Hvorfor massefyringer ikke burde finde sted, og hvordan man undgår dem

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Du kender sikkert udtrykket: “Folk siger ikke deres job op, de siger deres chef op.” Jeg er ikke gambler, men jeg vil vædde på, at vi alle har haft vores øjeblik, hvor vi sagde vores chef op. Men hvad med os, der ER chefer—hvordan undgår vi at blive den chef, som vores medarbejdere siger op? Eller, måske endnu mere presserende, hvordan undgår vi at være den chef, der træffer den afgørende beslutning om en massefyring?

Denne episode er anden del af vores todelte samtale med Jessica Smith, grundlægger og administrerende direktør for Savant Recruitment. I første del talte Jessica og jeg om det vigtigste, som jobsøgende og personer, der klatrer op ad karrierestigen inden for produktområdet, skal vide. Denne episode bliver lidt anderledes—denne gang retter vi fokus mod personaleledere.

Lad os advare på forhånd: Der kommer lidt hård kærlighed, men lad ikke den ‘hårde’ del overskygge ‘kærligheden’—i sidste ende ønsker vi alle det samme—fantastiske virksomheder med fantastiske mennesker, der bygger fantastiske produkter. Så lad os komme i gang.

Velkommen tilbage til podcasten The CPO Club. Jeg er tilbage sammen med Jessica Smith, som er grundlægger og administrerende direktør for Savant Recruitment.

Jessica, tak fordi du vil være med igen!

Jessica Smith: Det er dejligt at være her.

Hannah Clark: Ja, jeg glæder mig virkelig til at dykke ned i det i dag. For dem, der ikke var med i første del, kan du så kort opsummere din baggrund og fortælle, hvorfor du brænder så meget for det, du laver hos Savant?

Jessica Smith: Jeg har været teknisk rekrutteringskonsulent i det seneste årti, omkring 11 år. Jeg begyndte min karriere inden for bureau-rekruttering, og derefter besluttede jeg mig for at gå virksomhedsvejen, så jeg kunne få mere kontakt med interessenter og virkelig lære, hvad der foregår inde i en virksomhed, i stedet for kun at stå udenfor.

Jeg arbejdede i en virksomhed i et stykke tid, og så besluttede jeg mig for at gå, fordi jeg også lagde mærke til nogle problemer i nogle af de virksomheder, jeg arbejdede i. Den måde, jeg blev oplært på inden for dette område, var meget gammeldags og ikke fokuseret på at skabe forandringer—de sad fast i tankegangen om, at sådan har tingene altid været gjort.

Da jeg startede Savant Recruitment, skete det lidt på en impuls. Det var ikke særlig gennemtænkt, hvis jeg skal være helt ærlig, men jeg vidste, at jeg ville ud og løse nogle af de problemer, der opstod på teknologimarkedet. I løbet af de seneste to år har jeg opbygget Savant. Jeg har arbejdet med kunder i hele Nordamerika for at hjælpe dem med nogle af de største tekniske udfordringer, de står over for, når det gælder rekruttering af talenter.

Men jeg tænker på min virksomhed i en meget større skala, og det, markedet virkelig har brug for lige nu, er en underviser, der træder ind i billedet. I løbet af det seneste år har jeg fokuseret på at opbygge partnerskaber gennem mit bureau, som ikke kun hjælper virksomheder, når de begynder at skalere eller fortsætter med at skalere, men vi har også netop indgået et nyt partnerskab med ScaleHR.

Min partner, Jeff Waldman, har specialiseret sig i ledertræning på teknologimarkedet. Derfor var det en selvfølge for mig at samarbejde med ham. Efterhånden som jeg fortsatte med at interviewe og tale med CTO’er og ledere, blev det tydeligt, at der var et stort behov, fordi der var et stort hul i markedet med teknisk testning og manglende tid til at udføre den tekniske testning.

Derfor introducerede vi CoderPad, som er et integreret udviklingsmiljø, som endnu en partner i vores virksomhed. På den måde kan vi håndtere teknisk testning internt. Alt, som fællesskabet eller andre kunder egentlig skal gøre, er at udvælge talenterne på baggrund af deres præstationer i den tekniske test.

Vi har et par andre partnerskaber, som vi har arbejdet med eller arbejder på. Vi har netop indgået et partnerskab med Communitech her i Waterloo, fordi vi ønskede at være så ressourcestærke som muligt for de nystartede virksomheder og vækstvirksomheder, vi arbejder med. Når det er sagt, har det været lidt af en rejse at nå hertil, men vi føler, at vi har en alvorlig konkurrencefordel på markedet lige nu på grund af den måde, vi har opbygget vores idé om, hvordan næste generation af et teknologirekrutteringsbureau bør se ud.

Hannah Clark: Det danner virkelig rammen for det, vi skal tale om i dag. I første del talte vi om, hvad jobsøgende inden for produktområdet har brug for at vide lige nu. I dag vender vi manuskriptet lidt om. Vi fokuserer på arbejdsgivere—altså dem, der ansætter og leder produktchefer og teams.

Til at begynde med, Jessica, vil jeg gerne have, at du giver os et lille kig bag kulisserne. Hvad synes du er den mest bekymrende tendens inden for produktledelse lige nu på niveauet for rekruttering og fastholdelse af talenter?

Jessica Smith: Hvis vi ser på potentielle kandidater, der har den umiddelbare erfaring, kontra deres potentiale, så handler meget af det, der foregår inden for rekruttering lige nu, om, at virksomheder kommer til os og siger: Vi har brug for en, der kan komme ind i vores virksomhed og komme hurtigt i gang.

Desværre fungerer det bare ikke sådan, fordi folk kommer med forskellige erfaringer. Man kan godt få en person med en masse erfaring ind, men det tager stadig 30, 60 eller 90 dage at blive fortrolig med virksomhedskulturen og forstå, hvad produktet faktisk har brug for. Jeg synes, der er et stort hul, når det kommer til at tænke over, hvordan virksomheder reelt forsøger at ansætte talenter, og hvad de faktisk prøver at opnå.

De ønsker en, der kan komme ind og løse alle deres problemer med det samme. Men selv den mest erfarne produktperson, der kommer ind på dit team, vil ikke kunne gøre det med det samme. Når vi ser på, hvad folk efterspørger, er vi nødt til at sige: Okay, er I klar over, at når I ansætter nogen, så kommer de ikke bare ind og er fuldt produktive fra første dag?

Det tager tid at komme ind i rollen. En anden ting, der sker på markedet, er, at der lige nu mangler karriereplanlægning i stor stil. Det var også noget, vi gerne ville tage fat på på markedet, og det er grunden til, at vi har indgået partnerskab med ScaleHR. Alle får at vide på markedet, at de bør blive i en virksomhed i to år og derefter forlade den, hvis de ikke får lønforhøjelse eller forfremmelse. Men virksomhederne bløder talenter og penge lige nu, selv om svarene bogstaveligt talt ligger lige foran dem. De ved, hvad de skal gøre.

Hvis de ikke ved, hvad de skal gøre, er de nødt til at søge hjælp til at finde ud af det. Jeg synes bare, der er mange blinde vinkler. Som sagt ved ledere ikke, hvad de ikke ved. Når vi ser på den manglende karriereplanlægning i virksomhederne eller på en flad organisation, giver man ikke medarbejderen mulighed for at udvikle sig.

Det skaber et enormt problem lige nu.

Hannah Clark: Jeg tror, mange af os på medarbejdersiden kan relatere til det. Det er en almindelig frustration, som vi ser på tværs af mange brancher. Vi går lidt mere i dybden med det om et øjeblik. Men jeg vil gerne tale lidt om nogle af de største fejl, du har set produktledere begå, når de udvider deres teams.

Jessica Smith: Når man udvider sit team, er det meget nemt at falde i fælden med at detailstyre nye medarbejdere. Og jeg forstår det godt—jeg kom selv ind på det, hvor jeg sagde, at karriereplanen og de første 30, 60 og 90 dage handler om at få dem godt i gang. Så jeg lyder som en komplet hykler lige nu, men detailstyring er et stort problem i øjeblikket.

Man investerer heller ikke nok i teamudvikling. Hvis man vil udvide sit produktteam, skal man virkelig forstå, hvordan denne vækst skal foregå. Hvis man ikke investerer i teamet, i ressourcer, i materialer eller får dem til for eksempel at tilmelde sig podcasts som denne, så har de ikke rigtig den tørst efter viden. Og er det så et produktteam, der virkelig kommer til at trives og forblive innovativt?

Hannah Clark: Det er en god måde at formulere det på. Hvad synes du, mange produktledere overser, når det kommer til at fastholde teammedlemmer?

Jessica Smith: Når det gælder fastholdelse af teammedlemmer, synes jeg igen, at nogle virksomheder giver deres medarbejdere en form for udviklingsopgave for at se, om de kan præstere og bevæge sig opad i rollen. Det kan godt være en del af det, men man giver ikke medarbejderne den anerkendelse, de faktisk fortjener. Det, vi oplever, er, at de bærer rigtig mange hatte, og at der bliver lagt mere og mere arbejde på dem, men produktcheferne får ikke anerkendelsen eller æren.

De får ingenting. Og når det sker, skaber man grundlæggende et kaotisk team, fordi man skaber et team, der potentielt kan brænde ud. Og hvis teamet brænder ud, kommer produktet til at fejle. Derefter opdager kunderne det, og kunderne kommer til at lide under det.

Hannah Clark: Det var faktisk lidt det, jeg ville spørge om som det næste—indsatsen og konsekvenserne. Jeg kan godt se, hvor du vil hen med det. Måske kan vi uddybe lidt mere, hvad der står på spil, og hvilken dominoeffekt du har set, når en virksomhed ikke tager sine processer alvorligt, hvad angår onboarding og fastholdelse af medarbejdere.

Hvad står der på spil, og hvilke konkrete skridt bør virksomheder tage for at handle tidligt?

Jessica Smith: Gør, som du siger. Gør, som du siger. Alle organisationer, der hænger værdier og missionserklæringer op på væggen, bør gå tilbage til tegnebrættet og virkelig genbesøge deres mission og deres værdier som virksomhed.

Lever og ånder vi faktisk de værdier, vi taler om her? Eller bevæger vi os væk fra dem? Ændrer værdierne sig i organisationen? Hvilken slags mennesker ønsker vi i organisationen? Og er vores ledelsesteam virkelig med om bord? Det vil jeg anbefale. Men man skal også investere i at udvikle en væksttankegang. Jeg oplever, at fordi der er så mange blinde vinkler—og fordi vi siger, at ledere ikke ved, hvad de ikke ved—så er det op til alle i ledelsen grundlæggende at bede om hjælp.

Der findes så mange forskellige områder, man kan uddanne sig inden for, og det afhænger virkelig af, hvor meget bedre en leder man ønsker at blive. Er du ved at bygge den bedst mulige virksomhed?

Derfor tror jeg, det er vigtigt at have den indstilling, især når man skal udvide en virksomhed eller et team. Man skal ønske at ansætte mennesker og være den person, der tørster efter viden.

Hannah Clark: Måske kan vi tale lidt om, hvordan du håndterer sådan en situation med en kunde. Hvis du for eksempel arbejder med en virksomhed, hvor du bemærker den slags advarselstegn, hvilke konkrete skridt vil du så tage for at arbejde sammen med virksomhedsejeren eller personer på direktionsniveau for at sikre, at deres praksis fører til de resultater, de ønsker?

Jessica Smith: Ja, helt sikkert. Jeg er meget datadrevet. Hver eneste dag nørder jeg med teknologi. Jeg abonnerer på så mange teknologinyhedsbreve som muligt og opsøger grundlæggende alt, hvor jeg kan få mere viden. Gennem min karriere med at opbygge denne virksomhed har jeg holdt styr på nyhedsbreve og vigtige brancheartikler om ting, der sker i vores virksomhed.

Jeg er begyndt at skrive om, hvad der sker i vores virksomhed, hvordan man håndterer disse situationer, og hvordan vi hjælper med at løse problemerne. Men den vigtigste anbefaling, jeg kan give enhver grundlægger eller leder, er—jeg ved ikke, om de faktisk gør det—at hvis man er involveret i disse fællesskaber og ser artikler og vigtige brancheindlæg, som man ved kan løse problemer, så skal man gemme dem i en mappe i sin browser.

Brug dem som indhold til at sige: Hej, vi har set denne brugssituation. Vi har set dette scenarie. Vi kan helt sikkert hjælpe en kunde, og vi vil henvise denne kunde til denne artikel om, hvordan problemet kan løses. Jeg har oplevet så mange forskellige problemer, og afhængigt af hvad problemet er, findes der en artikel om det.

Ikke? Det har været min mission som virksomhedsejer: Okay, her er der en artikel, som jeg synes svarer virkelig godt på det her, og det er en del af den måde, vi løser problemerne på. Men problemer kan være nuancerede, ikke? Derfor synes jeg, det er vigtigt at sørge for, at man også gemmer og bogmærker undervisningsmateriale til sig selv, så man kan gå tilbage til det og bruge det.

Hannah Clark: Ja, det er en god idé. Jeg har faktisk selv en lille mappe med nogle af de artikler, jeg vender tilbage til, og som har hjulpet mig undervejs. Jeg synes, det er godt at skabe den dialog ved hjælp af referencemateriale og kunne omsætte noget af det til praksis.

Jeg håber, vi kan tale lidt om fyringerne i teknologibranchen nu, hvor vi taler om talenter, negative resultater og den slags, og om ting, der begynder på ledelsesniveau. Som vi alle ved, forekommer fyringer i teknologibranchen overalt lige nu. Vi ser hele tiden nye annonceringer. Hvad er problemet efter din mening? Hvorfor er så mange teknologivirksomheder i en situation, hvor de tilsyneladende hver anden uge skærer tocifrede procentdele af deres arbejdsstyrke?

Jessica Smith: Under pandemien var der massiv vækst, ikke? Vækst for enhver pris. Jeg tror, det var en enorm tendens på tværs af hele markedet lige før pandemien—vækst for enhver pris. Og så ser vi på, hvor meget pandemien faktisk påvirkede os. Det var et stort slag for mange virksomheder, især i teknologisektoren.

Det, jeg har lagt mærke til med hullerne på markedet, går tilbage til det, jeg har observeret mellem rekrutteringsbureauer og ledelsesteams: Mange rekrutteringsbureauer behandler lige nu deres kunder transaktionelt. Fordi det har været så transaktionelt i så lang tid, er der en stor træthed over for rekrutteringsbureauer blandt både kunder og bureauer.

Derfor er man nødt til at bringe noget ekstra og noget unikt til bordet. Hvilke problemer løser vi egentlig her ud over blot at ansætte til dit team? Hvordan kan vi faktisk komme ind og hjælpe dig med at vokse? Der ligger så meget under overfladen. Når det kommer til fyringerne, synes jeg bare, at de ikke burde finde sted. Men grunden til, at der sker så mange lige nu, er efter min mening, at der mangler uddannelse på markedet i, hvordan man driver en virksomhed. Vi ser nogle af de største afgange, der sker blandt ledere lige nu. Vi ser ledere på direktionsniveau, der vil forlade deres egne virksomheder, træde tilbage, eller som oplever, at der sker et stort skifte på markedet.

Det handler ikke kun om massefyringer. Vi oplever også, at ledere i ledelsesteams siger: Jeg er ude. Jeg kan ikke identificere mig med denne mission. Jeg kan ikke identificere mig med disse værdier. En virksomhed er nødt til at sætte sig ned og erkende: Okay, vi mister talenter. Vi mister det ene eller det andet. Uanset hvad I mister, vil den måde, I driver virksomheden på i de næste par år, afgøre, om I kan blive ved med at være i drift.

Og det er helt enkelt sådan, det er. Hvis I ikke har et ledelsesteam, der kan støtte op om det, og som virkelig er med på rejsen sammen med jer, især under en nedgangsperiode, så er det jeres ansvar at undersøge det og sætte jer ned med lederne for at se, om de faktisk møder op. Hvis de ikke gør det, vil det afgøre, hvordan jeres teams møder op, og så opstår der en hel kaskadeeffekt.

Hannah Clark: Det siger noget om virksomhedskulturen, og hvordan den begynder og bliver modelleret på ledelsesniveau. Jeg tror, vi alle kender nogle af de problemer, på godt og ondt. Hvis vi træder et skridt tilbage og tænker på de nystartede virksomheder, der har været i stand til at trives i dette økonomiske miljø—held og lykke til dem—hvilke konkrete skridt tager de så i de tidlige faser af skaleringen af deres virksomheder? Hvilke skridt kan de tage for at undgå den skæbne, som de teknologivirksomheder, der nedskalerer, er blevet en advarselshistorie om for os alle?

Jessica Smith: Prøv at være ressourcestærk. Som grundlægger af en nystartet virksomhed ligger din styrke i dit netværk, ikke? Din mission som grundlægger er—som Mark Cuban har sagt det så godt—at du i de første par år skal bekymre dig om at holde virksomheden i drift.

Lad os sige, at du hypotetisk går ud og får finansiering. Det er nu en forpligtelse. Det er ikke en belønning, vel? Når man ser på, hvordan finansieringsrunder er blevet glorificeret som noget stort og festligt, begynder ledere at indse: Okay, nu har vi en masse penge. Hvem rådgiver os?

Har I de rigtige rådgivere? Har I de rigtige netværk på plads? Eller er I bare blevet efterladt strandet? Hvis I føler jer strandet, bør I række ud efter hjælp, ikke? Det kommer ikke bare af sig selv. Og hvis de venturekapitalfonde eller kapitalfonde, I arbejder sammen med, ikke tilbyder de netværk eller den hjælp, I har brug for, så skal I søge andre steder.

Hvis du ved, at du er uerfaren som leder, og at dette er første gang, du bygger en virksomhed, så ræk ud efter hjælp. Jeg kan ikke fortælle, hvor mange grundlæggere vi har haft igennem, som manglede kommunikationsevnerne til virkelig at trives i det, de lavede. Derefter begyndte de at løbe ind i problemer, fordi de ikke kommunikerede, hvor de havde udfordringer.

Det er helt okay at snuble. Det er helt okay. Vi gør det alle sammen. Som leder af en nystartet virksomhed begår man så mange fejl. Jeg begår selv mange fejl, men jeg er aktivt ude på markedet og forsøger at finde løsninger, søge hjælp og få forskellige råd, så jeg hele tiden er et sted, hvor jeg afprøver forskellige ting for at se, hvad der virker, og hvad der ikke virker.

Det er kun et spørgsmål om tid, før noget lykkes. Men hvis du ikke aktivt er derude, hvor seriøs er du så som grundlægger? Enten mener du det med din virksomhed, eller også gør du ikke. Det er derfor op til dig som grundlægger at uddanne dig selv og komme ud og opbygge det netværk af mennesker, der potentielt kan hjælpe dig med at trives.

Og hvis du ikke har det, så har jeg det til dig. Det var dagens skamløse reklame.

Hannah Clark: Den tillader vi.

Jessica Smith: Det lyder godt.

Hannah Clark: Det er en rigtig god måde at tænke på det. Det minder mig om noget, du nævnte i vores tidligere del, nemlig at rekruttering, men også din karriere, handler om at opbygge relationer. Og jeg tror, det, vi virkelig taler om, er, at det ikke kun gælder medarbejderniveauet eller dem, der klatrer op ad karrierestigen. Det begynder også på grundlæggerniveau.

For at bygge lidt videre på det: Har du nogle konkrete områder eller taktikker, du vil anbefale, især til folk, der er helt nye på scenen og endnu ikke har opbygget et stort antal værdifulde forbindelser? Hvor skal de lede, og hvem skal de kontakte—og hvordan skal de gøre det—for at skabe nogle af disse relationer?

Jessica Smith: Jeg vil sige: Bliv involveret i dit acceleratorfællesskab. Jeg har adgang til så mange ressourcer gennem Founders Beta og Communitech, og uanset hvor i verden du befinder dig, må der være en form for accelerator eller et startupcenter. Der findes centre, som er der for at hjælpe dig. Det handler om, at du engagerer dig i disse fællesskaber, og om hvad du er villig til at gøre.

Mød op til arrangementerne. Begynd at møde mennesker. Spørg dem om de mest udfordrende forretningsproblemer, de står med, for du går selv igennem dem. Der vil være andre, der gennemgår præcis det samme som dig. Hvis du begynder at opbygge dit fællesskab på den måde og kommer ud blandt folk, giver det dig ikke kun synlighed, men gør det også muligt for dig at opsøge og få de svar, du har brug for. På den måde kan du nå frem lidt hurtigere, end hvis du bare sad med hænderne i skødet og ikke gjorde noget.

Det ville være mit råd. Jeg synes virkelig, der er stor styrke i netværk ansigt til ansigt. Så ja, mit råd er at komme ud og netværke og engagere dig i de fællesskaber, du brænder for. Nogle af dem, der driver nyhedsbreve, arrangerer også begivenheder. Og selv nogle af de mennesker, du arbejder med inden for salg, ved, hvad der foregår. De kender nogle af de branchearrangementer, du bør deltage i. Spørg dit salgsteam eller andre i fællesskabet, hvad der foregår i din branche.

Hannah Clark: Det er fantastisk. Inden vi afslutter, vil jeg gerne spørge, om du har nogle afsluttende bemærkninger eller råd om at udvide sit team på en bæredygtig måde. Er der noget, du gerne vil give videre til grundlæggere og ledere, som gerne vil undgå at blive en del af statistikken over fyringer?

Jessica Smith: Ja, helt sikkert. Jeg tror, at dit vigtigste mål naturligvis er at fastholde dine kunder, men du kan ikke fastholde kunder i en virksomhed, der er usund. Hvis du driver en virksomhed lige nu, som ikke fungerer sundt, har du måske nogle dårlige anmeldelser på Glassdoor, og så er du nødt til at vende udviklingen. Fra mit perspektiv inden for rekruttering er der mange rekrutteringsbureauer, der måske arbejder sammen med dig og blot behandler dig transaktionelt. Men hvis jeg ser adskillige dårlige anmeldelser på Glassdoor, ser jeg på dit ledelsesteam for at forstå, hvad der foregår.

Så har du måske brug for ledertræning for at vende udviklingen, for vi kan ikke komme ind i din virksomhed og sælge en dårlig virksomhed til kandidater. Kandidatmarkedet er ekstremt opmærksomt lige nu. En af de første ting, de ser på, er ledelsesteamets stabilitet og den måde, ledelsesteamet opfører sig på. Ligesom hvis det var en restaurantanmeldelse, ville du undersøge anmeldelserne, så ser kandidater til højre og venstre for at finde ud af, hvilken slags virksomhed de skal til at slutte sig til. Du ønsker ikke at være på Glassdoors skammekrog med en to-stjernet anmeldelse, fordi I ikke kan få styr på tingene.

Det virker ganske enkelt for stressende for kandidaterne. Du er nødt til at tage ansvar for dit brand på markedet og forstå, hvilke anmeldelser der kommer ind, og hvad der bliver sagt om din virksomhed, så du kan håndtere situationerne og forhåbentlig vende udviklingen. Men lad være med at vente, til det er for sent. Hvis du er et eller to år længere fremme, og dit ledelsesteam stadig er et rod, viser du samtidig rekrutteringsteams eller enhver leverandør, der kommer ind for at arbejde sammen med dig: Okay, sådan driver de organisationen—enten er de hårde og ubarmhjertige, eller også er det sådan her.

Vi bruger meget af det til at vurdere, hvem vi også indgår partnerskaber med, og om de tager det samlede billede af virksomheden alvorligt—ikke kun: Hej kunder, kunder, kunder. Du får ingen kunder, hvis du ikke har et sundt team. Det hele begynder indefra.

Hannah Clark: Det er vise ord. Jeg tror, vi alle kan blive enige om, at det er bedre at opdage den slags i en ENPS-undersøgelse end på Glassdoor, hvor alle kan se det. Så tak for det. Jeg kunne ikke være mere enig.

Fantastisk, Jessica. Jeg sætter virkelig pris på, at du deltog igen og delte ud af din ekspertise. For dem, der ikke hørte første del, hvor kan de finde dig online?

Jessica Smith: Jeg har en virksomheds hjemmeside, savantrecruitment.ca. Jeg har også netop lanceret en YouTube-kanal, og jeg er på LinkedIn. Du er meget velkommen til at tilføje mig på LinkedIn. Jeg har et virksomhedsnyhedsbrev, hvor jeg dagligt udsender nyt materiale. Jeg forsøger at tilføre markedet stor værdi om nogle af de mest alvorlige og presserende problemer, der foregår lige nu i teknologisystemet.

Hannah Clark: Tusind tak. Jeg synes, vi alle bør tage ved lære af dig og holde os opdaterede om, hvad der sker i branchen.

Tusind tak, fordi du ville være med.

Jessica Smith: Det var så lidt. Tak, Hannah.

Hannah Clark: Tak, fordi du lyttede med. Hvis du vil have flere gode indsigter, vejledninger og anmeldelser af værktøjer, kan du abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The CPO Club, uanset hvor du henter dine podcasts.