Følelsesmæssig intelligens: Den vigtigste ingrediens i stærke produktteams

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Normalt kan jeg godt lide at introducere en episode ved at indramme det emne, du skal til at høre om, med mine egne ord. Men denne gang synes jeg faktisk, at min gæst opsummerede det bedst med dette fantastiske citat.

“Arbejde er bare en masse mennesker, der mødes.”

Jeg tror, det er let at miste dette enkle faktum af syne, især i techbranchen, hvor enhver interaktion har tendens til at foregå mellem flere lag af software og skærme. Men selv når vi får tid ansigt til ansigt, kan høje forventninger og stigende pres nogle gange få os til at se mennesker som deres jobtitler i stedet for som dem, de er. Og derfor handler dagens samtale om følelsesmæssig intelligens – det kompetencesæt, der kan adskille fantastiske produktchefer og produktledere fra resten.

Og hvis nogen er et perfekt eksempel, er det min gæst i dag, Robert Ta. Roberts CV er ikke ligefrem let at opsummere; han er ledende produktarkitekt hos Ceridian, medstifter og administrerende direktør for en kryptospilstartup kaldet Choose Your Meta, stiftende medlem af et lederprogram kaldet Sidebar, og han kalder sig selv professionel hundefar for sin bedste ven, Nibbler. Men da vi talte om, hvad han gerne ville dele med dig, som kunne samle alt dette, tøvede han ikke – det er den rolle, følelsesmæssig intelligens har spillet i at gøre det hele muligt. Lad os komme i gang.

Velkommen tilbage til podcasten The CPO Club. Jeg er her i dag sammen med Robert Ta.

Robert, mange tak, fordi du har fundet tid i din meget travle kalender til at tale med os i dag.

Robert Ta: Fantastisk. Mange tak, fordi jeg måtte være med. Jeg kan fortælle lidt om mig selv. Jeg læste kemiingeniørvidenskab på universitetet. Det arbejder jeg ikke med nu. Jeg arbejder inden for teknologi.

Jeg har lanceret flere produkter. Jeg begyndte min karriere hos Workday, hvor jeg skulle lede meget uden direkte beføjelser og påvirke en masse. Det tror jeg, mange produktchefer er nødt til at gøre. Jeg lancerede min egen virksomhed inden for kryptospil, og nu arbejder jeg som øverste produktarkitekt hos Dayforce.

Hannah Clark: Fantastisk. Jeg elsker den korte introduktion.

I dag skal vi tale om et emne, der virkelig fascinerer mig. Det ligger mig meget nært, nemlig følelsesmæssig intelligens’ rolle i ledelse. Det er en meget undervurderet kompetence.

Lad os begynde med, om du kan fortælle lidt om, hvordan du blev opmærksom på værdien af følelsesmæssig intelligens på arbejdet?

Robert Ta: Ja. Det er så vigtigt, fordi arbejde grundlæggende bare er en masse mennesker, der mødes for at gøre noget sammen – tjene penge, skabe en virksomhed og den slags.

Man har et mål, og man organiserer en masse mennesker omkring dette mål. Vi mennesker er meget relationelle og fokuserer meget på fællesskab. Vi vil gerne høre til. Derfor er det virkelig vigtigt. Jeg synes også, det er vigtigt at skelne mellem følelsesmæssig intelligens og empati. Så jeg vil lige definere, hvad jeg mener med det.

Jeg mener, at følelsesmæssig intelligens er et bredt sæt af færdigheder, som omfatter evnen til at identificere, forstå og håndtere følelser hos sig selv og andre. Empati er én del af dette puslespil. Det indebærer evnen til at forsøge at forstå andres følelser og perspektiver, se noget fra deres synsvinkel samt genkende og reagere passende, når man taler med dem.

En historie om, hvordan jeg på den hårde måde lærte, at følelsesmæssig intelligens er virkelig vigtig, fandt sted, da jeg gik på universitetet og arbejdede på et afsluttende designprojekt inden for kemiingeniørvidenskab. Jeg havde tre andre på holdet, og to af dem dukkede bare ikke op til møderne. De lavede ikke arbejdet. Det kulminerede, da vi skulle holde en præsentation, og de to holdkammerater heller ikke dukkede op.

Min anden holdkammerat og jeg var virkelig bange for, at vi ville få en dårlig karakter. At vi ikke ville bestå og ende med at være på universitetet for evigt – alle de dårlige følelser. Jeg var en fattig studerende og ville ikke betale for endnu et år. Det, jeg endte med at gøre, fortryder jeg meget, men det lærte mig en masse: Jeg sladrede til underviseren. Jeg gik til ham, før jeg talte med de to holdkammerater, fordi jeg var lidt bange for konfrontation og syntes, det var åbenlyst, at en god holdkammerat skulle møde op og den slags.

Jeg havde ikke fremsynethed nok på det tidspunkt til at tænke over, hvad der måske foregik i deres liv, eller til at overvinde min modstand mod at konfrontere dem og sætte grænser. Så jeg sladrede til underviseren, og han gjorde noget, jeg ikke havde forventet: Han tog dem til side og fortalte dem grundlæggende, at de skulle arbejde sammen med Robert og få projektet færdigt.

Du kan forestille dig, hvor dårligt arbejdsforholdet blev, efter at jeg havde sladret, for jeg havde ikke forventet, at underviseren ville gøre det. Jeg tænkte mere: “Hej, underviser, bare så du ved det, når du bedømmer mit arbejde, så er det kun udført med halv kapacitet, fordi halvdelen af holdet arbejder.” Jeg forventede ikke, at han ville gå hele vejen og skælde mine andre holdkammerater ud.

Derfor var arbejdsrelationerne forfærdelige. Jeg kan ikke engang huske, hvad vi afleverede. Det var så slemt. Jeg tror, alle på det tidspunkt bare tænkte: “Lad os få det her overstået med så lidt kommunikation og relationsopbygning som muligt.” Så vi leverede naturligvis ikke noget af særlig stor værdi.

Jeg bestod til sidst og blev færdig på universitetet. Det var virkelig godt. Men når jeg ser tilbage på det, indser jeg, at jeg havde en lav følelsesmæssig intelligens, fordi jeg ikke kunne håndtere min egen frygt for at konfrontere nogen med et problem. Det fik mig til at vælge den forkerte tilgang til arbejdsrelationen ved at sladre til underviseren, og derefter brød det al tillid og psykologisk tryghed på vores hold. Jeg havde ikke de ord for det dengang.

Det lærte mig, at jeg burde blive bedre til arbejdsrelationer, for når man ror en båd, gør man det normalt ikke alene – især ikke når man starter en startup eller lancerer et produkt.

Hannah Clark: Ja, jeg synes, det er et meget grundlæggende eksempel og sikkert et tidspunkt, hvor mange af os får den formative idé, at det at håndtere relationer er mere end bare at være sød ved folk. Man er nødt til at håndtere sin egen relation til andre mennesker.

Men jeg er nysgerrig, fordi du nævnte psykologisk tryghed, som vi har talt om i podcasten før. Jeg synes, det er enormt vigtigt at forstå det begreb og enhver form for teamdynamik. Jeg spekulerer på, om vi kan gå lidt længere ind i nogle af de nuancer ved følelsesmæssig intelligens, som du mener, er virkelig vigtige for ledere at tage til sig – hvor psykologisk tryghed bestemt er en af dem.

Robert Ta: Ja. Jeg tilslutter mig virkelig Daniel Golemans definition af følelsesmæssig intelligens. Jeg vil lige gennemgå den hurtigt. Der er fire domæner inden for følelsesmæssig intelligens. Jeg ser dem som evner på et højere niveau.

Inden for disse domæner findes specifikke færdigheder, og empati er én af dem. De fire domæner er selvindsigt, selvledelse, social bevidsthed og relationsledelse. Jeg fik et stort minus i relationsledelse i det eksempel, ikke? Inden for disse domæner er der 12 kompetencer: følelsesmæssig selvindsigt, følelsesmæssig selvkontrol, tilpasningsevne, præstationsorientering, positivt syn, empati, organisatorisk bevidsthed, indflydelse, coaching og mentoring, konflikthåndtering, teamwork og inspirerende ledelse.

Det er en masse modeord, men for en leder handler jobbet efter min mening grundlæggende om at skabe et miljø, der fremmer psykologisk tryghed, som er grundlaget for tillid. Så man kan give hinanden feedback og vide, at det kommer til at gå godt uden en masse forsvar, hvorefter man kan bruge feedbacken, rette op på det, der sker, fokusere, præstere og gøre det bedre.

Uden tillidselementet vil du aldrig tro på, at jeg kan give dig feedback. Det ser vi faktisk også i relationer. Hvis min partner og jeg var dårlige til at håndtere feedback, og jeg sagde: “Her er noget feedback til dig”, hvorefter det bare blev mødt med forsvar, ville jeg aldrig lære at tro på, at det er okay at give dig feedback, at du bekymrer dig om min feedback, min oplevelse og mit partnerskab i det.

Det er det samme med teams, bare i større skala. Det er ikke N lig med 2; det er måske N lig med tusinder, hundredtusinder eller millioner, hvis man ser på en regering. Derfor tænker jeg, at lederes job er at arkitekttegne et miljø, der fremmer psykologisk tryghed og har en kultur omkring det, så man kan øge mængden af tillid, feedback og ansvarlighed. Til sidst når man frem til præstation og resultater.

En anden måde, jeg tænker på det på, er, at produktledere især har ansvaret for produktstrategiens retning. Hvordan skal vi tjene penge? Hvad er den nye vision for kundeoplevelsen? Disse beslutninger har stor økonomisk betydning.

Derfor mener jeg, at evnen til at træffe gode beslutninger er en funktion af ens følelsesmæssige intelligens. Selvfølgelig er der de faglige færdigheder: Jeg kan lave markedsundersøgelser og konkurrentanalyser. Men du kan sikkert genkende det fra situationer, hvor du er virkelig vred over noget.

Er du i humør til at træffe en god beslutning? Sandsynligvis ikke, fordi du har meget kortisol og adrenalin i kroppen. Du er nødt til at kunne berolige dig selv for at træffe en god og rationel beslutning. Når mange følelser aktiveres, kaldes det følelsesmæssig oversvømmelse.

Din evne til at træffe rationelle beslutninger bliver faktisk hæmmet. Din evne til at bearbejde information, som du skal bruge til at træffe en vurdering eller beslutning, bliver hæmmet. Derfor siger jeg, at ledelse efter min mening afhænger af, hvor høj en følelsesmæssig intelligens lederen har.

Det er nogle af mine tanker om tillid, opbygning af psykologisk tryghed og selvledelse, så man kan træffe gode beslutninger, sådan som vi ofte gør inden for produktledelse.

Hannah Clark: Jeg elsker, at du forbinder denne idé med forretningsresultater og med den mere konkrete værdi af at mestre følelsesmæssig intelligens. Men du berørte følelsesmæssig oversvømmelse, og jeg synes, det er et interessant punkt at gå lidt dybere ned i.

Når vi tænker på følelsesmæssig oversvømmelse, eller på at man håndterer et stort pres i en lederrolle, bliver det vel sværere at adskille sin følelsesmæssige reaktivitet fra den beslutningstagning, man er ansvarlig for.

Har du nogle strategier, du har brugt til at håndtere denne form for selvregulering og træffe bedre beslutninger på trods af presset på dit velbefindende?

Robert Ta: Ja, helt sikkert. Jeg skriver et nyhedsbrev, og i et nyligt nyhedsbrev skrev jeg om, hvordan man svarer i stedet for at reagere. Jeg havde Maslows behovspyramide med.

Jeg lavede en lille, fræk version af Roberts behovspyramide. Det er en pyramide i to trin. Nederst er dit helbred. Øverst er alt andet. Din evne til at gøre hvad som helst afhænger af dit helbred – fysisk helbred, åndeligt helbred, mental sundhed og følelsesmæssigt velbefindende.

For at vende tilbage til spørgsmålet: Hvilke strategier kan man bruge til at håndtere følelsesmæssig oversvømmelse? Først vil jeg definere det. Følelsesmæssig oversvømmelse blev, så vidt jeg ved, beskrevet af Gottman-parret. De har udviklet den moderne model for parterapi og har forsket i mange par, men deres arbejde rækker ud over parforhold.

Et par er bare intime holdkammerater. Man kan derfor overføre begreberne til teamwork. Følelsesmæssig oversvømmelse opstår, når man bliver udløst af en eller anden faktor. Jeg tror ikke, nogen går gennem barndommen uden en smule bagage. Vi bliver udløst på forskellige måder.

Når man når et vist niveau af følelsesmæssig oversvømmelse, kan en ydre påvirkning – måske noget nogen siger, eller noget ens forældre har sagt – få følelserne til at løbe af med en. Man bliver måske vred eller frustreret. De definerer oversvømmelse som, at ens hjerterytme stiger på kort tid, hvorefter kortisol og adrenalin frigives i systemet og bringer en i en kamp-eller-flugt-tilstand.

Videnskaben viser, at man ganske enkelt ikke har en god dømmekraft, når man er følelsesmæssigt oversvømmet. Derfor er spørgsmålet: Hvordan mindsker man sandsynligheden for at blive oversvømmet, og hvordan forkorter man tiden, det tager at vende tilbage til sit normale udgangspunkt?

Det handler grundlæggende om meditation og om generelt at holde sig jordforbundet. Derfor er det en pyramide i to trin: Dit helbred og derefter alt andet. En del af dit helbred er efter min mening ikke at springe over træningen af din mentale sundhed.

Man behøver ikke være en shaolinmunk for at få gavn af nærvær og meditation. Mange tænker, at hvis de ikke mediterer under et vandfald i årevis, bliver de ikke Buddha eller noget lignende. Men hvis man bare mediterer nogle få minutter hver dag – bogstaveligt talt to minutter – bliver ens følelsesmæssige modstandskraft meget større end hos en gennemsnitlig person, alene fordi man gør det.

For at forkorte restitutionstiden finder jeg det først og fremmest nyttigt at sætte navn på følelsen. Det kan være højt eller inde i hovedet. Der findes et værktøj, jeg vender tilbage til, som hedder Følelseshjulet. Når jeg har en følelse, der ikke bare er almindelig glæde eller neutralitet – jeg er frustreret, vred, eller interessenter afsporer igen min produktkøreplan – ser jeg på følelserne og navngiver alt det, jeg måske føler lige nu.

Den handling skaber selvindsigt og får mig til at tage et skridt tilbage, trække vejret, holde pause og vente med at svare. Jeg har gennem årene lært at sige: “Jeg oplever frustration i min krop.”

Følelser er i virkeligheden bare fysiologiske symptomer – ting, man mærker i kroppen. Man kan lægge tanken om, at man ikke vil være kendt som en vred person, væk og indse, at vrede blot er et fysiologisk symptom på ens reaktion på en situation.

Når man adskiller de ting, bliver det lettere at håndtere det, man selv har kontrol over: Man navngiver følelsen, trækker vejret og falder til ro. Det bringer en tilbage til udgangspunktet, hvor hjertefrekvensen igen er normal. Sådan tænker jeg på det: Man forkorter restitutionstiden og styrker sin følelsesmæssige modstandskraft, så man bliver mere robust over for at blive udløst.