Produktbranchen udvikler sig konstant, og det kan føles som en udfordring at navigere i siloer – både på tværs af afdelinger og mellem ledelsesniveauer – når man ønsker at udvikle sin karriere. Uden fælles retning lider samarbejdet, fremskridtene går i stå, og det bliver endnu sværere at finde ud af, hvordan man kan komme videre.
I dette særlige panelafsnit får værten Hannah Clark selskab af Melika Hope (direktør for produktledelse hos Spotify) og Ken Romano (VP for produkt hos Stacker) for at diskutere, hvad produktledere virkelig værdsætter i 2025. De dykker ned i de færdigheder, strategier og ændringer i tankegang, der kan hjælpe dig med at gøre en reel forskel for dit produkt, dit team og din karriere i år.
Interviewhøjdepunkter
- Vigtigt ledelsesfokus [01:24]
- Stacker er en platform til indholdsdistribution, der forbinder varemærker, som søger syndikering, med udgivere, der har brug for indhold.
- Fungerer på samme måde som PR Newswire, men fokuserer på historier i stedet for pressemeddelelser.
- Gik fra en servicebaseret model til en selvbetjeningsplatform for at behandle indhold hurtigere.
- Fokus på at udnytte data fra tusindvis af historier til at give indsigt i publiceringsstrategier.
- Årets mål: at forbedre indsigter og anbefalinger om indhold til varemærker.
- Ledelsesudfordring: at holde fokus på effektive værktøjer uden at blive distraheret af AI-hypen.
- Branchen står over for begrænsede ressourcer; man kan ikke bare ansætte flere medarbejdere for at løse problemerne.
- Behov for at prioritere beslutninger med stor effekt og et minimalt forbrug af indsats og tid.
- Personligt påvirket af ændringer i branchen (tidligere ansat hos Twitter før overtagelsen).
- Opmærksom på udfordringerne på arbejdsmarkedet og frygten i produktmiljøet.
- At balancere empati for branchens udfordringer med opretholdelsen af en kultur med høje præstationskrav.
- Vigtige læringspunkter fra 2024 og ledelsesindsigter for 2025 [04:50]
- Nedturen i teknologibranchen fortsætter med afskedigelser og budgetnedskæringer.
- Behov for at opretholde den normale drift trods den fortsatte usikkerhed.
- Fokus på at holde teamet engageret, motiveret og på linje med prioriteterne.
- Det er fortsat en central udfordring at balancere teamets moral med leveringen af værdi.
- Langsigtet fokus: at bevare entusiasme og produktivitet midt i branchens udfordringer.
- Tilskynd til bevidst fokus og energistyring.
- Produktchefer bør ikke føle sig presset til at være eksperter i alt.
- Opbyg teams, hvor den enkelte fokuserer på sine styrker.
- Undgå fælden med at forsøge at mestre enhver ny tendens.
- Anerkend, at det er i orden at prioritere og ikke følge efter hvert nyt værktøj eller hver ny teknologi.
- Færdigheder og kvaliteter, der fremmer karriereudvikling [07:00]
- Vær ærlig og transparent; skjul ikke dårlige nyheder.
- Det er afgørende for udvikling at have et tydeligt synspunkt.
- Gå ud over kundernes anmodninger—analyser budget, konkurrence og branchetendenser.
- Evnen til at se sammenhænge og komme med velinformerede anbefalinger viser, at man er klar til større ansvar.
- Klar, strategisk tænkning er en afgørende faktor for forfremmelser og karriereudvikling.
- Vigtige færdigheder: beslutningstagning og kommunikation med ledelsen.
- Vær beslutsom—forstå afvejningerne, og præsenter løsninger, ikke kun problemer.
- Stærke beslutningsevner viser, at man er klar til næste niveau.
- Kommunikation med ledelsen skal være klar, kortfattet og præcis.
- Skriftlige og mundtlige kommunikationsevner kan accelerere eller hæmme karriereudviklingen.
- Ledelse gennem eksemplets magt: Inspirerende historier [10:58]
- Melika fortalte om en tidligere direkte medarbejder, der forbedrede sine kommunikationsevner med ledelsen.
- Han var ydmyg, modtagelig for feedback og ivrig efter at udvikle sig.
- Startede en YouTube-kanal for at forbedre sine præsentationsevner.
- Hans kanal blev den bedst placerede inden for hjemmeautomatisering og genererede indtægter.
- Et godt eksempel på at omsætte feedback til en styrke og finde sin egen unikke stemme.
- Ken husker en kollega fra AP, som byggede bro mellem redaktionen og forretningen.
- Hun samarbejdede om forretnings- og teknologistrategier for at understøtte journalistikken.
- Han beundrede hendes evne til at fortælle historier, som gjorde forslagene mere overbevisende.
- Understreger betydningen af fortællingen i præsentationer, ikke kun fakta og planer.
- Melika fortalte om en tidligere direkte medarbejder, der forbedrede sine kommunikationsevner med ledelsen.
- At navigere på et konkurrencepræget arbejdsmarked [13:38]
- Melikas ansættelseskriterier er uændrede.
- Ser efter kandidater, der fokuserer på kunderne og klart kan formulere problemer og løsninger.
- Understreger evnen til at kvantificere effekten.
- Betragter effektiv kommunikation—både mundtlig og skriftlig—som den vigtigste færdighed.
- Er overrasket over, hvor sjældne stærke evner inden for historiefortælling og formulering er i produktinterviews.
- Ken er enig i Melikas kriterier og lægger yderligere vægt på uselviskhed og samarbejde.
- Produktchefer bør fokusere på samarbejde frem for at søge personlig anerkendelse.
- Succes opstår ved at samle teamet, skabe begejstring og levere resultater.
- Fremhæver betydningen af et lavt ego og høj empati.
- I store organisationer er det afgørende at balancere ledelse og følgeskab.
- Melikas ansættelseskriterier er uændrede.
- Fremme af lederskab: Hvad man skal se efter [16:02]
- Ken mener, at ledere med personaleansvar bør forblive involveret i det daglige arbejde.
- Ledelsens medlemmer bør stadig tale med kunder og bidrage til produktudviklingen.
- Det er afgørende at balancere individuelle bidrag med teamledelse.
- Personaleledelse er ikke for alle og kan føre til udbrændthed.
- Ledere skal også støtte deres teams følelsesmæssigt og fungere som deltidspsykologer.
- Det er vigtigt at sikre, at potentielle ledere forstår rollens fulde omfang.
- Melika er enig i, at personaleledelse ikke er for alle.
- Virksomheder bør anerkende stærke præstationer uden for lederroller.
- Forfremmer kun personer, der allerede udviser lederegenskaber.
- Ser på, hvordan ingeniørteams og kolleger opfatter en kandidats lederskab.
- Stærke ledere er beslutsomme, visionsdrevne og i stand til at få andre med sig.
- Værdsætter lederskab gennem indflydelse, selv uden formel autoritet.
- Ken mener, at ledere med personaleansvar bør forblive involveret i det daglige arbejde.
Ledere bør fortsat udføre i hvert fald noget af det daglige arbejde. Det er vigtigt, at de forbliver forbundet med arbejdet – hvad enten det sker ved at tale med kunder eller udvikle en funktion eller to – så de ikke bliver for distancerede og udelukkende fokuserer på ledelse. Selvom ledelse er vigtigt, er det lige så værdifuldt at forblive engageret i selve arbejdet.
Ken Romano
- Eksempel på ledelse i praksis [19:14]
- Ken deler et eksempel på et teammedlem, der udviser lederskab.
- Balancerer opnåelsen af personlige mål med samtidig at bevare et bredt teamperspektiv.
- Tilbyder proaktivt hjælp til andre teams uden at overtage.
- Udviser lederegenskaber, før personen træder ind i en formel lederrolle.
- Fremhæver vigtigheden af at identificere, hvor ens kompetencer kan skabe værdi.
- Melika fremhæver to PM'er, der udviser lederskab gennem proaktiv netværksdannelse.
- Den ene PM afsætter 30 minutter hver uge til at møde nye mennesker i organisationen.
- Opbygger stærke relationer, der hjælper med at løse problemer effektivt.
- Udnytter forbindelser til at opnå strategisk indsigt for teamet.
- Anerkender vigtigheden af relationer i et samarbejdsorienteret arbejdsmiljø.
- Ken deler et eksempel på et teammedlem, der udviser lederskab.
- Nedbrydning af siloer i organisationer [21:05]
- Ken går ind for tværfunktionel målsætning i stedet for afdelingsopdelte KPI'er.
- Han mener, at små, mangfoldige teams, der arbejder mod en fælles ledestjerne, er mest effektive.
- Anerkender, at mål ofte vender tilbage til afdelingsspecifikke prioriteter på trods af gode intentioner.
- Opmuntrer til relationsopbygning og uformelt samarbejde for at skabe meningsfulde fremskridt.
- Foreslår at tage initiativ, selv hvis det betyder, at man går en smule imod strømmen.
- Ser fiasko som en mulighed for at lære og succes som en mulighed for at skille sig ud.
- At nedbryde siloer handler mere om adfærd end om specifikke initiativer.
- Det kan være intimiderende at være forbindelsesled, men det hjælper at forstå de andre teams' prioriteter.
- Gå til teams med et bidrag eller et fælles mål frem for blot at bede om deres tid.
- Dokumentér din værdi på forhånd for at sikre møder og samarbejde.
- Topledere overlader ofte nedbrydningen af siloer til medarbejderne, men ledere bør presses til at hjælpe.
- Brug din ledelsesindflydelse, hvor det er muligt, til at gøre samarbejde lettere.
- Ken går ind for tværfunktionel målsætning i stedet for afdelingsopdelte KPI'er.
Nøglen til at nedbryde siloer er at forstå, hvad der betyder noget for det team, du forsøger at skabe forbindelse til.
Melika Hope
- Konkurrerende prioriteter og tidsstyring [25:57]
- Produktprioriteter bør fastsættes ud fra kundernes behov, ikke af PM'en alene.
- En tidligere leder krævede, at PM'er altid kendte deres tre vigtigste prioriteter.
- Når du bliver bedt om at påtage dig nye opgaver, så del dine tre vigtigste prioriteter og spørg, hvorfor den nye opgave skal erstatte en af dem.
- Hvis en opgave virkelig er vigtigere, så eskalér diskussionen til ledelsen.
- Denne metode forhindrer unødvendigt arbejde og holder samtidig prioriteterne fleksible.
- Regelmæssig revurdering af de tre vigtigste prioriteter hjælper med at bevare klarhed og fokus.
- Skab balance mellem langsigtede og kortsigtede projekter for at sikre vedvarende kundeværdi.
- Små, trinvise opdateringer forhindrer lange perioder mellem større udgivelser.
- Prioritér tekniske behov som infrastruktur, sikkerhed og stabilitet.
- Samarbejd med de tekniske teams om at afsætte den nødvendige tid til kritiske opdateringer.
- Stol på, at de tekniske teams fordeler tiden ansvarligt, samtidig med at fokus på produktet bevares.
- Råd til individuelle bidragydere [29:39]
- Individuelle bidragydere bør oftere dele deres synspunkter.
- Fjernarbejde kræver tydelig og asynkron kommunikation (f.eks. talebeskeder og Loom-videoer).
- Tænk ud over de daglige opgaver, og fokusér på den langsigtede vision (3–6 måneder frem).
- Tag dig tid til at reflektere over produktets retning uden for det daglige arbejde.
- Der er ingen umiddelbare tanker om, hvad bidragydere bør gøre mindre af.
- Løs dine egne problemer, når det er muligt; stol ikke på, at ledere gør det for dig.
- Giv kolleger direkte feedback i stedet for at forvente, at en leder fungerer som mægler.
- Tag initiativ – ræk ud, stil spørgsmål, og søg selvstændigt efter information.
- Ledere værdsætter selvstændige bidragydere, der kan arbejde uden konstant vejledning.
- Klag mindre – det er fint at få luft, men konstant klageri gør ledere mindre motiverede til at hjælpe.
- Hvis du tager et problem op med en leder, så medbring også mulige løsninger eller trin, du allerede har taget.
- De bedste ressourcer til at holde sig opdateret [33:54]
- Lennys nyhedsbrev & Slack-gruppe er en fremragende generel ressource inden for produktledelse.
- Der findes mange nichespecifikke nyhedsbreve og podcasts om bestemte emner som AI i medier eller datasikkerhed.
- Bidragydere på LinkedIn deler ofte værdifuld indsigt og opdateringer.
- Søg på Spotify og LinkedIn for at finde relevante indholdsskabere og tendenser i branchen.
- Melika værdsætter virkelige erfaringer højere end branchetendenser.
- Foretrækker bøger med læring om ledelse eller andre relevante færdigheder, selv hvis de ikke handler om teknologi.
- Mener, at produktspecifikt indhold allerede dækkes på arbejdet.
- AI's rolle i produktledelse [35:51]
- AI's indvirkning er betydelig, men bliver ofte overdrevet.
- Mange organisationer tager AI i brug uden et strategisk formål.
- Tilskynder til velovervejet og strategisk brug af AI dér, hvor det virkelig skaber værdi.
- Advarer mod AI-implementering, der skaber ekstra udskiftning eller mere arbejde.
- Fremhæver AI's miljøpåvirkning og behovet for ansvarlig anvendelse.
- Anerkender, at dette synspunkt kan være upopulært i teknologikredse.
- AI-værktøjer bruges i stigende grad til prototyper inden for produktledelse.
- PM'er kan nu skabe websteder, prototyper og PRD'er uden designere eller udviklere.
- Det er nyttigt for personer uden designbaggrund, fordi de hurtigt kan visualisere idéer.
- Bekymring: Forenkling af produkt- og teknologiarbejde i for høj grad.
- Der er stor forskel på at lave en prototype og at bygge et skalerbart produkt, der er klar til brugerne.
- Overgang fra programledelse til produktledelse [38:50]
- Roller inden for produktledelse varierer – nogle minder om programledere, ingeniører eller marketingfolk.
- Der er ikke behov for et fuldstændigt karriereskift; udnyt i stedet dine eksisterende færdigheder.
- Lær mere om produktledelse for at forstå dets omfang.
- Find organisationer, hvor programledelse ligger tæt op ad produktledelse.
- Opbygning af dit personlige brand [39:36]
- Forklar tydeligt din rolle i projekter under jobsamtaler.
- Undgå at tage æren for arbejde, du kun var passivt involveret i.
- Selv hvis du ikke var den primære drivkraft, skal du fremhæve dine specifikke bidrag.
- Vær ærlig, og sørg for, at offentlige profiler afspejler din faktiske rolle.
- Fremvis, hvordan dit ansvar og din indvirkning er vokset over tid.
- Vær autentisk – prøv ikke at efterligne en andens brand.
- Stå ved det, der virkelig repræsenterer dig, selv hvis det er ukonventionelt eller "krydret".
- Giv udtryk for stærke holdninger og passioner, der stemmer overens med dine værdier.
- Forsøg ikke at passe ind i en typisk teknologisk skabelon, hvis det ikke er tro mod dig.
- Autenticitet hjælper med at etablere et unikt og effektivt personligt brand.
- Overvind bedragersyndromet ved at omfavne autenticitet.
- Prøv ikke at lyde klogere – vær ærlig om dine erfaringer.
- Del, hvad du har arbejdet med, og hvad du har lært af det.
- Vær tryg ved personlige resultater og teamets resultater.
- Indarbejd personlighed og interesser uden for arbejdet i dit brand.
- Anerkend åbent dine svagheder for at opbygge tillid.
- Vær tydelig om dine styrker og det, du er særligt dygtig til.
- Sørg for, at muligheder stemmer overens med dine autentiske færdigheder.
- Hjælp andre med at opstille realistiske forventninger til dine evner.
- Bruges køreplaner stadig? [43:39]
- Der udarbejdes stadig køreplaner, men deres format har udviklet sig.
- Seniorledere fokuserer mere på strategiske søjler end på at vedligeholde detaljerede køreplaner.
- Køreplaner forbliver dynamiske og tilpasningsdygtige på grund af de hurtige forandringer.
- PM'er er stadig ansvarlige for at udarbejde og vedligeholde køreplaner.
Mød vores gæst
Melika Hope er en internationalt orienteret leder, der er anerkendt for sin enestående erfaring inden for produkt-, forretnings- og personaleledelse. Som direktør for produktledelse hos Spotify leder hun teams med ansvar for visuel varepræsentation og værktøjer til platforme for redaktionelle systemer. Før dette var Melika direktør for produktledelse hos Twitter, hvor hun stod i spidsen for udviklingen af abonnementsprodukter som Twitter Blue og ledede teams med fokus på professionelle udgivere. Hos Intuit ledede hun produktinitiativer for Canada og Amerika samt var med til at grundlægge ledelsesteamet for fremme af racemæssig lighed for at fremme organisatorisk lighed. Melika lægger vægt på datadrevet prioritering, empati for kunderne og stærk eksekvering, samtidig med at hun fremmer mangfoldige teams med høj ydeevne.
Vær så autentisk som muligt. Prøv ikke at antage en andens brand. Stå ved de aspekter, der virkelig repræsenterer dig – uanset om de er lidt modige, eller om det er noget, du er særligt stolt af.
Melika Hope
Ken Romano er vicepræsident for distribution hos Stacker, hvor han leder distributions- og produktteams med fokus på at øge udgivernes anvendelse af Stackers nyhedstjenester. Før han kom til Stacker i marts 2021, var han direktør for tekst- og multimedieprodukter hos Associated Press fra 2013 til 2021 og associeret produktdirektør for annonceeffektivitet hos Nielsen fra 2012 til 2013. Kens tidligere roller omfatter stillinger som produktchef hos NM Incite samt forskellige roller hos Ogilvy & Mather Worldwide. Han begyndte sin karriere som IT-konsulent hos Estée Lauder. Ken har en bachelorgrad i datalogi fra Villanova University.
Jeg opfordrer folk til ikke at stille sig selv i en situation, hvor de er dømt til at mislykkes, fordi de føler, at de skal være eksperter i alting. Nogle specialiserer sig i kundevendte aspekter, mens andre fokuserer på intern teknologi og drift. Lad os opbygge et team, hvor alle kan koncentrere sig om det, de er bedst til.
Ken Romano
Ressourcer fra denne episode:
- Abonnér på nyhedsbrevet fra The CPO Club
- Forbind dig med Melika og Ken på LinkedIn
- Se nærmere på Spotify og Stacker
Relaterede artikler og podcasts:
Læs transskriptionen:
Vi afprøver transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.
Hannah Clark: Jeg ved noget om dig, og jeg ved det, fordi du ikke ville lytte til mig lige nu, hvis det ikke var sandt. Du går virkelig op i din karriere. Og selvom jeg ikke kender de specifikke ting, du håndterer fra dag til dag, ved jeg, at der er mange udfordringer, som folk inden for produktområdet har til fælles, uanset anciennitet eller virksomhedens modenhed.
For det første arbejder vi i en branche i forandring, men internt kæmper vi også med siloer. Ikke kun horisontalt mellem afdelinger, men også vertikalt mellem ledelsesniveauer. Her er, hvad jeg mener. I de fleste organisationer er afstanden mellem ledende produktchefer og IC-medarbejdere på første år så stor, at de lige så godt kunne eksistere på forskellige planeter.
Samtidig kæmper vi også med at samarbejde effektivt med andre funktioner i virksomheden. Resultatet er fastlåsning, og det skader vores resultater som organisation, men mere egoistisk gør det det også virkelig svært at finde ud af, hvordan man får sin karriere til at bevæge sig fremad. Og det er præcis derfor, vi afholdt det panelarrangement, du skal til at lytte til.
Vi fik Melika Hope, direktør for produktstyring hos Spotify, og Ken Romano, VP for produkt hos Stacker, til at deltage og besvare de spørgsmål, som de fleste af os aldrig ville føle os trygge ved at stille på vores fælles rådhusmøder. Vi fik klarhed over, hvad ledelsesteams faktisk går op i i 2025, hvilke færdigheder og kvaliteter der virkelig betyder noget for dem, når de ansætter og forfremmer produktchefer, samt brillante idéer til at skabe indflydelse på dit produkt, dit team og din karriere i år. Lad os komme i gang.
Ken Romano: Hos Stacker fokuserer vi i år især på at udvikle området for indsigter i indhold. Vi er en platform til distribution af indhold, og vi bevæger os fra en serviceforretning til en mere selvbetjent platform. Det betyder, at vi kan behandle historier hurtigere og bruge data til at give brands anbefalinger om det bedste tidspunkt at udgive en historie og den bedste måde at nå bestemte forbrugertyper på.
En af de store ledelsesudfordringer er at holde fokus og bruge de rigtige værktøjer til det rigtige arbejde uden at blive distraheret af noget, der lød fantastisk i en podcast i går.
Melika Hope: Jeg er helt enig i, at vi på tværs af branchen befinder os i et mere ressourcebegrænset miljø. Vi kan ikke længere bare tilføre flere medarbejdere til et problem. Derfor er det afgørende, at vi har de rigtige data til at træffe beslutninger, og at vi tænker over, hvad der skaber størst effekt med mindst muligt arbejde eller tidsforbrug.
Jeg tænker også meget over, hvordan vi kan have empati med mennesker, der oplever en vanskelig tid i branchen, uden at sænke barren. Vi skal stadig skabe en kultur med høj performance. Balancen mellem empati og høje forventninger er noget, jeg overvejer hver dag.
Hannah Clark: Hvilke færdigheder ser I efter hos personer, der er klar til det næste trin?
Ken Romano: Det vigtigste er at være ærlig og have et synspunkt. Man skal ikke skjule dårlige nyheder. Derudover skal man kunne forbinde alle punkterne: kundernes ønsker, budgettet, konkurrencetruslerne og branchens situation. Når en person kan forklare, hvorfor vi bør eller ikke bør gøre noget, viser det, at vedkommende er klar til større ansvar.
Melika Hope: Jeg vil fremhæve beslutningstagning og kommunikation med ledelsen. Kan du komme med et tydeligt synspunkt? Kan du træffe en vanskelig beslutning og forstå afvejningerne? Kommer du med beslutninger og løsninger i stedet for kun at komme til mig med problemer?
Kommunikation med ledelsen handler også om at tale kortfattet, komme hurtigt til pointen og give de nødvendige oplysninger. Jeg har set mennesker accelerere deres karriere markant, fordi de havde stærke kommunikationsevner.
Hannah Clark: Hvordan kan man vise lederskab, før man bliver personalechef?
Melika Hope: Lederskab handler om at påvirke uden formel autoritet. Hvordan taler dit udviklingsteam om dig? Hvordan taler dine kolleger om dig? Er du beslutsom, træffer du beslutninger, skaber du en vision og får du andre til at følge den? Det er stærke tegn på, at du kan lede andre.
Ken Romano: En person på mit team er et godt eksempel. Hun ved præcis, hvad hun skal levere for at nå sine mål, men har også overblik nok til at se, hvor et andet team kunne bruge hendes hjælp. Hun tilbyder sin hjælp uden at overtage projektet. Det er lederskab, selv før man får personaleansvar.
Hannah Clark: Hvordan opstår siloer, og hvordan bryder man dem ned?
Ken Romano: Jeg ville gøre målsætningerne langt mere tværfunktionelle. De mest effektive projekter, jeg har set, blev drevet af små grupper med mennesker fra forskellige dele af virksomheden, som kollektivt arbejdede mod det samme mål.
Man kan begynde i det små ved at opbygge relationer til kolleger på tværs af afdelinger. Hvis man virkelig ønsker at bryde en silo ned, skal man turde prøve noget, der går lidt imod den normale måde at gøre tingene på.
Melika Hope: Det vigtigste er at forstå, hvad der er vigtigt for det team, man forsøger at samarbejde med. Er det indflydelse? Et bestemt resultat? Gå til dem med et bidrag til deres mål og etabler et fælles formål. Man er ikke alene om at løse silo-problemer; ledere findes også for at hjælpe med netop det.
Hannah Clark: Hvordan håndterer I konkurrerende prioriteter?
Melika Hope: Når det gælder produktprioriteter, plejer jeg at sige, at det ikke er mig, der fastsætter prioriteterne. Det gør kunden. Jeg har altid mine tre vigtigste prioriteter klart formuleret. Når nogen kommer med en ny opgave, spørger jeg: Hvorfor skal din opgave erstatte en af mine tre vigtigste prioriteter? Det skaber klarhed og gør det lettere at beskytte sin tid.
Ken Romano: Jeg tænker også på balancen mellem langsigtede og kortsigtede projekter. Hvis kunden skal vente flere måneder på den næste forbedring, er det ikke godt nok. Derfor bør teams have mindre projekter, der kan gennemføres løbende uden at distrahere fra det store initiativ.
Hannah Clark: Hvad ville I gerne have, at individuelle bidragydere gjorde mere af?
Ken Romano: Fortæl mig, hvad du mener. Træd et skridt væk fra den daglige opgave og fortæl, hvor du mener, produktet bør være om tre til seks måneder. Hvis du ikke har et synspunkt endnu, så brug tid på at tænke over retningen.
Melika Hope: Jeg vil gerne se flere mennesker løse deres egne problemer. Det betyder ikke, at ledere ikke vil hjælpe, men kom gerne med, hvad du allerede har prøvet. Giv direkte feedback til den relevante person i stedet for altid at gå gennem din leder.
Det, jeg gerne vil se mindre af, er klager uden et ønske om at løse problemet. Det er helt legitimt at lufte frustrationer, men hvis man kun kommer med klager, bliver det sværere for lederen at hjælpe effektivt.
Hannah Clark: Hvilke ressourcer bruger I til at holde jer opdateret?
Ken Romano: Jeg får meget ud af Lennys nyhedsbrev og Slack-gruppe. Der findes også mange specialiserede nyhedsbreve og podcasts om bestemte områder. LinkedIn er også en god måde at finde indholdsskabere på.
Melika Hope: Jeg forsøger faktisk at undgå arbejdsrelateret indhold uden for arbejdet. Jeg bliver mere inspireret af virkelige erfaringer og historier, også fra områder uden for teknologi.
Hannah Clark: Hvad er jeres syn på kunstig intelligens og dens rolle i at hjælpe eller skade produktchefer?
Melika Hope: Jeg synes, dens rolle ofte bliver overdrevet. Mange organisationer forsøger at bruge kunstig intelligens for kunstig intelligens’ skyld i stedet for at tænke strategisk over, hvor den faktisk skaber værdi. Man bør være meget bevidst om, hvor teknologien virkelig kan gøre en forskel, og hvor den blot skaber mere arbejde eller unødvendige ændringer.
Ken Romano: Jeg ser mange bruge kunstig intelligens til prototyper. Det kan være nyttigt, men der er et stort spring fra at skabe en prototype til at bygge et fuldt fungerende og skalerbart produkt. Det er det mellemrum, jeg er mest bekymret for.
Hannah Clark: Hvordan bygger man sit personlige brand som produktprofessionel?
Melika Hope: Vær så autentisk som muligt. Forsøg ikke at have en andens brand. Læn dig ind i det, der faktisk repræsenterer dig, også når det er holdninger, der kan virke lidt modige. Mange forsøger at passe ind i en typisk teknologisk form, men det vil aldrig tjene dem effektivt, hvis den ikke er sand for dem.
Ken Romano: For mig handler det om at være ærlig om, hvad jeg har opnået, og hvad jeg har lært. Jeg sendte ikke en raket til Mars, men det, jeg arbejdede på, var stadig interessant. Det hjælper også at vise lidt personlighed og interesser uden for arbejdet.
Melika Hope: Det er også vigtigt at kunne sige, hvad man ikke er god til. Jeg har ikke en teknisk baggrund, så hvis det er det, en virksomhed leder efter, er jeg ikke den rette. Men jeg ved, hvad jeg er god til. Det skaber tillid.
Hannah Clark: Tak for en fantastisk samtale. Tak til Melika og Ken for at deltage. Og tak til alle, der lyttede med. Du kan abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The CPO Club, uanset hvor du henter dine podcasts.
