geht um die Häufigkeit und den Kontext seiner Anwendung.
- Produktmanager sollen die Führung übernehmen und Probleme lösen, wenn nötig, aber zu häufiges Verlassen auf Heldentum kann zu Problemen führen.
- Übermäßiges Verlassen auf Heldentum kann dazu führen, dass andere Teammitglieder ihre Verantwortung vernachlässigen, was der Organisation schadet.
- Wenn ein Produktmanager zum alleinigen Helden wird, schwächt das andere Bereiche der Organisation und macht sie von einer Person abhängig.
- Es sollte ein Gleichgewicht geben, wobei Produktmanager nur dann eingreifen, wenn es wirklich notwendig ist, nicht als tägliche oder wöchentliche Routine.
- Wenn Heldentum häufig erforderlich ist, deutet dies auf tiefere Probleme innerhalb der Organisation hin, die angegangen werden müssen.
Produktmanager sollten bereit sein, einzuspringen, wenn es nötig ist. Wenn dies jedoch häufig vorkommt, könnten zugrunde liegende Probleme Aufmerksamkeit erfordern.
Clement Kao
- Warum Produktmanager zu viele Hüte tragen [04:54]
- Clement erklärt, dass viele Produktmanager sich in heldenhaften Positionen wiederfinden, aufgrund von Veränderungen in der Arbeitsstruktur im Laufe der Zeit.
- Die Kreuzmatrixierung von Verantwortlichkeiten ist üblich geworden, wobei Einzelpersonen mehrere Initiativen oder Teams gleichzeitig unterstützen.
- Ein Mangel an Klarheit darüber, wer bestimmte Aufgaben übernehmen sollte, führt dazu, dass der Produktmanager als Standardlösung herangezogen wird.
- Startups und kleinere Teams haben oft keine klaren Richtlinien zur Aufgabenverteilung, was dazu führt, dass Produktmanager verschiedene Verantwortlichkeiten übernehmen.
- Sobald ein Produktmanager eine Aufgabe erfolgreich bewältigt, entsteht ein sich selbst verstärkender Kreislauf, in dem erwartet wird, dass er diese weiterhin übernimmt.
- Beispiele sind Produktmanager, die sich dauerhaft mit Analysen, Marktforschung, Kundengesprächen oder Verkaufsgesprächen befassen.
- Der Trend hat sich im letzten Jahrzehnt verstärkt, da Produktmanager aufgrund ihrer wahrgenommenen Kompetenz in verschiedenen Bereichen überlastet werden.
- Erkennen und Beheben organisatorischer Schwächen [06:58]
- Clement schlägt vor, dass häufige Fälle, in denen Produktmanager Helden sein müssen, auf organisatorische Mängel hinweisen können.
- Gelegentliche Heldentaten sind zu erwarten, aber wiederkehrende Muster deuten auf tiefere Probleme hin.
- Organisationen, die Wert auf Retrospektiven legen, sollten diese nutzen, um Probleme zu analysieren und deren Wiederholung zu verhindern.
- Wenn ähnliche Probleme wiederholt auftreten, ist es entscheidend, die zugrunde liegenden Ursachen anzugehen, um zu verhindern, dass Produktmanager regelmäßig Aufgaben übernehmen, die über ihren Aufgabenbereich hinausgehen.
- Regelmäßige Retrospektiven sollten helfen, Muster zu identifizieren und zu beheben, bei denen Produktmanager überlastet sind oder Aufgaben übernehmen, die sie nicht übernehmen sollten.
- Effektive Retrospektiven: Ein Werkzeug für organisatorischen Wandel [08:07]
- Clement betont die Bedeutung von schuldlosen Retrospektiven zur Behebung systemischer Probleme.
- Er plädiert dafür, sich während der Retrospektiven auf das System und nicht auf Einzelpersonen zu konzentrieren.
- Anhand eines Beispiels aus der Flugsicherung veranschaulicht er, dass Fehler selten die Schuld einer einzelnen Person sind, sondern das Ergebnis systemischer Probleme.
- Retrospektiven sollten darauf abzielen, das System zu verbessern, um Fehler zu verhindern, anstatt Schuld zuzuweisen.
- Die Einstellung während der Retrospektiven sollte kollaborativ sein, mit dem Fokus darauf, wie das System für alle verbessert werden kann.
- Kontinuierliche Verbesserung sollte das Ziel sein, um sicherzustellen, dass die Last nicht jedes Mal auf den Produktmanager fällt, wenn ein Problem auftritt.
Ein wichtiger Aspekt bei der Durchführung einer Retrospektive ist sicherzustellen, dass sie schuldlos bleibt und sich auf das System und nicht auf die Menschen konzentriert.
Clement Kao
- Persönliche und organisatorische Fallstudien zur Klarheit der Rollen [11:15]
- Clement teilt eine persönliche Geschichte über eine Zeit, in der er zu viele Produkt-Operations-Verantwortungen übernahm, was das Wachstum des Teams behinderte.
- Anfangs fühlte er sich als Produktmanager verpflichtet, den Erfolg des Produkts sicherzustellen, erkannte jedoch später, dass er seine Teamkollegen untergrub, indem er Aufgaben nicht delegierte.
- Sein Manager griff ein und half ihm, die Notwendigkeit zu erkennen, Verantwortlichkeiten an andere Teammitglieder zu delegieren, um Skalierbarkeit und langfristigen Erfolg zu gewährleisten.
- Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Behebung waren die Unterstützung durch die Führung, die Umgestaltung von Verantwortlichkeiten als Chancen für Eigenverantwortung und regelmäßige Check-ins, um einen reibungslosen Übergang sicherzustellen.
- Die Erfahrung lehrte Clement die Bedeutung der Aufgabenteilung und der Ermächtigung von Teamkollegen, die Verantwortung für ihre Aufgaben zu übernehmen.
- Clement teilt auch eine aktuelle Fallstudie aus einer großen Organisation, in der das Produktteam vom Lösungsarchitektur- zum Produktmanagement überging.
- Anfangs hatte das Team, das größtenteils aus ehemaligen Lösungsarchitekten bestand, Schwierigkeiten, ihre Rollen zu differenzieren, was zu Überschneidungen und Verwirrung führte.
- Das Produktteam übernahm versehentlich Aufgaben der Lösungsarchitektur, was die Skalierbarkeit und den langfristigen Erfolg behinderte.
- Durch mehrere Berührungspunkte und Diskussionen realignierte das Team ihre Rollen und stellte klar, dass Produktmanager sich auf die Kernproduktentwicklung konzentrieren, während Lösungsarchitekten kundenspezifische Lösungen bearbeiten.
- Die Offenheit des Teams für Feedback und die Bereitschaft, ihre Beziehung frühzeitig neu zu definieren, trugen zu ihrem Erfolg bei.
- Dieser proaktive Ansatz verhinderte langfristige Probleme und stellte sicher, dass jedes Teammitglied Aufgaben übernahm, die zu ihrer Rolle passten, was Skalierbarkeit und Effizienz förderte.
- Clement teilt eine persönliche Geschichte über eine Zeit, in der er zu viele Produkt-Operations-Verantwortungen übernahm, was das Wachstum des Teams behinderte.
- Denkweisen und Reife: Navigieren durch organisatorisches Wachstum [21:46]
- Reflektiere regelmäßig über die persönliche Arbeitsbelastung, um Aufgaben zu identifizieren, die nicht mit den Kernverantwortlichkeiten des Produkts übereinstimmen. Erkenne Gefühle der Überforderung oder des Überwältigtseins an, die auf eine Fehlanpassung der Rollenerwartungen hinweisen können.
- Informiere deinen Manager über Aufgaben, die Zeit in Anspruch nehmen, die nicht mit den Kernverantwortlichkeiten des Produkts zusammenhängen. Präsentiere Daten zur Zeitverteilung und die Gründe für das Ungleichgewicht der Arbeitsbelastung. Manager profitieren davon, Fehlanpassungen zu verstehen, da es ihnen hilft, Teammetriken effektiv zu erfüllen.
- Arbeite mit deinem Manager zusammen, um Aufgaben zu identifizieren, die besser für andere Teams geeignet sind. Kommuniziere, warum bestimmte Aufgaben übertragen werden sollten und wie dies zur Skalierbarkeit der Organisation beiträgt. Initiere Gespräche mit den relevanten Teams, um die Übertragung von Verantwortlichkeiten zu erleichtern.
- Stelle einen reibungslosen Übergang der Aufgaben an die entsprechenden Teams sicher. Biete den neuen Teams, die die Verantwortlichkeiten übernehmen, den notwendigen Kontext und Unterstützung. Überprüfe regelmäßig, um eine erfolgreiche Integration sicherzustellen und auftretende Probleme zu lösen.
- Erreiche einen klareren Fokus auf die Kernverantwortlichkeiten des Produkts, was zu wirkungsvolleren Ergebnissen führt. Gewinne zusätzliche Zeit, um sich intensiv mit Kunden, Design, Technik und Geschäftsstrategien zu beschäftigen. Erlebe einen klareren Kopf und erhöhte Produktivität, indem du nicht-kernaufgaben effektiv delegierst.
- Plane gezielt Zeit für die Strategieentwicklung und Planung der Arbeitsbelastung ein. Adoptiere einen dualen Persona-Ansatz, bei dem eine Persona sich der Ausführung von Aufgaben widmet und eine andere der Strategieentwicklung und Planung. Erkenne die Bedeutung der Bedürfnisse persönlicher Stakeholder an, um effektive Praktiken im Produktmanagement zu fördern.
Unser Gast
Clement Kao ist Gründer von Product Teacher, einem Unternehmen für Produktmanagement-Ausbildung, das Produkt-Talente durch Unternehmensschulungen, On-Demand-Videokurse und Executive Coaching beschleunigt. Bevor er Product Teacher gründete, brachte Clement mehr als 10 Multi-Millionen-Dollar-Produkte als Gruppenproduktmanager bei mehreren Unternehmen auf den Markt und trieb erfolgreiche Exits im Wert von insgesamt Milliarden von Dollar voran. Clements Schriften wurden in Amplitude, Mixpanel, Gainsight und anderen führenden Publikationen veröffentlicht.
Eine Sache, die Produktmanager oft vergessen, ist, dass sie selbst kritische Stakeholder sind und diesen Aspekt bei der Ausführung ihrer Rollen nicht vernachlässigen dürfen.
Clement Kao
Ressourcen aus dieser Episode:
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