Sådan forvandler du neurodivergente ‘udfordringer’ til superkræfter i lederskab

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Jeg er ikke sikker på, om det vil overraske dig, men ADHD er overrepræsenteret blandt produktfolk og især blandt ledere. Og jo mere vi lærer om de almindelige træk ved ADHD, desto mere giver det mening. ADHD hænger sammen med strategisk tænkning, tænkning i det store perspektiv, fremragende problemløsningsevner, karisma og stor tryghed ved komplekse og tvetydige situationer. Lyder det som en, du kender, ikke? Men selv om alle disse træk ofte leder mennesker med ADHD ind i roller inden for produktledelse og ledelse, kommer disse fantastiske evner med en pris, der kan udhule vores produktivitet, selvtillid og trivsel.

Min gæst i dag er Frankie Berkoben, en ledercoach for overvældede og ofte ADHD-ramte ledere inden for teknologi. Og jeg vil være ærlig: Dette interview har været en af de mest personligt betydningsfulde samtaler, jeg har haft i meget lang tid, som en person der selv lever med ADHD. Og hvis du har lyttet så langt ind i episoden, er det nok sikkert at antage, at du også gør det. Så hvis det er dig, kommer denne episode til at få dig til at føle dig set og valideret, samtidig med at den tilbyder praktiske metoder til at arbejde bedre med ADHD – herunder sammen med de andre ADHD-hjerner på dit produktteam. Lad os gå i gang.

Og forresten: Vi har samtaler som denne hver uge. Så hvis det lyder interessant for dig, hvorfor så ikke abonnere? Okay, lad os gå i gang.

Velkommen tilbage til podcasten for produktchefer. Jeg er så begejstret for at være her i dag sammen med Frankie Berkoben.

Frankie Berkoben: Åh gud, Hannah, jeg er så begejstret for at være her.

Hannah Clark: Det er jeg også. Næsten for begejstret. Kan du først fortælle os om din baggrund, og hvordan du er nået frem til din nuværende rolle?

Frankie Berkoben: Med glæde. Som du nævnte, er jeg ledercoach for ledere inden for teknologi – ofte ekstremt begavede, ofte med ADHD eller en anden form for neurodivergens – som navigerer i spændingen mellem et enormt potentiale og en høj kapacitet på den ene side og en uensartet præstation på den anden.

Jeg kommer fra en baggrund inden for ingeniørrådgivning, og jeg var den klassiske akademiske overpræsterende. Udadtil havde jeg det fint, men jeg stillede konstant spørgsmål ved, hvorfor det føltes så svært at være konsekvent eller motiveret, som om den gyldne standard var konsekvens. Nu coacher jeg andre gennem det skifte, jeg selv foretog: at gå fra at forsøge at reparere min hjerne og se mig selv som problemet til at anerkende et bredere perspektiv, hvor der måske er et misforhold mellem behov og evner.

Og derfor handler det om at designe et liv, der fungerer sammen med min hjerne, i stedet for at forsøge at være en anden og fungere anderledes, end jeg gør. Det er det, jeg hjælper andre med: at gå fra skam, overkompensation og mestringsmekanismer, der fungerer på kort sigt, men ikke på lang sigt, til at kunne stole på mine beslutninger, min måde at fungere på og mine styrker.

Mine klienter omfatter direktører, vicepræsidenter og medlemmer af direktioner i startups. Mange af mine klienter har været hos Google, Meta, Airbnb og endda i Biden-administrationen. Det, jeg har lagt mærke til – og det leder egentlig ind i en del af vores samtale – er, at de begavede ADHD-træk, altså den form for dobbelt exceptionel høj kapacitet, men også nogle gange lav eksekvering, går igen.

Der er stærke overlap mellem situationsbestemte præstationsudfordringer i stressende lederstillinger og vedvarende udfordringer med eksekutive funktioner. Det er noget, jeg har haft flere samtaler om det seneste år, og jeg har udvidet min coachingpraksis.

Jeg hjælper ikke kun neurodivergente ledere, fordi det, der påvirker os alle noget af tiden – når vi er stressede og så videre – påvirker nogle mennesker hele tiden, nemlig mennesker med ADHD eller udfordringer med eksekutive funktioner. Det er tanken om universelt design.

Hannah Clark: Helt sikkert. Og ja, jeg kan allerede mærke, at jeg måske bliver lidt følelsesladet under denne samtale, fordi det er et emne, der står mit hjerte meget nær – og endnu nærmere min hjerne – som en person, der blev diagnosticeret med ADHD, da jeg var 20 år. Det ændrede fuldstændigt retningen for mit liv og min karriere til det bedre.

Men det er også en løbende rejse, tror jeg, for de fleste mennesker, der er neurodivergente eller har ADHD eller en anden form for forskellighed. Der er en vedvarende rejse i at håndtere, hvad det betyder for dig i din karriere. Og ja, det er bare noget konstant, som er interessant at lære om – både fra perspektivet hos en person, der måske er neurodivergent, uanset om vedkommende ved det eller ej, og for os, der arbejder sammen med neurodivergente mennesker og forsøger bedre at forstå deres mønstre og årsagerne til, at denne uensartethed kan vise sig i præstationen.

Lad os derfor begynde med at tale lidt om nogle konkrete eksempler. Hvilke træk ser du, som forbinder disse styrker ved at have ADHD – eller som vi forbinder med produktledelse – med den slags yin og yang, altså de udfordringer, der følger med?

Frankie Berkoben: Ja. Lad os begynde med at fokusere mere på styrkerne, og så vil udfordringerne uundgåeligt dukke op, fordi vi som problemløsere har en negativitetsbias. Det, jeg ser hos virkelig exceptionelle produktudtænkere og ledere, er, at de tænker tværfagligt og systemisk.

De er i stand til at sætte sig i andre menneskers sted og se gennem flere forskellige linser, samtidig med at de kan zoome ud på en måde, der gør det muligt at se det store billede. De kan se, hvordan ting hænger sammen. Og der er en stor rigdom, nuance og evne til også at rumme kompleksiteten ved at se alt, overalt, på én gang.

Men de kan også se mønstrene i det. Det er én ting: tværfaglig, systemisk tænkning i stedet for én snæver silo, niche eller enkeltstående perspektiv. Kald det empati for interessenter, kald det systemtænkning – der er meget i det. Der er også en meget høj emotionel intelligens.

Almindelighed er ikke nødvendigvis det samme som forskrift, og det hænger sammen med empati, men også med kommunikation og forståelse – med at have en mavefornemmelse for, hvad der foregår hos andre mennesker, eller hvordan en bruger oplever noget. At kunne træde ind i menneskers historier uden at blive oversvømmet af dem er en del af det.

Og jeg nævnte, at man er tryg ved kompleksitet: at kunne se det store billede, men også være tryg ved at gå ned i detaljerne, når det er nødvendigt. Man er ofte ekstremt strategisk, men kan også rode rundt i detaljerne. Der er også denne meget overbevisende tilstedeværelse – det, man måske ville kalde karisma.

Eller indflydelse uden formel autoritet eller alle de andre modeudtryk. Når du tror på noget, når du ser forbindelser, som andre ikke ser, og når du bekymrer dig om de mennesker, der er involveret – med høj empati og emotionel intelligens – kan du male et billede og fortælle historier, der får folk med.

Hannah Clark: Ja, det hele giver dyb genklang. Jeg vil ikke sige, at det er en nøjagtig profil af mig, men jeg kan bestemt genkende mange af temaerne. Og jeg ser også noget lignende hos nogle af de mennesker, jeg kender. Jeg synes, mange af os bygger vores karrierer på nogle af disse fantastiske styrker, men der følger også udfordringer med eksekutive funktioner med. Lad os tale lidt om eksekutive funktioner. Først og fremmest har jeg hørt dig beskrive dem som hjernens direktion, hvilket jeg synes er meget sødt.

Hvordan vil du beskrive, hvad eksekutive funktioner er, og hvilke usynlige forskelle der påvirker, hvordan neurodivergente og neurotypiske mennesker ofte fungerer på arbejdspladsen?

Frankie Berkoben: Der findes mange forskellige definitioner på eksekutive funktioner, og det er ikke altid tydeligt, men en operationel definition er, at det er det sæt kognitive processer i din præfrontale cortex, som hjælper os med at omsætte hensigt til handling.

Det er evnen til at zoome ud, finde ud af, hvad dine behov kan være, få idéer og løse problemer – for eksempel hvordan du får opfyldt disse behov. Det omfatter prioritering, planlægning, igangsættelse af opgaver, styring af tid og energi samt regulering af fokus og opmærksomhed. Bevidstheden om dette gør det også muligt for os at korrigere kursen.

Eksekutive funktioner omtales ofte enten i forbindelse med den tidlige barndom eller ud fra et mangelperspektiv, for eksempel i afhjælpende akademisk coaching eller støtteordninger for handicap, og ofte kun når noget går galt. Men det, jeg virkelig går op i, er at bringe dette begreb, denne forståelse og denne bevidsthed om, hvad eksekutive funktioner er, og hvordan de varierer, ind i samtalen, fordi de afhænger af konteksten.

Og vi bør vide, hvordan de varierer hos alle mennesker: når vi er trætte, stressede eller syge. Alle disse ting påvirkes situationsbestemt eller midlertidigt. At vide, hvordan den neurodivergente befolkning har håndteret nogle af disse ting på en mere permanent eller midlertidig måde, kan virkelig hjælpe os alle med at løfte vores præstationer.

Du kan også tænke på dine eksekutive funktioner som din hjernes produktledelse: som at sortere forespørgsler, fordele ressourcer og håndtere interessenter. Nogle gange er interessenterne interne, fordi vi også har konkurrerende prioriteter, og vi justerer vores kurs og strategi.

Hvad angår den anden del af dit spørgsmål – usynlige forskelle, der påvirker, hvordan neurodivergente og neurotypiske mennesker fungerer – er det et virkelig svært spørgsmål at besvare, fordi det forudsætter, at der er forskelle. Det, der påvirker nogle mennesker hele tiden, påvirker os alle noget af tiden. Og det, der gør ADHD og udfordringer med eksekutive funktioner så genkendelige, er, at vi alle oplever dem i større eller mindre grad.

Det er ingen hemmelighed, at vi lever i en stadig mere stressende, ustabil, tvetydig og kompleks verden, og at vi nærmer os grænsen for, hvad vi kan håndtere på et givet tidspunkt – uanset om det handler om den enorme mængde data og information, vi forsøger at presse ind i hovedet, eller den hastighed, hvormed vi forventes at skifte mellem opgaver.

Så jeg tror, at de usynlige forskelle i virkeligheden handler om intensiteten og vedholdenheden af nogle af disse ting. Hvis analyse-lammelse kun påvirker dig fredag eftermiddag eller efter afslutningen på en lang uge, i stedet for hver eneste dag fra det øjeblik, du står op, til det øjeblik, du går i seng, vil dine strategier være anderledes.

Din bevidsthed, dine forslag og dine forventninger til, hvad der vil eller ikke vil fungere – og derfor også de værdidomme, du fælder over alle de mennesker, der ikke kan overvinde en mere gennemgribende analyse-lammelse – vil være lidt anderledes. Det handler altså mere om, hvor ofte og hvor meget det påvirker dig, end om det overhovedet påvirker dig.

Hannah Clark: Jeg sætter allerede stor pris på nuancerne i dine svar, for når jeg tænker på mig selv som interviewer, især når jeg sætter mig ned for at skrive interviewspørgsmål, tænker jeg ofte på et spørgsmål, og det føles, som om spørgsmålet peger på et meget specifikt eller direkte svar.

Det, jeg virkelig sætter pris på her, og som jeg genkender som et træk hos mennesker med ADHD, er, at svaret altid er: Det kommer an på. Der er altid et stort gråt område at udforske. Jeg tror, at det måske er en underkendt styrke ved ADHD at kunne fortolke og udvide en situation og tænke: Det er ikke rigtigt sort eller hvidt. Der er ikke nødvendigvis ét specifikt svar eller én måde at beskrive situationen på. Det er meget kontekstuelt.

Alle disse forskellige faktorer gør os til gode ledere, fordi vi kan identificere styrkerne hos menneskerne og ressourcerne omkring os og træffe en vurdering baseret på alle disse ting i kombination i stedet for at konkludere, at noget ensartet er godt eller dårligt ud fra tidligere data, som ikke rigtig er relevante for denne situation.

Men lad os gå videre. Når vi taler om udfordringer med fordeling af ressourcer og eksekutive funktioner og forsøger at omformulere nogle af disse udfordringer, så de ikke længere handler om personlig utilstrækkelighed – for jeg tror, at en af de ting, vi ofte kæmper med, og som ligger i centrum af denne samtale, er at holde op med at tage nogle af disse udfordringer personligt og finde konstruktive måder at håndtere dem på.

Når du tænker på, hvordan du arbejder med klienter og omformulerer denne tankegang, hvordan præsenterer du så ændringen i tankegang omkring at fjerne følelsen af, at den måde, man fungerer på, er ens egen skyld, og i stedet tænke på det som noget konstruktivt, der hjælper os med at undersøge og afbalancere vores behov og finde ud af, hvordan vi håndterer dem?

Frankie Berkoben: Der er to ting. Først begynder vi med, at mange højtydende mennesker og mange ledere, der er ekstremt kompetente, men af en eller anden grund har en uensartet opfølgning, er meget hårde ved sig selv. Derfor bryder vi murene af selvfordømmelse ned – de mure, der ofte opfattes som nødvendige for at presse sig selv og opnå resultater – og skaber en forretningsmæssig begrundelse og et afkast af selvmedfølelse og af ikke at være et røvhul over for sig selv.

Vi ser på, hvad der bliver muligt, når du arbejder sammen med dig selv i stedet for at forsøge at tvinge dig selv til at være en person eller noget, du ikke er. Der er altså først og fremmest delen med selvmedfølelse. Den analogi, der virkelig giver genklang hos mange mennesker, er følelsen af at være en firkantet pind, der forsøger at passe ind i et rundt hul.

Jeg tænker faktisk mere på det som en stjerneformet pind, hvor vi er fantastiske på mange områder. Hvis du tager en vurdering, vil du have en spids styrkeprofil – alt eller intet på forskellige områder. Du er altså en stjerneformet pind, der forsøger at passe ind i et rundt hul, og nogle steder er du for meget.

Dine mest geniale egenskaber kan blive opfattet som truende, som for meget eller som unødvendige. Du leverer en Ferrari, når det, vi har brug for, er en eller anden form for Toyota. Andre steder lever du ikke op til minimumskravene, og det kan handle om opfølgning og administrative opgaver eller ting, der afhænger af hukommelse, stædighed og viljestyrke.

Hvordan får man så en firkantet pind til at passe ind i et rundt hul? Man kan slibe dele af pinden ned eller strække dele af den, så den passer, eller måske kan man justere omgivelserne. Måske justerer vi miljøet. For at du kan funkle og skinne, og for at dine styrker ikke bare bliver tolereret, men anerkendt og fejret, handler det ikke kun om at ændre pinden, men om at ændre helheden.

Det handler altså ikke kun om individet. Miljøet skal også ændres, og der skal være samtaler om, hvorvidt den ene eller begge parter kan gøre noget. Det behøver ikke kun at handle om støtteordninger for handicap, for det, vi har lagt mærke til i tanken om universelt design, er, at hvis man designer til yderpunkterne og fjerner friktionspunkter for dem, vil det ofte også forbedre resultaterne og oplevelserne for mennesker midt på klokke-kurven.

Et mere fleksibelt arbejdsmiljø, der tager højde for udfordringer og variationer i eksekutive funktioner og fjerner friktion, hjælper alle. Den stjerneformede pind og det runde hul hjælper dig også med at se: Måske var det ikke meningen, at jeg skulle være her, eller for at være her er det disse behov, der skal opfyldes.

Og for at være her er jeg måske nødt til at skære det væk, der gør mig til mig – hvis jeg er nødt til at file det væk, skjule det eller maskere mig, skjule mig eller skifte kode for at passe ind. Det er en enorm følelsesmæssig og kognitiv byrde at bære dag ud og dag ind. På den måde bliver det et spørgsmål om match i stedet for mangel.

Hannah Clark: Det er også et interessant spørgsmål, for som du nævnte, befinder vi os i et stadig mere ustabilt miljø. Uanset om vi tænker på erhvervslandskabet, det politiske landskab eller bare det globale landskab, er der så mange forskellige ting, vi forsøger at bearbejde og håndtere på samme tid.

Samtidig ændrer vores omgivelser sig også omkring os. Jeg kan se mange situationer, hvor et miljø, der på et tidspunkt føltes som et virkelig godt match, siden har ændret sig, og hvor der kan opstå en afkobling mellem det, vi kan bidrage med, og følelsen af at være overbelastet af hastigheden i forandringen eller af de krav, som forandringsledelse stiller til en person.

Så forsøger man at forene det med, at miljøet har ændret sig, og med spørgsmålet om, hvorvidt den støtte stadig findes, eller om matchet stadig er der. Jeg føler, at der foregår en masse dissonans omkring os, hvor vi mærker et yderligere pres: Jeg vil gerne leve op til situationen, fordi det er sådan, jeg identificerer mig selv, og sådan jeg ser mig selv, men det bliver stadig sværere at forstå, hvordan jeg gør det, og om det overhovedet er inden for min rækkevidde.

Frankie Berkoben: Ja. Vi udvikler os også. Vores bevidsthed udvikler sig, og noget, jeg ser meget, er, at mennesker, der for nylig er blevet diagnosticeret med ADHD, bliver mere bevidste om, hvad det faktisk betyder, og hvad de ikke længere behøver at tolerere.

Der er ikke længere et krav om at gøre tingene på en bestemt måde. Der findes en måde, der fungerer for mig, og som jeg kan bruge. På et tidspunkt er der et stort overlap mellem dine behov og det, miljøet kan give dig, men det kan ændre sig.

Der er måske ikke længere et overlap i Venn-diagrammet, fordi din bevidsthed om dine faktiske behov har ændret sig. De kan have været de samme hele tiden, men måske har dine behov ændret sig, din bevidsthed har ændret sig, eller dine behov i sig selv har ændret sig. Du befinder dig i en anden position.

Mange mennesker får yderligere omsorgsansvar for ældre familiemedlemmer og samtidig ansvar for børn, især når de bevæger sig ind i ledende stillinger. Så der sker også en ændring i dine omgivelser, hvilket betyder, at dine behov ændrer sig, selv om organisationen er forblevet den samme.

Hannah Clark: Ja. Jeg formoder, at det er rigtigt. Det er meget validerende at høre sagt højt, at vores omgivelser kan ændre sig på mange måder, og at følelsen af at være overvældet, når vi forsøger at imødekomme dem, ikke nødvendigvis er en personlig fejl, men en del af den udvikling, som vi alle forsøger at gennemgå.

Jeg vil gerne skifte emne lidt til noget, jeg synes er virkelig fascinerende, nemlig systemtænkning. Vi havde en fantastisk samtale med Cheryl Kaba, som er forfatter til Closing the Loop: Systems Thinking for Designers. Det mindede mig virkelig om en samtale, jeg tidligere havde med dig, om at systemtænkning ikke nødvendigvis er et medfødt træk hos mennesker med ADHD, men at det ser ud til at være langt mere til stede hos mennesker, der tænker på en ADHD-lignende måde.

Jeg tror virkelig, det er en styrke. Og det er også noget, der, som du tidligere var inde på, adskiller sig lidt fra mere lineære måder at tænke på. Det kan udnyttes meget effektivt til at få mennesker ind i den historie, man er i stand til at fortælle.

Hvordan vil du beskrive den tankeproces? Lad os antage, at vi har en lytter, der tænker meget lineært. Hvordan vil du beskrive den mere nuancerede systemtænkning – eller de andre ord, du har brugt for den? Og har du set eksempler på, hvordan mennesker eller klienter har kunnet udnytte denne måde at tænke på i deres organisationer?

Frankie Berkoben: Det handler om at se det store billede og perspektivet. Det handler om flere dimensioner, flere faktorer og flere akser på samme tid. Det er ikke bare en todelt matrix. Det handler om at se indbyrdes afhængigheder, kunne tænke ud fra første principper, se knudepunkter i et system og forstå, hvordan de er forbundet, og kunne interpolere – ikke bare ekstrapolere – på flere forskellige niveauer og med flere forskellige kompleksiteter.

Man kan se fremvoksende mønstre i stedet for kun det, der ligger foran en. Det ser ofte ud som at kunne se risici, konsekvenser eller muligheder, der ligger to eller tre led væk fra det, der er lige foran en. Især når det gælder langsigtet strategisk tænkning, er det en stor fordel. Når det handler om at få ting gjort her og nu, kan det til gengæld skabe meget friktion.

Der er to andre aspekter. Det ene er hvorfor-spørgsmålet og den intuitive del. For mange af de klienter, jeg arbejder med, og som identificerer sig som systemtænkere, er det afgørende at forstå hvorfor. Midt i alt dette, hvad er det præcis, vi forsøger at gøre? Det kan være meget overvældende at se alt på én gang og forstå, hvordan det hænger sammen på forskellige tidsskalaer og i forskellige dimensioner.

Derfor er det vigtigt at have et tydeligt hvorfor. At argumentere for det eller få det leveret er en måde at arbejde med forskelle i den måde, mennesker tænker på. Der er også intuitionen. Det handler om forskellige bearbejdningsmåder: hvordan vi modtager og internaliserer information og derefter kommunikerer og deler den.

Når vi kommunikerer med andre, er det ofte verbalt. Verbal kommunikation er en form for lineær kommunikation, fordi en sætning har en begyndelse, en midte og en slutning. Hvis det, du ser, er flerdimensionelt, eller hvis din forståelse ikke egner sig til én lineær sætning, skal der ske andre former for kommunikation.

Det kan være en kropslig fornemmelse eller noget visuelt, og forskellige mennesker oplever det forskelligt. Udfordringen ligger ofte i at oversætte denne nonverbale forståelse til ord, så andre kan følge med dig, se det, du ser, føle det, du føler, og forstå det, du forstår.

Der er altså et oversættelseselement, som også tager tid. Effektive måder for systemtænkere at udnytte denne tankekraft på er at fortælle, hvordan de tænker: Her er det, jeg ser. Her er risikoen længere nede i kæden. Her er den afvejning, jeg ser.

Visuelle metaforer, visuelle artefakter, systemkort og diagrammer er nyttige. Visuelle metaforer hjælper også med historiefortælling. En analogi kan være meget hjælpsom, fordi den åbner op for det, der kan opleves som tunnelsyn hos lineære tænkere, som får ting gjort uden at blive distraheret eller se, hvad der ligger uden for deres fokus.

Ideelt set er der et yin og yang mellem operatører og udførere på den ene side og strateger og tænkere på den anden. Mennesker arbejder på forskellige tidsskalaer. De mest effektive klienter, jeg har arbejdet med, har lært at bede om at sætte tempoet ned, så de når frem til hvorfor, i stedet for straks at springe til løsningen.

De har brug for det store billede, før de kan gå ned i detaljerne. De bruger andre kommunikations- og kortlægningsformer, såsom visuelle kort og metaforer, og de fortæller, hvordan de tænker, for at give kontekst til det, der kommer intuitivt til dem.

Hannah Clark: Noget, der falder mig ind, når du nævner disse knudepunkter i tænkningen, er den næsten stereotype forestilling om en person med ADHD, der forsøger at fortælle en historie om noget, der skete i løbet af dagen. Historien begynder på den måde, historier normalt begynder, og så begynder den at springe ud i små sidetangenter, som for den, der fortæller historien, tilfører vigtig kontekst.

Hvorfor er denne person i historien relevant? Hvorfor er noget, der skete for tre uger siden, relevant for den historie, jeg fortæller i dag? Alle disse små ting, der dukker op i samtalen, er i høj grad en del af det system, personen forsøger at kommunikere.

For en lytter kan det dog nogle gange være overvældende at forsøge at fordøje og hente alle disse små sidetangenter, som tilsyneladende er helt irrelevante for det, personen forsøger at kommunikere. Jeg kan derfor virkelig sætte pris på ideen om at bruge metaforer. Jeg tror, mange har drillet mig med, at jeg bruger lidt for mange metaforer. Visuelle hjælpemidler kan også hjælpe folk med at følge ens tankegang uden at nogen af parterne farer vild.

Frankie Berkoben: Der er to ting, jeg hører i det, du siger. Den ene er at se konsekvenser, som ingen andre ser, og blive stemplet som en ballademager eller en, der altid siger nej. Det, der ofte er virkelig frustrerende, er, at folk et par år senere siger: Den ting, du sagde, gik faktisk i opfyldelse.

I øjeblikket er det imidlertid en upopulær holdning og en ubehagelig sandhed. Folk ser ikke tingene på den måde, du ser dem. Kommunikationsudfordringen er derfor – især hvis det sker i øjeblikket – at give dig selv plads til at oversætte det til deres sprog, til det, de går op i, og til den risiko, du ser.

En del af det handler om at regulere dit eget nervesystem, så du giver dig selv et øjeblik til at skitsere, hvad du vil sige, og hvordan du vil sige det. Det handler også om at udvikle modet til ikke at sige alt, ikke at give for meget kontekst og ikke at bevise dit værd.

Den sværere del er, hvor hjerteskærende det kan være at opdage, at dit hvorfor – det, du troede, teamet eller organisationen arbejdede hen imod – ikke er det samme, som andre mennesker mener. At miste følelsen af tilhørsforhold og formål og føle, at I ikke længere arbejder sammen mod det samme mål, kan være ekstremt demoraliserende.

Det er især tilfældet, når vi har motivationssystemer, der er baseret på interesse. For mennesker med mindre effektiv dopaminvirkning skal hvorfor give genklang hos dem personligt og passe til deres værdier. Hvorfor kan også betyde tilhørsforhold, men ikke på bekostning af integritet.

Det er afgørende at have fælles opbakning og føle, at den er fælles, og at hvorfor giver genklang hos dig på dette tidspunkt i forhold til din bevidsthed om dine værdier og behov.

Hannah Clark: Jeg ser det som en mulig manglende brik for mange mennesker, der sidder fast i spørgsmålet: Hvorfor kan jeg ikke motivere mig selv til at gøre de ting, jeg ved, jeg er forpligtet til at gøre? Når jeg ser tilbage på min karriere og de roller, jeg har haft, tror jeg ofte, at tingene er gået galt, når jeg ikke længere følte mig sikker på, hvad vi forsøgte at opnå, hvad missionen var, hvad målet var, hvor jeg var på vej hen, og hvad det samlende råb var, som vi alle kunne støtte.

Hvis vi skal pege på et muligt diagnostisk værktøj, kunne det derfor være at vurdere, om der er en afkobling mellem, hvor målet er, om det er tydeligt, hvad alle forsøger at opnå, og om vejen derhen også er tydelig for alle.

Frankie Berkoben: En vigtig del er at skabe normer eller plads i processerne og møderne, hvor tvetydighed kan rummes, og hvor flere sandheder kan eksistere på samme tid. Det kan lyde filosofisk, men det er også afgørende for kreativ tænkning, idéudvikling og for at udfordre vores antagelser.

Man kan have ritualer, normer eller procedurer, der åbent rummer tvetydighed og lader folk svømme rundt i den og føje til den fælles viden. Når man har en person, der let kan rumme kompleksitet, kan denne ro stabilisere teamet følelsesmæssigt. Det skaber fælles regulering. Vores nervesystem går fra alarmberedskab til: Okay, vi har styr på det sammen.

En del af det er at lave en landskabsanalyse, give individer og gruppen tilstrækkelig tid til at kortlægge terrænet, afdække skjulte overvejelser og faktisk bruge tid på at indramme det reelle problem i stedet for det problem, man tror, det burde være.

Det er også værdifuldt at tænke højt og specifikt fortælle: Her er afvejningerne. Her er det, jeg tænker. Det handler om tråde i et fælles billedtæppe i stedet for straks at springe til én bestemt definition af, hvad problemet er eller ikke er, og hvad løsningen er eller ikke er.

Og så er der mennesker, der er ekstremt gode til strategisk tænkning, kompleksitet og det store billede, men som måske ikke er gode eller øvede i driftsopgaver, udførelse og eksekvering. Derfor fungerer princippet om, at den, der får den gode idé, også får ansvaret, ikke altid. Man skal sikre, at der er komplementære styrker, fordi man sammen er stærkere.

Hannah Clark: Det minder mig om en samtale, jeg for længe siden havde med Victoria Coup. Vi talte om det i forbindelse med produktets kriserum og de typer, hun identificerede. Hun beskrev nogle mennesker som Pentagon og andre som specialstyrken. Pentagon er de meget strategiske tænkere, der trives med at løse komplekse problemer og arbejde i det tomrum mellem, hvor vi er, og hvor vi skal hen.

Specialstyrken eller udførerne er virkelig dygtige til at bringe den energi, dedikation og fokus, der skal til for at gennemføre planen. Man har brug for en kombination af begge dele.

Frankie Berkoben: Det er også forskellen mellem systemtænkere og lineære tænkere. Systemtænkere ser ofte den store strategi. Lineære tænkere er ofte specialstyrken. Der er også et andet træk hos begavede mennesker med ADHD: De kan være akademisk eller intellektuelt meget begavede på ét område, men have udfordringer med eksekutive funktioner.

Det betyder, at komplekse ting er lette, mens simple ting er vanskelige. Der er en omvendt sammenhæng mellem kompleksitet og sværhedsgrad. De fleste mennesker tænker, at simpelt er lig med let, og derfor at komplekst er lig med svært.

Hvis du befinder dig i roller, hvor du skal klatre op ad en karrierestige og udmærke dig ved simple ting – udførelse, eksekveringsfokus, taktik og specialstyrke-elementer – men din styrke er strategi, det store billede, kompleks tænkning og tænkning på tværs af områder, vil du blive hæmmet.

Det er en udfordring, mange mennesker har måttet navigere i, og det kan være en stor skam at være meget kompetent, men befinde sig i en rolle, der ikke belønner ens styrker og i stedet er overdrevent afhængig af ting, der grundlæggende er mere udfordrende.

Hannah Clark: Det er interessant at tænke på selv ud fra perspektivet rekruttering eller sammensætning af et team. Hvilke støtteforanstaltninger vil gøre det muligt for teamet at udføre sit bedste arbejde? Hvilke støtteforanstaltninger mangler teamet for at kunne gøre sit bedste?

Det er interessant at tænke på, hvordan vi strategisk kan opbygge teams – ikke kun på baggrund af en persons specifikke kompetencer eller viden på et bestemt område, men også ud fra hvilke komplementære færdigheder personen kan tilføre organisationen, eller hvor i organisationsdiagrammet den specifikke profil bedst kan udnyttes.

Frankie Berkoben: Neurodiversitet er normalt. Det betyder blot, at vi har forskelle i vores tankemønstre og vores nervesystems reaktioner. Vi ved, at vi er dyr og ikke robotter, så der er stor variation.

Udfordringer med eksekutive funktioner påvirker os alle, nogle gange mere end andre og i forskellig grad. En neuroinkluderende arbejdsplads er på mange måder blot en menneskefokuseret arbejdsplads. Den designer til variation i stedet for konformitet og ved, at alles kapacitet svinger.

Det handler om at normalisere dette og skabe fleksibilitet for alle samt gennemsigtighed og åbenhed om behov. Ledere kan gå foran ved at være autentiske og åbne og undlade at dømme sig selv: Det er slutningen på dagen, og jeg kommer ikke til at kunne huske det. Vil du skrive det ned? Det hjælper mig virkelig, hvis jeg har noget visuelt, der ledsager denne præsentation, fordi det hjælper mig med at huske bedre.

Det handler også om energistyring i stedet for kun tidsstyring og om planlægning efter kognitive rytmer: fordybelsesarbejde kontra møder. Man bør undgå, at skift mellem kontekster tager over.

Det handler også om at gøre tænkning og samarbejde mere synligt – ikke kun gennem endeløse beskeder, men måske gennem en fælles visuel kilde til sandheden. Visuel kortlægning er afgørende for at skabe fælles retning og hjælpe mennesker med at orientere sig i det store billede, hvorfor og hvor de selv befinder sig i det.

Vi er også sociale væsener. Teamnormer, der fjerner behovet for individuel kamp og viljestyrke, kan for eksempel være fælles arbejdssessioner, ritualer for opfølgning eller fælles planlægningsværktøjer. Det skal ikke være: Du har svært ved dette, og du er den eneste, der skal løse det. Det skal være en fælles indsats.

Hannah Clark: Jeg kan se, hvordan alt dette fungerer sammen. Jeg har set alle delene blive brugt hver for sig i forskellige sammenhænge, og især de mere samarbejdsorienterede værktøjer, der fremmer fællesskab og fælles ansvar, kan være meget effektive.

De hjælper mennesker med at føle, at de er en aktiv del af en maskine, i stedet for at hele presset og byrden ligger på dem. Jeg ville ønske, vi kunne fortsætte denne samtale, for der er så meget mere at gå i dybden med. Men for dem, der gerne vil fortsætte samtalen, hvor kan man følge dit arbejde online?

Frankie Berkoben: Jeg vil meget gerne have, at folk forbinder sig med mig på LinkedIn. Frankie Berkoben, B-E-R-K-O-B-E-N. Frankie, F-R-A-N-K-I-E, Berkoben. Send mig en direkte besked, og fortæl mig, hvad der gav genklang i denne samtale. Det er en fantastisk podcast, og som du kan høre, er Hannah en fantastisk vært. Det har været en vidunderlig samtale.

Hannah Clark: Tusind tak, fordi du ville være med. Det har været en fornøjelse.

Frankie Berkoben: Tusind tak.

Hannah Clark: Tak, fordi du lyttede med. Hvis du vil have flere gode indsigter, vejledninger og anmeldelser af værktøjer, kan du abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The CPO Club dér, hvor du får dine podcasts.