I en af mine seneste artikler har vi allerede argumenteret for, at hvis du vil udvikle et succesfuldt produkt, bør du benytte en produktudviklingsproces.
Det bør ikke komme som nogen overraskelse, at hjørnestenen i en god produktudviklingsproces er en god produktkøreplan. Det er et værktøj, der hjælper dig med at afstemme din produktudviklingsproces med din produktvision og dine overordnede forretningsmål. Når alt kommer til alt, er det selve produkterne, der former den vej!
Derfor er et dokument med en produktkøreplan et nyttigt værktøj til produktudvikling – det hjælper dig med at forene forskellige synspunkter på dit kommende, nye produkt, identificere afhængigheder og afvejninger samt give dig det store billede af, hvordan du bør strukturere funktionerne i forhold til funktionaliteten i dit eller dine produkter.
De 3 vigtigste dimensioner i en produktkøreplan: triaden “kvalitet, budget, tidsplan”
De vigtigste målepunkter til styring af din produktudviklingsproces er kvalitet, budget og tidsplan.
Du ønsker, at dit produkt opfylder et bestemt sæt funktionaliteter i form af produktfunktioner (“kvalitet”), du ønsker, at dit produkt skal koste et bestemt maksimumbeløb (“budget”), og du ønsker, at dit nye produkt skal være klar til markedsintroduktion på en bestemt dato (“tidsplan”). Derfor er produktudvikling samtidig altid en øvelse i projektledelse: Den opfylder lærebogsdefinitionen på et projekt – “en engangsopgave, der er omhyggeligt planlagt for at opnå et specifikt resultat.”
Afhængigt af hvilken af disse dimensioner du ønsker (eller er nødt til) at fokusere på på et bestemt tidspunkt, kan du tilpasse din produktkøreplan derefter.
Sådan former dine synspunkter dine skabeloner til produktkøreplaner
Der er forskellige synspunkter, som du kan (og bør) benytte under udviklingsprocessen for det nye produkt:
- PRODUKTUDVIKLINGSPROCES: Hvordan bør mine produkter udvikles?
- PRODUKTVISION og PRODUKTMÅL: Hvordan bør mit produkt se ud? Hvordan bør det hjælpe kunden? Hvorfor?
- FORRETNINGSMÅL: Hvor bør min virksomhed bevæge sig hen næste gang?
Du kan naturligvis finde mange flere sådanne synspunkter, men lad os holde os til disse for øjeblikket, så vi bedre kan illustrere, hvordan man opretter en produktkøreplan.
Forskellige typer produktkøreplaner til forskellige interessenter
Selvom den faktiske produktudvikling altid drives af produktteamet, som ledes af en repræsentant fra virksomhedens produktledelsesafdeling, er der andre grupper af interessenter, som også får gavn af en produktkøreplan – men den skal tilpasses deres behov.
For det første har vi alle virksomhedslagene over produktteamet. De “sædvanlige mistænkte” er (bemærk: stærkt afhængigt af branche og virksomhedens størrelse!):
- Virksomhedens øverste ledelse
- Virksomhedens afdeling for produktstrategi (som enten er sidestillet med eller placeret under bestyrelsen)
- Ledelsen af en specifik produktlinje eller produktfamilie
Derefter har vi:
- Virksomhedslag under eller sidestillet med produktteamet
- Eksterne interessenter
Førstnævnte er de afdelinger, der er involveret i udviklingen af produktet, og som betjener produktteamet – forskning og udvikling, design, økonomistyring, kvalitet, produktion, indkøb osv. Sidstnævnte er leverandører, eksterne udviklere, tjenesteudbydere og alle andre former for entreprenører osv.
Og hver af dem har brug for den rigtige type af produktkøreplan at arbejde med.
Jeg kan forestille mig, at du er nysgerrig efter endelig at se en produktkøreplan-skabelon eller et eksempel, men vi er stadig nødt til at udføre lidt forarbejde. I sidste ende vil det hele falde på plads. Vi er også nødt til at afklare én vigtig ting: Forskellige interessenter kan benytte forskellige typer køreplaner for ét og samme produkt. Men:
Der skal være en enkelt sandhedskilde, hvorfra du henter alle bestanddelene til en specifik produktkøreplan.
Have an account? Log In
Typer af produktudvikling
En anden faktor, der påvirker, hvordan vores produktkøreplan skal se ud, er den slags produkt , vi ønsker at udvikle:
I den ene ende af skalaen har vi produkter, der er 100 % foruddefinerede, i det øjeblik deres udvikling påbegyndes. Tænk på DIN-standardiserede skruer, uniformer til militæret eller bilsæder, som leverandøren skal levere til bilproducenten nøjagtigt som angivet i kravspecifikationen.
Derefter har vi de delvist foruddefinerede produkter. Et typisk eksempel er en bil. Når produktudviklingen begynder, er bilens vigtigste parametre allerede fastlagt (karrosseriets mål, antal døre, motortype og motoreffekt osv.). Andre parametre fastlægges løbende, efterhånden som der kommer mere og mere kundefeedback (f.eks. afholdes der fokusgrupper for at beslutte sædepolstringen, instrumentbrættets design og bilens overordnede udseende). Og når produktionen af bilen skal til at lanceres på samlebåndet, bliver de sidste tekniske finesser, der lover at øge den samlede rentabilitet, inkluderet i produktplanen (paraplyer i dørsiderne, smarte isskrabere med brandets logo osv.)
I den anden ende af skalaen har vi fuldt agile produkter. For at bruge bilanalogien: Hvor en typisk bilproducent allerede har en ret god idé om, hvilken slags bil der kommer ud, når produktudviklingsprocessen er afsluttet, ville den agile tilgang være: “Lad os designe et køretøj!”—og den første iteration kunne være et skateboard (et MVP, der både ville skabe den første pengestrøm fra kunderne samt kundefeedback og ønsker), den anden iteration kunne være et el-løbehjul (fordi kunderne ønskede noget motoriseret), og efter flere iterationer ville vi endelig se en bil med fire hjul, et karrosseri, en motor osv.
Eksempler på produktkøreplaner til udvikling af et fremragende produkt
Jeg vil præsentere et udvalg af skabeloner til produktkøreplaner, der:
a) Tjener forskellige interessenter i forskellige “flyvehøjder” (virksomhedens ledelse; en leverandør, der leverer et foruddefineret modul til en producent; et agilt team, der udvikler en applikation), og
b) Håndterer forskellige typer produkter (en komplet portefølje af eksisterende produkter sammen med nogle idéer til nye produkter; et foruddefineret produkt; en agil produktidé, der udvikles og opgraderes gennem iterationer)
Du kan derefter bruge dem som inspiration til at udarbejde dine egne produktkøreplaner.
Skabelon nr. 1 til produktkøreplan – cyklusplanen for produktporteføljen
Cyklusplaner viser et “helikopterperspektiv” på den aktuelle situation for en virksomheds produktportefølje.
Hvornår skal denne køreplan bruges?
Lad os sige, at du arbejder i en virksomhed, der har et bredt udvalg af produkter. Det betyder, at virksomhedens ledelses første spørgsmål vedrørende nye produkter er: Hvilket nyt produkt skal vi lancere hvornår og på hvilke markeder – så det passer ind i vores eksisterende produktportefølje og dermed i vores produktstrategi? Virksomhedens ledelse vil også gerne have et overblik over, hvor længe eksisterende produkter allerede har været på markedet, hvor succesfulde de var (salgsvolumen, indtægt pr. salg osv.), og om/hvornår de bør udfases eller genudgives som en ny produktversion. Besvarelsen af disse spørgsmål og udarbejdelsen af denne plan er noget, som AI i produktporteføljestyring kan hjælpe med.
Sådan udarbejdes den
I en produktkøreplan af typen “cyklusplan” er din førende dimension (“x-aksen”) “Tidsplan”, dvs. en tidslinje, eftersom du undersøger din fortid og overvejer, hvornår nye produkter skal indfases, og gamle produkter skal udfases.
Derfor vil din y-aksedimension være “Kvalitet” – dine eksisterende og planlagte produkter (som i sidste ende ikke er andet end “samlinger af funktioner”).
For at få et bedre overblik kan du gruppere dem i en passende rækkefølge, f.eks. bilklasser (små, kompakte, mellemstore ...), typer/varianter (fastback med separat bagagerum, hatchback, sedan ...), (vigtige) markeder osv. samt skabe plads til nye produktinitiativer.
Og for at dække alle aspekter kan du derefter inkludere deres finansielle KPI'er (“Budget”) på de specifikke bånd for hvert produkt.
Skabelon nr. 2 til produktkøreplan – den klassiske produktudviklingskøreplan med faseporte for foruddefinerede produkter
Den “klassiske”/”fase-port”-produktkøreplan er arbejdshesten i nutidens fremstillingsindustrier og bruges typisk på det operationelle niveau i produktudviklingen. Det betyder, at både produktteamet og leverandørerne ofte arbejder med den.
Hvornår denne køreplan skal bruges
Uanset om man elsker den eller ej, bliver størstedelen af (fysiske) produkter, især i B2B-verdenen (det typiske leverandør-kundeforhold), stadig udviklet gennem en fase-port-tilgang.
Hvorfor? En fase-port-tilgang lægger vægt på kvalitet—and kvalitet er det, som den typiske B2B-kunde leder efter. De har brug for pålidelige partnere, der er i stand til regelmæssigt og i store mængder at udvikle dele med præcis de specifikationer, der kræves til deres endelige produkt, og med alle de nødvendige funktioner. Hvis en bilproducent bestiller titusindvis af sæder, som skal udvikles og derefter leveres til fabrikken (ofte lige-til-tiden eller endda lige-i-rækkefølge), skal han kunne være sikker på, at hvert eneste sæde passer perfekt ind i karrosseriet, og at hvert sæde bliver leveret inden for en fastsat tidsramme.
Derfor skal du også have disse klassiske produktkøreplaner som et værktøj i værktøjskassen og have nogle idéer til, hvordan du kan tilpasse og forbedre dem til dine specifikke behov.
Sådan opbygger du den
I dette tilfælde er din ledende dimension også tid, eftersom din kunde har brug for dit produkt på en bestemt dato.
Langs tidslinjen indarbejder du kvalitetsporte.
På disse tidspunkter kontrolleres og udfordres fremdriften i din produktudvikling (med et på forhånd defineret sæt krav, som skal være opfyldt på det tidspunkt)—og først derefter går du videre til næste fase af produktudviklingen. Ved disse kvalitetsporte markerer du også, i hvilken grad de på forhånd definerede funktioner i det nye produkt er klar.
På y-aksen skitserer du den logiske rækkefølge og de afhængigheder, som du følger, når du udvikler og producerer dit på forhånd definerede produkt (tænk “Gantt-diagram med milepæle”—og generelt anbefaler jeg alle produktudviklere og produktchefer at opfriske deres viden om projektledelse).
Hvis vi bruger sæder som eksempel, vil du begynde med at analysere, hvor mange eksisterende værktøjer du kan bruge til det nye produkt, hvor mange af dem du skal modificere for at færdiggøre produktet, og hvilke nye værktøjer og materialer du skal købe. Du vil højst sandsynligt allerede have en veletableret produktionsplan (“Hvordan bygger vi egentlig sæder på vores samlebånd?”), som du vil tilpasse til kundens specifikke krav. Derefter skal du begynde at bygge prototyper, før du skalerer produktionen op.
For at forbedre din produktkøreplan kan du bruge en ekstra x-akse, hvor du følger dit budget over tid og gennem produktudviklingsfasen. Det er enkelt, men meget nyttigt.
Med en sådan produktkøreplan følger du alle væsentlige målepunkter for dit nye produkt, det tilgængelige budget og tidsplanen. Hvis dit nye produkt kun er delvist defineret på forhånd, kan du også indarbejde “kontrolpunkter” på bestemte tidspunkter, hvor du og dit udviklingsteam beslutter, hvornår yderligere funktioner skal indfases. For at gøre dette indsamler du mulige funktioner på forhånd, rangerer dem og inkluderer dem derefter i dit nye produkt.
Produktkøreplansskabelon nr. 3 – Den typiske produktkøreplan til agil produktudvikling
Når vi bygger produkter på en agil måde, flytter vi fokus fra tidslinjer til produktiterationer og de funktioner, de skal indeholde. Årsagen ligger i den agile tilgang til produktudvikling:
More Articles
Hvornår denne køreplan skal bruges
Agil produktudvikling er grundlæggende forskellig fra den førnævnte fase-port-produktudvikling:
I stedet for at udvikle ét specifikt, stort set på forhånd defineret og fuldt udviklet produkt, som vi introducerer på markedet og sender ud i måneder eller år fremover uden at ændre det ret meget, begynder vi i den agile verden med en overordnet produktidé, udvikler et koncept ud fra den og overvejer, hvordan den mest grundlæggende realisering af dette koncept kunne se ud: det “levedygtige minimumsprodukt”, også kaldet “MVP”. MVP'et vil kun indeholde de mest grundlæggende funktioner. Ved at bringe MVP'et på markedet indsamler vi tilbagemeldinger fra virkelige kunder og bruger disse tilbagemeldinger til at arbejde på nye funktioner i den næste iteration af produktudgivelsen.
Sådan opbygger du den
Jeg er fuldt ud klar over, at jeg springer over nogle detaljer her, men eftersom artiklen fokuserer på produktkøreplanen—and ikke agil produktudvikling—så lad os holde det enkelt:
Hvis vi tager det agile eksempel fra begyndelsen af artiklen (“Lad os designe et køretøj”), vil produktteamets medlemmer forsøge at finde frem til et grundlæggende sæt funktioner til et køretøjs MVP, f.eks. 4 hjul og et bræt. De vil også finde frem til andre mulige funktioner, som kan bygges ind i en anden iteration (disse gemmes i den såkaldte “produktbacklog”).
Derefter starter det første sprint og resulterer i MVP'en. Når MVP'en lanceres, indsamler produktteamet feedback fra markedet og omsætter den til nye funktioner. Før det næste sprint starter, beslutter produktteamet, hvordan de funktioner, der skal udvikles, skal prioriteres. Når det næste sprint bringer en forbedret, kundefeedbackbaseret version af MVP'en på markedet, forventer produktteamet større opbakning fra kunderne. Og cyklussen starter forfra.
Billedet viser, hvordan en agil produktkøreplan kan se ud. Du vil måske bemærke, at jeg også godt kan lide at angive et estimat for indsatsen for hver funktion samt et ROI-estimat.
Hvad er næste skridt?
Vil du vide mere? Se følgende materiale:
- 6 gratis skabeloner til produktkøreplaner til at imponere dine interessenter
- De 10 bedste softwareløsninger til produktkøreplaner
Kunne du lide denne artikel? Tilmeld dig vores nyhedsbrev for at få kuraterede artikler og ressourcer om produktstyring leveret direkte til din indbakke.
