Sådan gør du passion til din differentiator i en AI-drevet verden

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Hvis du for to år siden havde bedt mig definere ordet »passion«, er jeg ikke sikker på, at jeg ville have givet dig et godt svar. Jeg ville måske have sagt, at det ikke rigtig er begejstring, og at det ikke rigtig er færdighed, men at det er noget i det område. Men i dag, hvor man kan generere stort set alting, har jeg tænkt meget over de ting, man ikke kan frembringe med AI, de ting, der er unikt menneskelige. Og i centrum for det mener jeg ligger de uhåndgribelige ting, der nærer forbindelserne mellem mennesker.

Med det i tankerne tror jeg endelig, at jeg har fundet ud af, hvad passion virkelig betyder – det handler ikke kun om at være interesseret i noget eller være virkelig god til det. Det er energien i centrum af det. Den motiverer dig ikke kun til at opbygge færdigheder og ekspertise, men har også kraften til at samle teamet omkring dig og få det til at handle.

Min gæst i dag er Norma Løvhaugen, VP for strategi hos Neat, og hun og jeg deler troen på, at passion er den særlige ingrediens, der står i centrum for samarbejde, innovation og ekspertise. Norma påpeger, at det er en god begyndelse at have alle de tekniske byggesten på plads, men at teams har brug for passion for at skabe noget ekstraordinært. Du skal til at høre, hvordan teamet hos Neat integrerer passion i deres kultur, den afgørende rolle, forudsigelighed spiller i dit produktudbud, og en hyldest til det muliges kunst. Lad os komme i gang.

Nå ja, vi har samtaler som denne hver uge. Så hvis det lyder interessant for dig, hvorfor så ikke abonnere? Okay, lad os komme i gang.

Velkommen tilbage til The CPO Club-podcasten. Vi er her i dag sammen med Norma Løvhaugen. Hun er VP for strategi hos Neat.

Norma, tak fordi du har fundet tid til at tale med os i dag.

Norma Løvhaugen: Tak. Tusind tak, fordi I inviterede mig. Jeg elsker dette emne.

Hannah Clark: Ja, også mig. Jeg glæder mig virkelig til at dykke ned i det. Men før vi går i gang, kan du så fortælle os lidt om din baggrund, og hvordan du er nået dertil, hvor du er i dag hos Neat?

Norma Løvhaugen: Jeg begyndte i teknologibranchen omkring 2020, og derefter har jeg været i videokonferencebranchen i 20 år. Det smukke ved teknologi er, at man kan bevæge sig i så mange forskellige retninger, og at man får mulighed for at udforske både forskellige dele af teknologien, men også hvordan den fungerer sammen med mange mennesker.

Så jeg er gået ind i flere lederroller, blandt andet som projektleder, og jeg har også ledet projektteams, og jeg synes, det er utroligt spændende og fascinerende. Hvordan vi kan samle dygtige mennesker og skabe smukke produkter og oplevelser. Så jeg har været heldig.

Hannah Clark: Ja, helt sikkert.

Jeg sætter pris på et øjebliks taknemmelighed, og jeg glæder mig meget til at tale om dette emne. I dag fokuserer vi på passionens og samarbejdets roller i en organisation, hvilket jeg synes er så vigtigt at fremhæve lige nu, i en tid der er stærkt præget af generativ AI, fordi det handler om nogle af de ting, der ikke så let kan erstattes af maskiner.

Så lad os tale lidt om den magi, der opstår, når passionerede teams mødes. Hvilke måder har du set dette komme til udtryk på i løbet af din lederkarriere?

Norma Løvhaugen: Ja, jeg synes, det er virkelig fascinerende. Når vi udvikler videokonferenceprodukter, kræver det en kombination af forskellige ingeniørdiscipliner, der arbejder tværfunktionelt sammen.

Det, jeg ser, er, at teams med en høj grad af tillid, som forstår hinanden og spiller på hinandens styrker, virkelig skaber produkter af høj kvalitet. For at nå dertil skal man have teams, der er forbundne og åbne over for hinanden, både når det gælder idéer og udfordringer.

Når det modtages konstruktivt og tages alvorligt, opbygger man løbende både en fælles forståelse af hinandens fagområder og en fælles forståelse af, hvad der skal til for at få produkterne ud i verden. Man undgår også situationer, hvor det i visse teams kun er acceptabelt at være positiv, komme med nye idéer og aldrig rejse bekymringer.

Så ser man heller ikke kvalitetsproblemerne tidligt nok. Derfor er det virkelig godt, når teams er helt åbne over for hinanden. Så bringer de også potentielle udfordringer frem meget tidligt og har en åben dialog, hvad enten det drejer sig om mekanik, elektronik eller software.

Jeg synes, det er et rigtig godt udgangspunkt. En fælles forståelse af konteksten og af, hvorfor man gør noget, er dér, det begynder. Når alle forstår, hvorfor de udvikler dette produkt, hvad produktets kerneopgave er, hvilket problem det skal løse, og hvilken værdi det skal skabe for vores kunder.

Det er dér, det begynder. Derefter kan de arbejde med, hvordan de løser det på den mest optimale måde. Og jeg synes også, magien opstår, når vi har et problem, der skal løses, og tror, at dette er en ny type produkt, som ikke tidligere har været på markedet.

Når man sætter ingeniører fra de forskellige discipliner sammen omkring bordet og diskuterer alt fra kamerateknologi til, hvordan man skaber den rigtige form for fleksibilitet. Man bearbejder udfordringerne sammen. Vi har for eksempel et produkt, der hedder Neat Center. Neat Center opfanger de personer, der sidder på den anden side af bordet, og fungerer sammen med vores hovedenhed.

Det er vigtigt, at produktet ikke opfanger personer, der befinder sig i den anden ende og vises på det andet display. Når man derefter sidder sammen og diskuterer, hvordan det skal løses, både fra et designperspektiv, og videoingeniører kan sige: »Vi kan faktisk bruge AI og maskinlæring til at registrere, om der er personer på det display, og derefter undlade at vise dem i videostrømmen.«

Det hjælper virkelig at diskutere problemerne sammen som gruppe. Når man gør det tidligt, sikrer man sig, at man har et solidt produkt fra begyndelsen. Og når folk har bearbejdet den slags udfordringer sammen, ved de også, hvordan de skal drive produktet gennem projektfasen, fordi de alle har været en del af samtalen.

Det bringer på en måde detaljerne i produktet frem.

Hannah Clark: Jeg er stor tilhænger af metoden, hvor man begynder med problemet og først derefter leder efter løsninger i den indledende udvikling. Det virker virkelig, som om der findes en tankegang, hvor man forsøger at få alle til at samarbejde om produktets specifikationer, sådan som én person forestiller sig det, i stedet for at samarbejde om, hvilke discipliner der måske kan bidrage med noget til at løse problemet, som en anden disciplin ikke havde tænkt var muligt eller ikke havde indsigt i.

Jeg synes virkelig, det er en fantastisk måde at gøre det på. Man fokuserer blot på de opgaver, der skal løses, og på, hvordan vi bedst kan reagere på dem med alle vores discipliner samlet. Du sagde tidligere i en samtale, vi havde, at passion efter din opfattelse måske er vigtigere end datafærdigheder, og jeg forestiller mig, at det også gælder andre former for hårde færdigheder.

Kan du fortælle lidt mere om det? Hvad betyder passion for dig? Hvordan ser du den komme til udtryk i din erfaring?

Norma Løvhaugen: Ja, det tror jeg på. Når jeg ansætter, ser jeg i en interviewsituation efter tre områder: passion, integritet og kompetence. Men jeg mener, at passion er det vigtigste.

For når man har mennesker med passion, som gerne vil gøre et godt stykke arbejde og vil gøre det, der er bedst for vores behov, så finder de en vej. Hvis der er noget, de ikke ved, sørger de for at inddrage de rigtige mennesker. Hvis der er noget, de har brug for at lære, går de ud og lærer det. Det hænger ofte også sammen med høj integritet.

Hvis man også har mennesker med høj integritet, fungerer de rigtig godt i et team og gør det, der er bedst for teamet, kollegerne og produktet. Den grundlæggende passion er utrolig vigtig. Når man kan se, at nogen er drevet af det, de laver, tror på produktet og oplevelsen, og samtidig er med til at vække passion hos andre mennesker, så bliver det næsten smitsomt.

Når nogen brænder for det, de laver, taler de om det på en positiv måde. De er ivrige efter at få det gjort. De samler mennesker. De taler om det ved kaffemaskinen eller over frokosten, og det bliver til en positiv atmosfære omkring det at få et produkt ud i verden.

Jeg husker engang, hvor vi var et team, der arbejdede på et virkelig spændende projekt. En af personerne på projektteamet sagde: »Jeg kan ikke tro, at vi får løn for at lave det her. Vi har det sjovt, og vi får løn.« Men det siger jo noget. De havde det sjovt, de havde passion, og ja.

Hannah Clark: Ja, det er netop den slags holdning, hvor man ville lave det, man laver, som hobby, hvis man ikke gjorde det som karriere.

Jeg er tilbøjelig til at være enig. Selv når vi tænker på produktionen af denne podcast, er det vigtigste for os, når vi producerer programmet, at tale med mennesker. Man kan altid spørge folk om et aktuelt emne eller noget, der ligger inden for deres ekspertise, men den måde, vi forsøger at begynde på, er ved at spørge: Hvad brænder du for lige nu?

Fordi den energi er så mærkbar, at man næsten kan høre den i den anden ende. Den, der lytter lige nu, kommer til at høre din passion for passion, og jeg tror, det kan overføres til så mange ting i livet.

Norma Løvhaugen: Ja. Og fra et ledelsesperspektiv er det også vigtigt, præcis som du siger.

Ligesom du gør i podcasten, handler det også om at registrere, hvordan man kan udløse passionen i produktteamet og være opmærksom på disse udløsere. Det kan for eksempel være ejerskab. Jeg ved, at hvis folk virkelig føler ejerskab over løsningen, så brænder de også for den. Hvis de føler, at de har været med til at definere, forstå og sætte dagsordenen for produktet, så går de ofte ind i det med passion.

Hannah Clark: Ja. Og jeg formoder, at der også er et element af forståelse. Jeg tror, at vi ofte kan have en person, der brænder for problemet og produktet, og som virkelig tror på formålet og missionen. Og så er der nogle, der brænder ekstremt meget for deres fag og det håndværk, de udfører, og som leder efter en mulighed eller udfordring, hvor de kan anvende deres kompetencer.

Derfor tror jeg også, det er vigtigt at vide, om den person, man taler med, primært er interesseret i udfordringen og i at anvende sin viden og sine færdigheder, eller om vedkommende først og fremmest vil fokusere på missionen, på hvordan man opfylder behovet, og på at ramme den rigtige løsning.

Norma Løvhaugen: Ja, mennesker drives af forskellige ting. Nogle brænder virkelig for teknologi. Andre brænder for kunden og produktinnovation. Andre igen brænder for at være en del af et team og arbejde sammen. Og ja, vi har brug for hele blandingen.

Det bliver magisk, når man har mennesker med forskellige kompetencer og forskellige passioner.

Hannah Clark: Helt sikkert. Jeg tænker ofte, at hvis man er i et rum med en person, der brænder for løsningen, og en person, der brænder for sit fag, så overfører den første sin passion til alle andre og får dem begejstrede og med om bord, mens den anden kan skabe opbakning til sin vision for, hvordan udførelsen kan foregå.

Jeg synes, det er meget energigivende. Det er skønheden ved samarbejde, som vi ikke får på samme måde fra AI som idéværktøj. Jeg har intet imod AI som idéværktøj – det er meget nyttigt – men intet slår den energi, der opstår, når man brainstormer, og alle er begejstrede og taler i munden på hinanden, fordi idéerne kommer så naturligt. Det er vidunderligt.

Når vi taler om at få alle disse ting til at flyde på en mere ordnet måde, kan vi ikke bare have idéer, der dukker op uden for emnet. Hvilke produktprincipper skal sætte tonen for, hvad der gør et Neat-produkt til et Neat-produkt, og som alle skal følge? Kan du fortælle lidt om disse principper, og hvordan de påvirker jeres produktudviklingsproces?

Norma Løvhaugen: God pointe. Helt fra begyndelsen har Neats navn indrammet noget af vores produkters personlighed og det, vi står for. Det har vi løbende videreudviklet. Principperne har været forholdsvis stabile, men vi taler hele tiden om dem og minder os selv om dem, og de bliver en del af vores DNA. Jeg synes, de går igen i vores produkt.

De bliver også en del af produktets personlighed. Kunderne ved, at hvis de køber et Neat-produkt, er det dette, de kan forvente. Produkterne og oplevelserne udvikler sig naturligvis hele tiden. Et af de vigtigste principper er, at vi lægger stor vægt på at sikre, at alt er enkelt og nemt at bruge. Hvis vi ikke kan opnå det, prøver vi igen.

Vi videreudvikler også hele tiden vores oplevelse lige uden for æsken. Det er en oplevelse, hvor vi aldrig siger, at vi er færdige. Vi ønsker hele tiden at forbedre både store og små ting. Vi registrerer for eksempel automatisk, hvilken tidszone installationen befinder sig i.

Det fjerner friktion. Man behøver ikke rulle gennem en liste for at finde det rigtige valg. Man klikker bare. Vi bruger også en QR-kode på æsken, sikrer, at alt er i æsken, og arbejder konstant på at finde ud af, hvilke friktioner der findes i opsætningen og installationen, så vi kan forbedre produktet.

Når vi udvikler vores produkt, er det helt centralt fra begyndelsen at definere, hvor nemt det skal være at sætte op. Beslagene er for eksempel vigtige for os. Hvilke beslag skal der være? Det er én ting. En anden er at fokusere på produktets egentlige kerneopgave.

Hvad er formålet med vores produkt? Når en kunde køber hos os, hvad ønsker kunden så, at produktet skal være og hjælpe med? Det er let at fare vild i alle mulige forskellige særkrav. Vi ved, at vi skal løse forskellige netværkskrav, og det er meget vigtigt. Der kan også være potentielle hindringer for implementeringen og fejl, som vi skal løse. Men vi skal minde os selv om kerneopgaven.

For os er kerneopgaven menneskelig kontakt. Vi mener, at når mennesker kan se og høre hinanden tydeligt, uanset hvor de fysisk befinder sig, se den nonverbale kommunikation, se hinanden i øjnene og se, hvem der nikker, smiler, følger med eller kigger på hvem, så opstår der noget vigtigt.

Fra lydsiden skal alle også kunne tale, uden at nogen bliver undertrykt. Så får man et naturligt flow, hvor man kan sige »ja« og »netop«. Det skaber en god menneskelig kontakt, som vi ved opbygger tillid mellem teammedlemmer eller mennesker, der mødes via video.

Det skaber også gode teams. Teams, der stoler på hinanden og har god menneskelig kommunikation eller kontakt, arbejder også rigtig godt sammen. Det er kernen i vores produkter. Det sætter derfor også tonen for, hvordan vi udvikler både lyd- og videooplevelser.

Et andet vigtigt princip er, at vi ønsker, at vores produkt skal være meget fleksibelt. Det betyder, at vi hele tiden udvikler og udvider anvendelsesområderne for vores produkter, så kunderne kan bruge dem til mere. Når en kunde køber et produkt hos os, udvikler det sig løbende gennem softwareopgraderinger i hele dets levetid.

Kunden køber det med én værdi, men vi påtager os at øge værdien løbende. Vi sørger for, at det er klar til fremtiden med forskellige anvendelsesområder og programmer, der kan køre på det. Det er nogle af principperne. Og selvfølgelig skal det være meget ordentligt, ryddeligt og rent – det er essensen af det.

Hvis vi føler, at noget er meget kompliceret eller ikke ordentligt, går vi tilbage til tegnebrættet. Så tænker vi det igennem én gang til.

Hannah Clark: Jeg elsker virkelig, hvordan I omsætter disse vejledende principper eller brandværdier til beslutningstagning. Jeg synes, det er en del af branding, som produktteams ikke altid værdsætter nok: kraften i nogle af disse principper til virkelig at styre beslutningerne.

Vi lavede for et stykke tid siden en episode med Veronica Debt, som jeg kommer til at tænke på, når vi taler om dette. Den handlede om produktvision, og om hvordan en meget klar vision for, hvordan produktet skal være, hvad missionen specifikt er, eller hvilke værdier der guider organisationen, ikke bare er marketingfloskler.

Det kan virkelig fungere som et kompas for, hvordan man som team træffer beslutninger, eller som en upartisk beslutningsmatrix, man kan bruge til at afgøre, om noget faktisk passer med, hvem man er som virksomhed og som produkt. Jeg synes, det er nyttigt at forstå disse klare taktikker og forbindelsen mellem principperne og deres indvirkning på udviklingsprocessen.

Jeg vil også gerne tale om det muliges kunst, hvilket generelt er en smuk formulering, men når det gælder balancen mellem ingeniørsiden og ønsket om at flytte grænserne fra et designperspektiv, hvordan holder I disse ting i takt og omsætter dem til en virkelig ekstraordinær brugeroplevelse?

Norma Løvhaugen: Det synes jeg selv er utroligt spændende. Designteamet er ofte fantastisk til at tegne en vision og forskellige typer historier. Vi har naturligvis vores overordnede vision, men også inden for de forskellige dele af det, vi laver. Det, jeg nogle gange synes er virkelig magisk, er, hvordan designteamet arbejder tæt sammen med ingeniørteamet.

Nogle gange er det endda ingeniørteamet, der udfordrer designteamet. Designteamet kan have en vision, men den er ofte baseret på den teknologi, der findes i dag. Nogle gange ved ingeniørteamet mere om, hvad der er muligt fra et ingeniørperspektiv.

Det ser vi, når det gælder maskinlæring eller AI i vores produkter. Videoteamet kan sige: »Vi ved alt, hvad der foregår. Vi har det digitale kamera, som på en måde ved alt, hvad der sker foran enheden, og det giver et næsten ubegrænset potentiale.« Det gælder for eksempel, hvordan vi kan levere forskellige visninger, men også hvordan video- og lydteamet hos Neat arbejder tæt sammen.

Nogle gange udnytter lydteamet den viden, som videoteamet har i deres perspektiv. Det er på baggrund af den magi, der opstår mellem video-, lyd- og designteamet samt de øvrige ingeniørteams hos Neat, at vi kan udvikle det muliges kunst.

Designteamet kan sige: »Vi mener, at dette kunne være en stærk vision.« Derefter kan videoteamet eller andre teams bygge videre på den eller pege den i en lidt anden retning. Så udvikler den sig, og man opdager, hvad der er muligt. Det begynder at rulle.

Når mennesker er sammen, har menneskelig kontakt og stoler på hinanden, opstår magien, når ét ord fører til det næste, og de sammen begynder at tegne potentielt nye og mere innovative oplevelser frem.

Det hænger sammen med at forstå det problem, der skal løses. Det er også en meget central del af den måde, vi arbejder på. Vi bruger tid på at fokusere på, hvad det egentlige problem er for brugeren eller kunden, som vi forsøger at løse. Derefter finder vi ind til kernen.

Kunder kommer ofte til os med en konkret anmodning: »Kan I gøre dette?« Så spørger designteamet mere: »Hvad mener du? Hvad er det egentlige problem?« Måske blev løsningen solgt på den måde for ti år siden, men når vi undersøger det nærmere, kan vi se, at teknologien, maskinlæringen, AI og hardwarekomponenterne har udviklet sig. Når vi kombinerer det, får vi nye muligheder og nye måder at løse gamle problemer på.

Det handler om at gøre det indlysende. Jeg har været i videokonferencebranchen i 20 år, og der er ting, vi altid har diskuteret: Hvor højt skal kameraet sidde for at give god øjenkontakt? Skal displayet flugte med mødebordet, eller skal det være lidt højere? Skal kameraet sidde under displayet?

Det har vi altid diskuteret. Designteamet gjorde så det indlysende med det nyeste produkt. De skabte en løftemekanisme, så kunden selv kan vælge, fordi der ikke er noget rigtigt eller forkert. Det handler mere om anvendelse og forskellige typer rum, så vi tilbyder denne fleksibilitet. Det er en enkel ting, men det er mærkeligt, at ingen tidligere har gjort det i branchen.

Hannah Clark: Jeg tror ofte, at den mest elegante løsning er den enkleste og den, der virker næsten indlysende. Man tænker: »Er det virkelig det? Det må da være gjort før.« Men ofte er det den lavthængende frugt. Jeg er fascineret af, hvordan brugerbehov og anvendelsesområder omsættes til elegante løsninger. Hvilke andre brugeroplevelseselementer synes du er afgørende at få rigtigt, når vi forsøger at understøtte effektiv menneskelig kontakt?

Norma Løvhaugen: Gennem video, for eksempel?

Lige nu forsøger vi at forstå, hvad der faktisk sker i et møde. Vi undersøger, hvorfor man føler sig meget tættere på mennesker, når man sidder i samme rum. Vi mener, at det handler om at forstå hele konteksten i rummet. Det handler ikke kun om at se den nonverbale kommunikation fra hver person, men også om at se, hvordan mennesker i rummet interagerer med hinanden, og hvem der ser på hvem.

Der er ting, som er svære at genskabe, og derfor er det så interessant at undersøge dem. Vi ser, at man i de møder, hvor vi kan levere god video fra alle deltagere, kan se forskellige ansigtsudtryk og kropssprog.

Stemmens tone har naturligvis også meget at sige. Hvordan noget bliver sagt, er utrolig vigtigt. Med Neat Symmetry fokuserer vi på hver enkelt person, beskærer dem ud og bringer dem tættere på, så den anden ende får et nærbillede af alle i rummet. Men nogle gange har den anden ende faktisk brug for at se dynamikken i rummet.

De har brug for at »læse rummet«. Hvordan leverer vi det, og hvordan kan vi ved hjælp af intelligens i vores produkter forstå, hvad der skal gøres hvornår? Den slags problemer synes jeg er utrolig fascinerende. Vores mål er altid at sikre, at den anden ende føler sig fuldt inkluderet i mødelokalet.

Det er også derfor, vi udviklede Neat Center, så vi kan bringe deltagerne i den anden ende mere ind i centrum af samtalen. Enheden placeres med lyd og video på bordet, så den anden ende får video direkte fra bordet, hvis folk taler på tværs af bordet i stedet for mod videosystemet. Den slags forbedrer virkelig oplevelsen for deltagerne i den anden ende.

Jo mere vi kan levere den slags menneskelige kontakt, desto mere tror jeg, at mennesker naturligt stoler på hinanden. Hvis vi holder et møde nu, og nogen ikke har video slået til, føler man sig i blinde.

Hannah Clark: Ja, og det er interessant, hvordan dette også er en brugeradfærd, der har ændret sig over tid. Da videokonferencer begyndte at blive mere populære, og fjernarbejde blev mere almindeligt, var folk lidt tilbageholdende med at have videoen slået til.

Det virkede lidt grænseoverskridende. Nu har brugeradfærden udviklet sig, og når man deltager i et møde, hvor folk har videoen slået fra, føles det virkelig, som om ikke alle er til stede, eller som om folk kun er delvist til stede. Der er meget at sige om det uhåndgribelige element i, at alle er til stede sammen.

Jeg synes, det er fascinerende, hvordan I forsøger at indfange det og bringe det ind i en digital verden. Det er så interessant, hvordan vi kender disse oplevelser instinktivt fra den analoge verden, og hvor meget tanke der skal til for at oversætte oplevelsen til et mere fjernarbejdsvenligt værktøj.

Nu hvor vi taler om innovation og om at omsætte disse ting til løsninger, føler jeg, at innovation er mere komplekst end blot et udsagnsord. Der er mange ting, der skal til for at skabe betingelserne for innovation.

Hvordan foregår processen hos Neat? Hvordan skaber I miljøer, hvor innovation kan strømme ud af de mennesker, der er i rummet?

Norma Løvhaugen: Man kan ikke sætte ti ingeniører ind i et rum og sige: »Lad os være innovative.« For så tænker de: »Hvad skal vi gøre?«

Der er et grundarbejde, hvor man skal finde noget virkelig nyt og overraskende. Innovation handler nogle gange også bare om de mindre ting og dele, der tilsammen skaber en god brugeroplevelse. For os handler det ofte mere om, hvilke problemer og hvilken kontekst der gives for at løse et problem.

En designer, jeg engang arbejdede sammen med, fortalte, at han havde været på en designworkshop, hvor facilitator sagde: »Nu skal alle designe fem gryder. Fem gryder til køkkenet.« Det er virkelig svært at finde fem alternativer. Man har et håndtag og et låg, men hvad er forskellen? De arbejdede med det i 15-20 minutter. Så sagde facilitatoren, at de skulle udføre opgaven én gang til, men denne gang skulle de hente inspiration fra bilindustrien.

Så boblede innovationen frem. De fik alle mulige slags gryder, og alle tegnede langt mere end fem. Der var vinduer, speedometre og temperaturmålere. De fik langt mere innovative gryder.

For os handler innovation derfor mere om, hvilke problemer vi skal løse. Når vi ved det, er det ofte godt at diskutere og høre fra alle. Det er en vigtig del af det at få alle til at bidrage. Det er sådan, vi skaber magien, og igen bygger det på tillid og følelsen af, at ens idéer eller bekymringer er værdifulde.

Man skal nå frem til en teamdynamik, hvor alle deler, bidrager og lytter til hinanden, så man får en virkelig sund dynamik. Det er et godt fundament for innovation. Man skal også huske, at innovation ikke nødvendigvis er de store ting.

Nogle gange er det de enkle ting og små ændringer, der tilsammen gør en forskel, som løftemekanismen. Vores bord kan også køres rundt, og det ligner et designelement, fordi stativet går ind på denne måde. Men hvis man kører det over en dør, fungerer det faktisk som et håndtag. Man løfter det bare, og så bliver det lettere at få det over dørtrinnet.

Det er små ting, der er gennemtænkt. Vi laver også prototyper meget tidligt. Designteamet og det mekaniske team arbejder sammen, og i begyndelsen er det bare pap. På den måde tester de enheden, de forskellige dele og alle anvendelsesområderne tidligt. Så kan man se, hvad brugeren og kunden har brug for fra produktet. Det er også en del af at drive innovation og enkelhed.

Hannah Clark: Jeg kan virkelig godt lide idéen om at observere, hvordan brugeren sandsynligvis vil anvende produktet, eller få en fornemmelse af, hvordan brugeren vil tilpasse sig prototypen.

Hvordan tilpasser I prototypen til brugeren? Eksemplet med gryden minder mig om en innovationsworkshop, jeg deltog i tidligt i min karriere, og som jeg aldrig har glemt. Vi skulle designe legeredskaber til en legeplads for børn.

Ingen af os havde en baggrund inden for design eller ingeniørarbejde med rekreative strukturer til børn, så vi løb tør for idéer. Den næste opgave var: »Hent nu inspiration fra en skål med frugt.« Pludselig strømmede idéerne ud af folk.

Det ændrede virkelig mit syn på begrænsninger som et værktøj til kreativitet og innovation. Når man tilfører uventede elementer og sætter uventede ting sammen, kan det ganske vist skabe en udfordrende begrænsning, men det kan også få hele processen til at føles som leg.

Energien, der kommer ud af det, er magisk, som du nævnte. Hvis lytterne ikke har prøvet det som øvelse, er det interessant at se, hvad der sker, når man udvikler idéer om noget og derefter tilfører noget helt uventet.

Det er virkelig inspirerende. Jeg vil gerne tale om produktforudsigelighed og konsistens. Du nævnte, at I laver prototyper tidligt og holder alle idéerne samarbejdsorienterede gennem udviklingsprocessen. En stor del af det, som jeg forestiller mig er udfordrende, er, når mange produkter udvikles samtidig.

Hvordan bevarer I konsistensen, så alt føles som et Neat-produkt?

Norma Løvhaugen: Det hænger tæt sammen med vores grundlæggende principper om enkelhed, nem opsætning, fokus på produktets kerneopgave og Neats særpræg i produkterne.

Når vi fokuserer på det, hjælper det os med at skabe forudsigelighed. Vi sikrer også, at det overordnede designsprog er konsistent. Designteamet arbejder hele tiden med det, og jeg bliver nogle gange fascineret af, hvor grundige de kan være.

En af de industrielle designere kom engang med tre stykker gråt stof på en plade og spurgte, hvad jeg syntes om forskellen. For mig så de fuldstændig ens ud. Han sagde, at der var en forskel, men at de forsøgte at finde ud af, om det var en acceptabel forskel fra leverandørerne.

Hvis kunderne køber tre produkter hos os, skal stoffet have den samme grå nuance. Det var virkelig fascinerende. Den ene var lidt mere gul, og en anden havde måske lidt mere struktur. For mig så de ens ud, men hvis jeg virkelig koncentrerede mig, kunne jeg måske se lidt. Så grundige er de.

Det gælder også produktets forskellige dele og systemets kanter og hjørner. Hvis det ikke er helt rigtigt, folder stoffet ikke korrekt rundt om kanten, og så laver de det om og bygger endnu en prototype. Det gælder produktets ydre.

Når det kommer til software, kører den samme software på alle vores produkter, og det hjælper os også med at være meget forudsigelige. Der er naturligvis variationer afhængigt af hardwarekapaciteten, men den samme måde at bruge produkterne på går igen.

Det er en del af essensen i at skabe forudsigelighed. Når vores kunder køber noget fra Neat, ved de, at det er enkelt at sætte op, har et solidt og godt design, er af høj kvalitet og aldrig går i stykker.

Det handler også om andre ting. Jeg taler meget om produkter, men det handler også om, at vi er »neat« i vores måde at tale med og være sammen med kunderne på. Vi er imødekommende, tilgængelige og nærværende over for vores kunder, og vi elsker at høre fra dem. Vi gemmer os ikke for dem. Der er mange dele af Neats særpræg, som rækker ud over selve produkterne.

Hannah Clark: Når du taler om de grå stoffer, kan jeg se, hvordan det i en beslutningssituation kan virke som en ubetydelig beslutning at vurdere tre stykker stof på en plade. Men det er netop den slags, kunderne lægger mærke til.

Jeg kan komme i tanke om gange, hvor jeg har taget et produkt op og bemærket en uoverensstemmelse i farvenuancen eller i, hvordan det føles. Det er førstehåndsindtryk, som faktisk gør indtryk. Ting, der ser ubetydelige ud, når de præsenteres side om side på en plade, kan være vigtige for en bruger, der virkelig lægger mærke til dem.

Det samme gælder, som du nævnte, forudsigeligheden i softwareoplevelsen. Som bruger er der ikke meget, der er mere forstyrrende end en opdatering, der afbryder ens arbejdsgang, eller at ting, der tidligere var intuitive, fordi man lærte produktet at kende, pludselig bliver uintuitive.

Når man igen skal lære noget, og det føles meget forstyrrende, kan jeg virkelig sætte pris på respekten for brugeren i at sikre forudsigelighed og gøre ting spændende ved at bygge videre på det velkendte. Som bruger godkender jeg det.

Norma Løvhaugen: Det er godt. Der er også én ting mere, som det minder mig om, og som jeg synes er vigtig: Den, der har fagansvaret, træffer på en måde beslutningen.

Når det for eksempel gjaldt de tre grå stoffer, var det designeren, der skulle træffe beslutningen. Men det sunde er, at han går rundt og indsamler input. Han spørger mange mennesker, og på baggrund af den feedback, han får, træffer han beslutningen.

Det er vigtigt, fordi de mennesker, der har ansvaret for beslutninger inden for deres fagområde, også får ejerskab. Lydteamet har for eksempel ansvaret for lyden. De træffer beslutninger om mikrofonområdet, højttaleren og algoritmerne. Det skaber stolthed og gør, at de ønsker at gøre det så godt som muligt.

De lægger deres kompetence og passion i det.

Hannah Clark: Ja. Det vender tilbage til passionen. Jeg har set en del omtale af det nye partnerskab mellem Sam Altman og Jony Ive, og det lyder, som om det, der virkelig fremhæves, er den besættelse, Jony Ive tilfører en proces, når han arbejder sammen med Sam Altman.

Det taler virkelig for værdien af passion i processen i meget stor skala. For at runde af, eftersom vi har været omkring meget: Hvis vi skulle efterlade lytterne med én ting, den vigtigste læring, du har fået om at fremme samarbejde mellem design og ingeniørarbejde, hvad vil du så sige er det vigtigste, du har lært ved at arbejde med disse teams?

Norma Løvhaugen: Jeg tror, det handler om ejerskab. Når vi gør noget, skal jeg eller en anden ikke komme ind i teamet og sige: »Det er det, vi skal gøre. Det er det produkt, vi skal lave.« Så får man intet ejerskab, og det bliver sandsynligvis heller ikke et godt produkt.

I stedet skal man sige noget i retning af: »Vores kunder har et problem med denne type rum eller denne type løsninger. De har brug for noget ordentligt.« Så får man hele teamet med, og det skal være teamet, der skal lave produktet.

Derefter begynder de at diskutere, hvordan de bedst muligt kan levere et produkt, der løser problemet. Det er sådan, magien mellem disciplinerne opstår, og sådan vi definerer produktet sammen.

Når alle har været en del af processen, ved alle, hvad de skal gøre for at levere produktet. De træffer også selv beslutninger undervejs og er fuldt bemyndigede til at handle. Det er måske nummer ét.

Derudover er den overordnede »det kan vi godt«-holdning vigtig. Folk skal tro på, at ting er mulige. »Ja, selvfølgelig kan vi gøre det.« Så arbejder teamet magisk sammen for at få det til at ske.

Hannah Clark: Ja, det handler om at have de rigtige mennesker i rummet. Tak for denne vidunderlige samtale, Norma. Jeg kan virkelig mærke, at din passion for denne type arbejde skinner igennem, og det er altid den bedste slags samtale at deltage i og tale om ting, der giver os energi.

Hvor kan folk følge dit arbejde online?

Norma Løvhaugen: I kan følge os på Neat.no, hvor vi har alle vores produkter og oplevelser, hvis I vil vide mere. I kan også følge Neat Meetings på LinkedIn. Jeg er også på LinkedIn. Jeg er så heldig, at mit LinkedIn-håndtag blot er linkedin.com/norma.

Jeg ved ikke, hvordan det skete. Jeg var vist bare heldig.

Hannah Clark: Nogle gange er den mest elegante løsning den enkleste. Tusind tak, fordi du var med, Norma.

Norma Løvhaugen: Tusind tak.

Hannah Clark: Tak, fordi du lyttede med. Hvis du vil have flere gode indsigter, vejledninger og værktøjsanmeldelser, kan du abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The CPO Club dér, hvor du får dine podcasts.