Håndtering af interessenters opfattelse: Sådan opbygger – og mister – produktledere indflydelse

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: De fleste af os bruger år på at klatre op ad karrierestigen, kun for at indse, at nøglerne til hjørnekontoret ikke nødvendigvis følges ad med nøglerne til dit teams hjerter og sind. Derfor samlede vi to executive-coaches, som har set det meste – Carolyn Dolezal, COO hos Americas’ SAP Users’ Group, og Kate Leto, som har coachet ledende teams hos JP Morgan Chase, The Financial Times og mange flere.

De deltog i en åbenhjertig paneldiskussion om myterne, realiteterne og udfordringerne ved ledelse på direktionsniveau – og specifikt om, hvordan ledere kan opnå interne og eksterne interessenters tillid og opbakning. Du får deres ufiltrerede indsigter i, hvorfor din personlige dagsorden måske saboterer dit direktionshold, hvordan du opbygger indflydelse, når oddsene er imod dig, og kunsten at komme sig over tidlige ledelsesfejl.

Uanset om du allerede sidder i direktionen eller er på vej dertil, vil disse taktikker påvirke den måde, du leder på, fra i dag. Lad os komme i gang.

For resten: Vi har samtaler som denne hver uge, så hvis det lyder interessant for dig, hvorfor så ikke abonnere? Godt. Lad os komme i gang.

Uden yderligere omsvøb vil jeg præsentere dagens gæster.

Først har vi Carolyn Dolezal. Hun er COO hos Americas’ SAP Users’ Group, eller ASUG, og executive-coach med fokus på at udvikle højtydende ledere. Hun har en baggrund inden for drift og organisationsstrategi og hjælper teams med at skalere bæredygtigt, samtidig med at hun styrker individer til at lede med klarhed, selvtillid og gennemslagskraft.

Carolyn, tak fordi du vil være med i dag.

Carolyn Dolezal: Tak. Jeg er glad for at være her.

Hannah Clark: Jeg vil stille dig et lille Jeopardy-spørgsmål for at få os i gang. Carolyn, som en person, der både har coachet ledere og selv stået i spidsen for drift i stor skala, har du oplevet lidt af hvert. Hvad er noget, der ofte bliver fremhævet som god ledelsespraksis, men som får dig til måske at rulle lidt med øjnene?

Carolyn Dolezal: En af de ting, jeg kommer til at tænke på, er nogle af de råd, jeg oprindeligt fik, da jeg trådte ind i ledelse: Lad dem aldrig se dig svede, led med hård hånd, og pres nærmest folk til deres bedste præstationer. Jeg mener, der er noget fornuftigt i at sætte høje standarder og opmuntre folk til at yde deres bedste, men jeg tror ikke, at det er effektivt at optræde som en feltmarskal.

Hannah Clark: Fremragende. Tak, fordi du vil være med.

Dernæst har vi Kate Leto. Kate har arbejdet intensivt med produktledelse, organisationsdesign og personlig udvikling i 25 år, og hun er akkrediteret executive-coach. Hun har arbejdet med ledende teams og enkeltpersoner hos JP Morgan Chase, The Financial Times, Comic Relief, TUI, The Boeing Company, Merck og mange flere.

Kate, tak fordi du vil være med.

Kate Leto: Tak. Jeg er meget glad for at være her.

Hannah Clark: Kate, du har ledet flere teams som produktleder, og nu coacher du topledere på tværs af mange forskellige brancher. Hvilken overbevisning om ledelse har du holdt fast i, men som coaching har ændret dit perspektiv på?

Kate Leto: Jeg vil sige, at den største og stærkeste overbevisning, jeg havde, da jeg trådte ind i min første rolle inden for produktledelse, var, at jeg skulle have alle svarene.

Jeg skulle vide præcis, hvad vi skulle gøre. Jeg skulle kunne løse enhver udfordring, som mit team eller organisationen stod over for, men det hele lå på mine skuldre. Jeg skulle være helten – hver eneste dag. Som coach kan jeg se, hvor skadeligt det er, ikke kun for den enkelte, som, hvis de rent faktisk forsøger at gøre det, vil møde udfordringer med trivsel, helbred og mental belastning.

Det handler ikke kun om at kunne presse sig selv igennem, men også om organisationen. Hvis du er den leder, der håndterer alles udfordringer og problemer, giver du ikke folk mulighed for at udvikle sig. Du lader dem ikke håndtere deres egne udfordringer og tage ansvar for dem selv. Så jeg vil sige, at det er det største tankeskifte, jeg har oplevet i overgangen fra produktleder til coach.

Hannah Clark: Dagens session handler om håndtering af interessenters opfattelse, og om hvordan produktledere opbygger og mister indflydelse. Vi taler om emnet i tre sektioner. Sektion ét handler om fakta og fiktion inden for ledelse på direktionsniveau. Vi gennemgår nogle myter over for virkeligheden samt nogle bedste praksisser.

Derefter fokuserer vi i anden sektion på at navigere i relationer til eksterne interessenter. I den sidste, tredje sektion taler vi om at arbejde med interne interessenter, hvilket jeg er sikker på, at alle har stort fokus på. Mod slutningen holder vi som sagt en spørgsmål-og-svar-session.

Uden yderligere omsvøb er vores første spørgsmål under fakta og fiktion om ledelse på direktionsniveau: Hvilke utilsigtede fejltrin begår ledere oftest, når de træder ind i en ledende direktionsrolle?

Kate, vil du tage den fra toppen?

Kate Leto: Ja. Hvis jeg bygger videre på det, jeg lige talte om med hensyn til det, jeg personligt lærte i overgangen fra produktleder til executive-coach, handler det om idéen om, at vi som leder, direktør eller medlem af direktionen skal vide alt.

Og at vi skal kunne løse – eller at vi kan løse – enhver udfordring, der kommer vores vej. Jeg har set det omtalt som strategisk overfunktionering, og det er et udtryk, jeg ofte bruger med mine klienter. Vi tror, at vi skal kunne håndtere alt, og at vi kan håndtere alt. Jeg synes derfor, at det fortsat er et tydeligt problem, som ledere kæmper med, når vi træder ind i disse roller.

Vi pålægger os selv at tage styringen, håndtere alle problemer og finde alle de fantastiske løsninger. Det placerer os som ledere i en meget akavet position fra begyndelsen. Så det er et af de største fejltrin, jeg har set.

Hannah Clark: Carolyn, har du noget, du vil bygge videre på?

Carolyn Dolezal: Jeg synes, at når man træder ind i en lederrolle, er det lidt, som Kate beskrev. Det er ikke en optræden eller performancekunst. Der skal være substans. Men hvordan opbygger man hurtigt sin substans? Man ved ikke alt.

Man kender ikke alle svarene. Det, jeg har fundet nyttigt, er at have en proces, hvor man indsamler information om kundernes behov, interessenternes behov og medarbejdernes behov. Beskriv processen tydeligt. Fortæl folk, hvordan du vil gå til opgaven. Du kommer ikke ind på dag ét med en masse bastante udmeldinger.

Og lyt. Lyt virkelig grundigt, og stil oprigtigt spørgsmålene, for du skal kunne træffe velovervejede beslutninger, og det kan du ikke uden data og information. Den bedste måde at få data og information på, har jeg fundet ud af, er at spørge. Spørg på forskellige niveauer og i forskellige interessegrupper.

Hannah Clark: Har du noget at tilføje, Kate?

Kate Leto: Jeg har én anden tanke. Når vi træder ind i lederroller, kommer vi ofte til at efterligne den ledelse, vi tidligere har set. Den hårde hånd er måske det, vi har i baghovedet, fordi det er den måde, vi selv er blevet ledet på i andre roller og organisationer.

Det, jeg har lagt mærke til, er en tendens til bare at adoptere den stil og forsøge at gøre den til sin egen. Når vi gør det, mister vi lidt vores egen autenticitet. Vi mister kontakten til, hvem vi er, vores værdier og vores egentlige kompetencer – og på mange måder det, der fik os frem til rollen.

Så jeg tror, at et andet almindeligt fejltrin er, at vi ikke bliver lært, hvordan man er leder. Vi er ikke født som ledere; det er noget, vi lærer, og noget, vi udvikler.

Det er en kompetence, der udvikles ligesom alt andet. Men i det tomrum, vi ofte træder ind i som nye ledere – eller når vi bevæger os op ad karrierestigen til direktionen – ved vi stadig ikke rigtigt, hvad vi laver. Vi finder ud af det undervejs, og vi har en tendens til bare at gribe fat i det, vi har set og oplevet før.

I stedet for virkelig at tage os tid til at forstå os selv og finde ud af, hvem vi er, hvordan vi ønsker at bringe det ind i en organisation, og hvordan vi vil opbygge relationer til vores team – uanset om det er medlemmer af direktionen eller personer, der er en del af vores eget team og organisation. Det er noget, man skal være meget opmærksom på, når man træder ind i sin første lederrolle eller bevæger sig højere op ad stigen.

Hvis vi ikke tager os tid til at træde et skridt tilbage og tænke over, hvad det vil sige at være leder, og hvordan vi ønsker at bringe det ind i vores arbejde hver dag, falder vi let ind i tomrummet, hvor vi blot griber fat i og adopterer det, vi har set før. Og det synes jeg er virkelig farligt.

Hannah Clark: God pointe. Det leder os godt videre til vores næste spørgsmål om gennemgående og måske uhensigtsmæssige forestillinger om at være en del af direktionen, som kan få folk til at føle, at de ikke hører til i den position, eller at de ikke passer ind i den type kultur.

Eller som måske skaber de forkerte forventninger til rollen. Hvordan ser nogle af disse gennemgående myter ud?

Carolyn, vil du tage den?

Carolyn Dolezal: En af de ting, jeg selv troede var sand, og som jeg siden oplevede, er, at når man kommer et niveau højere op i organisationen og ser opad, har man en tendens til at tro, at disse mennesker har rollerne, fordi de har styr på det hele, og fordi der er overensstemmelse. Man tror, at det er det, vi stræber efter at blive. Nogle gange var adfærden ikke præcis, som jeg ønskede, men ledelsen virkede alligevel fremragende.

Det, jeg fandt ud af, da jeg faktisk trådte ind i rummet, var, at ikke alle i rummet – selv om vi kaldes lederteamet eller direktionen – nødvendigvis har samme dagsorden eller samme mål.

Jeg gik ud fra, at det var fastlagt dér og derefter blev ført videre ned gennem organisationen. Det var sådan, vi på de tidligere niveauer forstod, hvad vi skulle gøre som det næste. Men det kom bag på mig. Der er personlige dagsordener, funktionelle dagsordener og dagsordener om at tilkæmpe sig indflydelse og ressourcer, som opstår undervejs. Derfor skal man ikke bare antage, at teamet har fælles interesser, fordi man er en del af det. Man skal undersøge og afprøve de antagelser – og det kommer fra toppen.

Det samme gælder for dit eget team. Man skal blive ved med at understøtte fælles retning, fordi ting ændrer sig og driver. Og folk er mennesker; nogle gange har de deres egen dagsorden. Ikke alle er på linje, selv om man synes, de burde være det.

Hannah Clark: Kate, vil du tilføje noget?

Kate Leto: For at bygge videre på det og på det, jeg sagde før om almindelige fejltrin – og om at ledelse er noget, vi lærer gennem øvelse og ved at fokusere på bestemte kompetencer – skal vi indse, at det faktum, at man er i direktionen, ikke betyder, at den personlige udvikling eller lederudviklingen stopper, eller at læringen stopper.

Jeg tror ofte, at vi har et indtryk af, at hvis de sidder i direktionen, er CTO, CMO eller CEO, så må de vide alt, hvad de har brug for at vide. De må være rigtig gode til deres arbejde, og de har styr på det hele. Som Carolyn sagde, betyder det på ingen måde, at teamet er på linje, men det betyder heller ikke, at lederen skal holde op med at udvikle sig.

Den personlige udvikling stopper ikke, i det øjeblik man træder ind i direktionen. Det er også vigtigt, fordi det at være direktør ikke betyder, at man holder op med at udvikle sig eller lære. De bedste fortsætter med at udvikle sig og vokse.

Carolyn Dolezal: I forlængelse af det synes jeg, at man skal spørge: Hvor får du som leder din feedback? Får du feedback? Lytter du med den hensigt at bruge den til fortsat at forbedre dig og udvikle dig?

Det, der nogle gange er udfordrende på de højere niveauer, er spørgsmålet: Hvem vil fortælle dig sandheden? Hvem tør fortælle dig sandheden? Det afhænger af deres erfaringer med ledelse.

Hvis jeg ikke vil fortælle dem noget, de ikke allerede ønsker at høre, kan det være ekstremt skadeligt for organisationen. Det kræver tillid og en villighed til at tage imod feedbacken. Hvis der er sket en fejl, en misforståelse eller en ændring, kan det være meget stærkt at anerkende det.

Lederen skal være villig til at tage imod det først. Man skal bede om feedback i stedet for at håbe på, at folk selv kommer forbi og tilbyder den, for det kan de måske gøre på bekostning af sig selv. At bede om feedback, lytte omhyggeligt til den, anerkende den og derefter fortælle organisationen, at man vil arbejde med noget, gør dig virkelig ansvarlig.

Find ud af, hvem der fortæller dig sandheden, og sørg for at opsøge dem ofte.

Kate Leto: Ja. Når man som leder opbygger indflydelse, er en af de bedste måder at gøre det på, som Carolyn siger, at bede om feedback og tage andre menneskers meninger og perspektiver til sig – hvad enten det handler om et nyt projekt, en nyansættelse, en ny strategi eller en ny retning.

Kom ud i forskellige dele af organisationen og på forskellige niveauer. Gå ikke altid kun til personen lige under dig for at få feedback. Opsøg forskellige områder og niveauer i organisationen for at opbygge relationer og sikre, at du udvikler vanen med at bede om feedback, anerkende den og tage den til dig.

Det vender tilbage til idéen om, at det at være direktør ikke betyder, at der ikke er områder, hvor du kan forbedre dig, udvikle dig eller opbygge relationer, så du kan få god feedback, der hjælper dig med det.

Hannah Clark: Ja, helt sikkert. Når man har den slags stærke og etablerede relationer, tror og stoler folk virkelig på, at man har deres bedste interesser for øje, og at man repræsenterer deres stemme i sine beslutninger. Det er strategisk, men det er også god forretning, og det gør karrieren langt mere givende, når man har den slags smidige samarbejdsrelationer.

Kate Leto: Ja, det er en sikker måde at øge sin egen indflydelse på og være et eksempel for andre i organisationen på, hvordan de også kan gøre det.

Hannah Clark: Så går vi videre til næste sektion, hvor vi navigerer i relationer til eksterne interessenter. Det næste spørgsmål er: Hvilke vaner, politikker og samtaler er vigtigst for ledere at have og forpligte sig til, hvis de vil opbygge solide relationer til eksterne interessenter?

Vi har lige berørt nogle af de interne relationer. Kate, hvad vil du sige om bedste praksis for opbygning af eksterne relationer?

Kate Leto: Jeg synes, det minder meget om opbygning af interne relationer. Noget, jeg ofte taler med klienter om, både når det gælder et nyt teammedlem og en ny ekstern interessent, er at være helt tydelig om, hvilke forventninger I har til hinanden, og faktisk indgå nogle forpligtende aftaler om dem.

Det kan være alt fra, hvordan I vil kommunikere, når tiderne bliver svære, hvordan I vil tale om deadlines og tidsplaner, og hvordan jeres arbejdsformer skal være, til hvem der er ansvarlig for hvad i relationen. Det handler om at have en løbende samtale, som I kan vende tilbage til: Hvilke forventninger har I til hinanden?

Hvilke aftaler vil I indgå og forpligte jer til? Gør det til en løbende del af jeres relation.

Hannah Clark: Det er meget relevant, for det lyder, som om det er en stor udfordring for eksterne interessenter at navigere i konkurrerende prioriteter. Er der nogen, der vil byde ind med måder at håndtere den slags udfordringer på?

Carolyn Dolezal: Noget, jeg har fundet nyttigt, og jeg har været på begge sider – både som ekstern interessent, der leverer ydelser, og som kunde – er tidligt i samtalen at spørge direkte: Hvordan ser succes ud? Hvordan ser succes ud for den eksterne interessent?

Derefter deler vi, hvordan vi selv mener, at succes ser ud. Når man eksempelvis er kunde og køber fra eller arbejder med eksterne interessenter, har man brug for, at de er sunde, levedygtige og rentable. Vi er interesserede i, at det lykkes. Det handler ikke kun om pris eller den slags, men om hvordan vi leverer, og hvordan vi gør det så smidigt som muligt.

Når vi begge kan formulere, hvordan succes ser ud – selv om det lyder som et enkelt spørgsmål – opdager man, at det er et indviklet net af sammenvævede prioriteter. Når man først taler om det, er det lettere at vende tilbage til spørgsmålet og spørge: Er vi på rette vej mod det, succes ser ud som?

Det er også vigtigt at have en fast kommunikationsrytme og planlægge bevidste tidspunkter til at tale sammen – ikke kun om, hvad der sker, og hvilke resultater der opnås, men også om hvordan det går, og om processen fungerer for begge parter. Det hjælper med at afkorte mange ting, som ellers kunne vokse eller ulme, hvis de ikke bliver håndteret i tide.

Man skal være enige om, hvordan succes ser ud, uanset hvad planen er. Der vil altid komme noget ind fra siden. Hvordan håndterer vi det, når noget ændrer sig? Derefter skal man kunne tale om det og værdsætte og respektere den anden parts synspunkter, fordi begge parter er nødvendige for at få tingene gjort.

Hannah Clark: Lad os ændre tempoet lidt igen, for jeg vil gerne tale om personlig branding og om, hvordan man navigerer i spændingen mellem at etablere sit personlige brand og samtidig navigere i det brand, som den organisation, man repræsenterer, har. Der er også spørgsmålet om at sikre, at ens personlige brand fortsat repræsenterer, hvem man er. Hvilke effektive strategier findes der til at navigere i personlig branding og den måde, det spiller ind på ens professionelle omdømme?

Carolyn, vil du tage den?

Carolyn Dolezal: Hvilket offentligt ansigt viser du – uanset om det er offentligt internt i teamet eller offentligt over for eksterne interessenter og markedet? Det handler om at have en rigtig god fornemmelse for og en stærk forståelse af organisationens brand og derefter af dit eget brand. Dit brand er et løfte om, hvad andre kan forvente af dig, når I interagerer, hvorefter du søger så meget overensstemmelse som muligt.

Nogle organisationer forventer, at du er organisationens offentlige stemme, som en talsmand. Andre lader dig være dig selv – du er leder og tilfældigvis tilknyttet denne organisation. Forstå derfor de kulturelle forventninger. Da jeg arbejdede med børsnoterede virksomheder, skulle jeg eksempelvis være meget opmærksom på, hvornår jeg talte som privatperson, og hvornår jeg talte eller blev opfattet som en del af organisationen.

Vær forsigtig med det, og vær samtidig tro mod dig selv. Hvis virksomhedens fremtoning af en eller anden grund ikke stemmer overens med, hvem du er, vil det slide på dig over tid. Jo større overensstemmelse, desto bedre – og forhåbentlig er der en stærk overensstemmelse. Men hvis du over tid er ude af trit, er det måske ikke det bedste sted for dig.

Hannah Clark: Det er fair. Kate, har du noget at tilføje?

Kate Leto: Jeg tror, det handler om at finde områder, hvor du har noget til fælles med virksomhedens brand, og fokusere på dem i stedet for at føle, at du skal være et ekko af alt, hvad virksomheden siger og gør.

Det vender igen tilbage til at have en god forståelse af dine egne værdier og af, hvordan du viser dig – ikke kun på arbejdet hver dag, men også i dit lokalsamfund. Hvor er der overlap mellem det og det, virksomheden står for eller fremstiller gennem sit brand?

Der kan være meget spænding mellem de to ting, og det er især sandsynligt i nyere tid. Det er helt normalt, for selv om vi nogle gange glemmer det, består organisationer af mange individer, mennesker, som hver især bringer deres egne værdier, overbevisninger og erfaringer med sig.

Det ville derfor være sjældent, hvis der ikke var en form for spænding mellem en personlig overbevisning og virksomhedens overbevisning. Forhåbentlig er der dog overlap, og det er det, man fokuserer på. Det handler ikke kun om, hvad du siger offentligt, eksempelvis på LinkedIn eller den sociale platform, du bruger, men også om hvordan du repræsenterer dig selv internt.

Det handler om, hvordan du møder op, hvordan du træffer beslutninger, og hvordan du opbygger relationer til dine teammedlemmer, dine egne ledere og andre. Meget af det vender tilbage til det grundlæggende element: at have god selvindsigt og en god forståelse af dine egne værdier og overbevisninger.

Og hvordan du kan bringe dem frem på en forhåbentlig positiv og produktiv måde.

Hannah Clark: Det bringer os til vores tredje sektion, som handler om at arbejde med interne interessenter. Det er nok det øjeblik, mange af os har ventet på. Vi begynder med det første spørgsmål i denne sektion: Hvilke effektive vaner kan ledere opbygge for at skabe tillid og opbakning i deres teams?

Vi har berørt noget af dette tidligere, men jeg er sikker på, at der er meget mere, vi ikke er nået til.

Carolyn, vil du tage den?

Carolyn Dolezal: Noget, jeg har observeret kan være med til at opbygge den tillid og opbakning i teams, er gennemsigtighed. Så meget gennemsigtighed som muligt og gode relationer til de andre, man arbejder sammen med, fordi ting ændrer sig, og styrken i relationen og tillidsfaktoren hjælper én med at klare mange storme.

Det handler om at respektere den anden parts tid. Hvornår har du brug for at involvere dem? Hvor vil du have deres input? Hvordan bliver deres input taget imod og behandlet? Når du taler om processen, skal du fortælle den højt, så folk ved og forstår, hvad den er. Men det handler også om at gøre det, du siger, du vil gøre.

Gør det, og mind derefter folk om, at det er gjort, og hvad der skal ske nu. Det er en meget stærk måde at bevare tillid og et smidigt samarbejde på.

Hannah Clark: Kate, jeg giver dig ordet, hvis du vil tilføje noget om effektive vaner og om at skabe tillid.

Kate Leto: Selvfølgelig. Du har ret i, at vi har berørt nogle af tingene. Jeg nævnte, at jeg synes, det er vigtigt at opbygge relationer på alle niveauer i organisationen.

Det hjælper meget med at skabe tillid, fordi du viser dig og bliver set af mennesker i hele organisationen – ikke kun i din egen silo eller dit eget team – og fordi du beder om feedback. Det er et stærkt signal om, hvilken slags leder du er, og hvilken slags leder du håber at blive.

En af de vigtigste ting er også, at en af mine klienter delte dette med mig: Det, han virkelig stræber efter som leder, er at være tydelig. Han føler, at den største og bedste form for venlighed kommer af klar kommunikation. Klarhed er venlighed, sagde han, og det har jeg altid i baghovedet, når jeg taler med nye ledere, der måske træder ind i disse roller for første gang.

Vær derfor meget tydelig om, hvem du er, og hvilken retning du bevæger dig i. Som Carolyn nævnte, er gennemsigtighed naturligvis en stor del af det. Del informationen og forklar, hvorfor du træffer de beslutninger, du gør, men vær så tydelig som muligt og gentag det, når det er nødvendigt.

Fokuser på de forskellige måder, det kan påvirke de enkelte medlemmer af dit team og organisationen som helhed. Husk, at klarhed – at være så tydelig som muligt – er venligt over for alle i organisationen, og nogle gange gælder det også den feedback, du giver andre.

Det er en god ting at have i tankerne, når vi tænker over, hvordan vi kan gøre indflydelse mere konkret, og hvordan vi kan omsætte den til handling i jobbet.

Hannah Clark: Lad os fortælle lidt om fantastisk ledelse i praksis. Personligt er jeg stor tilhænger af at lære gennem fortællinger, så jeg vil elske, hvis paneldeltagerne vil dele nogle historier om fantastiske ledelsesøjeblikke, som vi virkelig kan tage med os i dag.

Carolyn, vil du dele eller begynde med en historie om en leder, der har påvirket din egen opfattelse af, hvad det vil sige at være en god leder?

Carolyn Dolezal: Det vil jeg gerne. Det er nok en af de bedste ledere, jeg har haft privilegiet at arbejde sammen med. Han kom fra en salgsbaggrund og var derfor en udadvendt og selskabelig person.

Jeg arbejdede med drift og backoffice-opgaver, mens han var den udadvendte frontfigur. Vi havde et rigtig godt samspil i den måde, vi arbejdede sammen på. Men det, der virkelig inspirerede mig ved ham som leder, var, at han lyttede til og holdt øje med nøglepersoner i sit team og, som Kate nævnte tidligere, på flere niveauer i organisationen.

Han kendte sine medarbejdere, forstod dem, så deres særlige styrker og forstod relationerne mellem dem. Hvis han så noget i en person, åbnede han døre. Han skabte introduktioner, gav opgaver og fik ting til at ske. År senere, hvor jeg tilskriver meget af min tidlige succes hans ledelsesstil, takkede jeg ham for det. Han virkede næsten forundret og sagde: Hvad? Jeg gjorde ikke noget. Du gjorde alt arbejdet.

Jeg sagde: Du åbnede døren. Det, at du åbnede døren og vidste, at jeg kunne gå igennem den – selv hvis du bare sagde, at der var en dør, og at jeg skulle gå videre – ændrede alt for mig. Hans generøsitet i forhold til at forstå, hvem der havde hvilke talenter, og hvor de kunne bruges næste gang, og derefter skabe en mulighed eller i det mindste en indgang, fandt jeg bemærkelsesværdig, og jeg er meget taknemmelig for det.

Hannah Clark: Kate, har du nogle historier, der dukker op i tankerne?

Kate Leto: Ja, der er en leder, som på nogle områder minder meget om den historie, Carolyn lige fortalte. Han var CEO for en organisation, hvor jeg arbejdede med produktkonsulentopgaver i en periode. Det, jeg især husker, er, at han var meget menneskelig.

Han var sjov, personlig og meget åben. Han elskede at lære nye ting. Han havde altid en ny bog, han læste, og en samtale, han gerne ville have på baggrund af den for at finde ud af, hvordan han kunne bringe det ind i organisationen, hvis det gav mening. Hvis det ikke gjorde, havde han stor tillid til de mennesker, der arbejdede for ham.

Man følte et virkelig godt fællesskab med ham. Jeg følte næsten ikke, at han var chefen eller CEO’en. Han var bare en person, der stod på din side og ville hjælpe dig med at finde ud af, hvordan du kunne blive så dygtig som muligt i dit arbejde. Han tog chancer med mennesker, som han mente var klar til dem.

Han var altid åben over for nye idéer og nye måder at tænke på. Han havde ingen problemer med at sige nej, når det var nødvendigt, fordi noget ikke var det rigtige. Hans beslutningstagning var også meget inkluderende. Han ville gerne have folk med i samtalen og var god til at indhente perspektiver fra mennesker i hele organisationen.

Han kendte alle i den store organisation ved navn og kendte deres baggrund. Som du kan høre, bliver jeg ved med at tale begejstret om ham. Han var en fantastisk leder, og jeg møder ikke mange som ham.

Hannah Clark: Har nogen af jer flere historier, I vil dele, inden vi går videre?

Carolyn Dolezal: Jeg har en kort en, som jeg måske kan dele.

Jeg havde mulighed for at deltage i et møde i en executive-klub i går aftes her i Chicago, hvor gæstetaleren var Melinda French Gates. Jeg vil derfor dele en historie om Melinda. Hun fortalte, hvordan hun i begyndelsen af sit arbejdsliv befandt sig i en kultur, der var aggressiv og meget konkurrencepræget, med mange skarpe albuer, og at hun følte, at det ikke passede til hende.

Før hun valgte et andet miljø, sagde hun: Lad mig være mig selv. Det vender tilbage til det autentiske selv. Hun havde høje standarder, kommunikerede dem til sit team og sagde: I forbereder præsentationen. Jeg hjælper jer med at forberede jer. I holder præsentationen for den gruppe, der vurderer den, og I har min støtte.

Jeg har jeres ryg. Med tiden opdagede hun, at når hun var mere tro mod sig selv og udøvede mere af denne støttende form for ledelse, blev det en magnet for talenter. Hun kunne tiltrække nøglemedarbejdere fra andre dele af organisationen. Folk spurgte: Hvordan fik du dog den person til at slutte sig til din del af organisationen?

Hun svarede: Det ved jeg ikke. Måske ville han bare være et sted, hvor han følte sig støttet. Jeg lyttede til det og hørte, at hun på det tidspunkt ledede en afdeling med 1.800 medarbejdere. Ideen om at tilbyde støtte, give muligheder og fastholde de høje standarder, samtidig med at man hjælper folk med at leve op til dem, var noget, jeg længe har beundret ved hendes stil.

Hannah Clark: Det er inspirerende. En stor tak på forhånd til vores paneldeltagere, inden vi går i gang med spørgsmål og svar. Carolyn og Kate, mange tak, fordi I har afsat tid i jeres dage til at være sammen med os.

Kate, jeg ved, at du tidszonemæssigt er en del foran os, så vi sætter virkelig pris på, at du tog dig tid. Hvis du vil i kontakt med Carolyn, kan du kontakte hende direkte på LinkedIn, og det samme gælder Kate. Du kan finde hende på LinkedIn eller besøge hendes hjemmeside. På kateleto.com finder du hendes coachingkurser og mange andre ressourcer.

Godt, uden yderligere omsvøb går vi videre til vores sidste sektion, som består af spørgsmål fra jer.

Jeg begynder med et spørgsmål fra Galen. Han siger, at mange af hans eksempler på ledelse kommer fra hvide mandlige ledere. Den måde, han så dem opbygge indflydelse på, er ikke helt brugbar for ham som synligt medlem af en minoritet. Hvilke strategier kan ledere fra minoriteter bruge til at spille spillet, når reglerne er forskellige for hver spiller?

Carolyn Dolezal: Jeg vil gerne begynde. Det vender tilbage til det publikum, man henvender sig til, og når man henvender sig til direktionen, er det svært. Det er en udfordring. En mentor sagde på et tidspunkt til mig, at hvis man ikke er skåret efter den samme skabelon som dem, kan man være nødt til at være dobbelt så god og arbejde dobbelt så hårdt, før de tror på det – ikke bare ser det, men tror på, at man kan gøre det bæredygtigt.

Det var den virkelighed, jeg stod i. I stedet for at finde det meget nedslående fandt jeg det faktisk opmuntrende, fordi jeg i det mindste vidste, at der potentielt var et gennembrud. Men det krævede, at man var dygtig, kommunikerede og var vedholdende, og at man afgjorde, om det var det, man ville, samtidig med at man forblev tro mod sig selv.

Der er meget overlap, håber jeg, når det gælder om at nå dertil og levere. Der er også ting, der er anderledes. Jeg har arbejdet i mange årtier nu. Jeg har stadig ikke fået alle kanterne slebet af, men i det mindste kan jeg have det godt med det, jeg laver. Jeg forstår dog, at det sandsynligvis er sværere, fordi ikke alle i det publikum ønsker at tro på, at det er muligt.

Hannah Clark: Det næste spørgsmål kommer fra Agueda og handler om at genforhandle aftaler. Hun siger, at der i projekters livscyklus er vendepunkter, hvor aftaler skal genbesøges. Hvordan bevarer man projektets fremdrift, mens man genbesøger aftalen med interessenterne? Hun tilføjer, at det kan føre til et forkert projektresultat eller en overset aftale, eller at den genbesøgte aftale kan skabe behov for et andet projektresultat.

Det er et lidt mere komplekst spørgsmål. Er der nogen, der vil tage det?

Kate Leto: Ting vil altid ændre sig. Jeg tror derfor, at en grundlæggende overbevisning eller noget, vi skal acceptere, er, at verden ændrer sig en million gange om dagen.

Selvfølgelig vil ting ændre sig i en langsigtet relation med en interessent, og det vil til tider være udfordrende og frustrerende. Noget af det bedste, man kan gøre, er i de indledende aftaler at aftale, hvordan man følger op, når tingene begynder at skride.

Med mange af mine klienter, som er større organisationer, indfører vi forskellige tilpasningspraksisser. Man kan for eksempel sørge for at holde retrospektiver med sin interessent eller eksterne interessent hvert kvartal eller med en frekvens, der føles rigtig.

Så bliver det en naturlig vane og en naturlig arbejdsform. Man har altid denne type samtale, måske hvert kvartal eller et par gange om året, alt efter hvad der passer. Når det gælder motivation, har jeg set, at samtalerne ofte løber af sporet, når vi hver gang har den samme type samtale, rapporterer bestemte tal og følger op på bestemte ting.

Der er ingen reel mulighed for at tale om, hvad der fungerer i relationen, og hvad der ikke gør. Hvilke ændringer skal I foretage i måden, I arbejder sammen på? Man skal tale om de mere væsentlige ting i stedet for kun at kontrollere datoer, tidsplaner og måske bemanding på forskellige projekter.

Anerkend først, at I har brug for disse samtaler. De er meget vigtige. Aftal en rytme fra begyndelsen, som I holder fast i, og ændr fra tid til anden tonen i samtalerne, så de handler mere om, hvordan I arbejder sammen, hvad der går godt, hvad der ikke går godt, og hvad I fortsat vil ændre, i stedet for blot at følge en fast skabelon for opfølgning mellem klient og interessent.

Hannah Clark: Tak for det. Det var et godt svar, Kate.

Jeg vil gå videre til spørgsmålet fra Amelia, som jeg tror, de fleste af os har været nødt til at stille på et tidspunkt. Hun føler, at hun tidligt mistede indflydelse hos interessenter ved at begå mange fejl. Hvad kan hun gøre for at genopbygge sin indflydelse?

Carolyn Dolezal: Det er et godt spørgsmål.

Måske er et forslag at anerkende, hvad der ikke blev leveret på den måde, man havde tænkt eller ønsket. Hvor det er relevant, skal man undskylde og finde en løsning. Det er det, vi vil gøre. Derefter tager det tid at genopbygge tillid, og det tager tid, før folk tror på, at det er anderledes denne gang.

Det er uheldigt, men jeg tror, det kan løses. Man skal genoprette forståelsen af, hvad der skal ske, hvordan det fungerer, og være respektfuld over for deres tid. Hvis man fortsætter over tid, vil de huske den nyere oplevelse og glemme den første. Det tager bare lidt tid at grave sig ud af det hul.

Kate Leto: Ja. En klient stillede mig dette spørgsmål i denne uge. Hun er i gang med at genopbygge nogle relationer i sin organisation. For det første handler det om at fortælle folk, at man arbejder på det. Som Carolyn sagde, skal man anerkende det: Det her er noget, jeg arbejder på.

Anerkend den feedback, du har fået. Fortæl dem, at du arbejder på det, og følg derefter op med dem for at høre, hvordan det går, og om de har bemærket en ændring. Det er måske ikke en samtale, man kan have med alle, men der er sandsynligvis nogle få personer i organisationen, som man kan tage den med.

Carolyn Dolezal: Jeg vil også sige, at det ikke er behageligt, og det er okay. Det bliver ikke behageligt. Jeg har ingen magisk løsning eller problemfri metode, men med vedholdenhed kan man vende tingene.

Hannah Clark: Ja, jeg tror, at det tegn på god tro er meget stærkt. Det handler om at være ærlig over for folk, vise at man er bevidst om bekymringerne og signalere, at man vil være opmærksom og åben for yderligere og meget ærlig feedback. Jeg sætter også pris på det svar.

Vores sidste spørgsmål kommer fra Yaron. Hvilke strategier kan vi bruge til at afhjælpe nogle af de udfordringer, der vedrører kommunikation gennem hele organisationsdiagrammet?

Carolyn Dolezal: Et par ting. Der findes kvantitative måder at indsamle feedback på, og jeg ved, at det er meget populært, og at man kan få tal. Men personligt synes jeg, at kvalitativ feedback er meget nyttig, fordi man kan gå mere i dybden og få flere nuancer, som man ellers måske ikke ville have tænkt på.

Skab plads til det. Måske skyldes det min opvækst i Midtvesten i en middelklassefamilie, men hvis der er en måde at dele et måltid med nogen på, arrangere en morgenmad eller noget lignende, synes jeg, det hjælper. I mindre grupper føler folk sig nogle gange friere til at tale end i en stor gruppe.

Der findes en form for diplomati omkring middagsbordet. Hvis man kan tale over et måltid, hjælper det. Skab derefter pladsen, og optræd under ingen omstændigheder som om du har travlt. Hvis du har afsat en halv time til samtalen, skal du ikke lægge noget i kalenderen bagefter. Du vil ikke sige: Okay, skynd dig, så jeg kan komme videre, for så trækker folk sig.

Det er nogle af de ting, jeg synes hjælper med at komme i dybden og forstå, hvad der optager dem. Som regel er det i de sidste to minutter, man hører, hvad de virkelig tænker. Resten er indledning og opvarmning, men i de sidste to minutter kommer de med den vigtigste information, du leder efter.

Hannah Clark: Jeg elsker dette tip. Endnu en gang tak til vores paneldeltagere, Kate og Carolyn. Det har været fantastisk at have jer med, og jeg sætter virkelig pris på de indsigter, I har delt med os i dag.

Kate Leto: Tak.

Hannah Clark: Tak, fordi du lyttede med. Hvis du vil have flere gode indsigter, vejledninger og anmeldelser af værktøjer, kan du abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The Product Manager, uanset hvor du henter dine podcasts.