Sådan dyrker du innovation i produktudvikling (med John Carter fra TCGen Inc.)
Michael Luchen får selskab af John Carter, grundlægger og hovedkonsulent hos TCGen Inc. Han har gennem sin karriere været en bredt respekteret rådgiver for teknologivirksomheder. Han har rådgivet nogle af verdens mest anerkendte teknologivirksomheder: Abbott, Amazon, Apple, BOSE, Cisco, Fitbit, HP, IBM og Roche. Lyt med for at lære, hvordan man fremmer innovation inden for produkter.
Højdepunkter fra interviewet:
- John Carter har haft en bemærkelsesværdig karriere inden for udvikling af nye produkter. Han har rådgivet mange fantastiske organisationer, herunder Apple, hvor han var med til at skabe Apples proces for nye produkter, som Apple bruger i dag. Amazon, HP, IBM, Fitbit og Bose, hvor han var chefingeniør og opfinder af de meget populære Bose-hovedtelefoner med støjreduktion. I dag er han grundlægger og hovedkonsulent hos TCGen, et managementkonsulentfirma i Silicon Valley med fokus på produktudvikling. [1:00]
- John sidder også i bestyrelsen for Cirrus Logic, en førende leverandør af halvledere med blandede signaler. Han er også forfatter til Innovér produkter hurtigere: Grafiske værktøjer til at fremskynde produktudviklingen. [1:32]
- John er også medlem af Forbes Business Council, hvor han for nylig udgav Forbes-artiklen Leder du efter innovation alle de forkerte steder? Opfindelse uden for kerneområdet. [1:45]
- Det, John lærte af at arbejde med kunder såvel som gennem sin erfaring fra virksomheder, er, at der ofte er fokus på noget helt nyt, noget, der ikke er blevet forestillet, eller at ressourcerne bruges på blot at levere funktioner, oplæring og håndtering af udgivelserne. Det, han virkelig lagde mærke til, var, at der er mulighed for en større andel af kundernes forbrug. [2:16]
- Det udvidede produkt er ikke kun kerneproduktet, men omfatter også ting som brandet, support, pålidelighed og komfort. [3:29]
- Det forstærkede produkt er et langt mere omfattende begreb, fordi det både er kerneproduktet, det udvidede produkt og derefter yderligere tjenester eller funktioner, som du kan føje oven på produktsættet for at skabe større værdi. [3:50]
- FedEx er grundlæggende med i kampen om at dominere levering natten over. De konkurrerer mod United Parcel Service og US Postal Service. [4:50]
- Der findes en model, som en japansk professor og leder underviste i, kaldet Kano-modellen, og grundlæggende siger han, at det, der er ekstra i dag, bliver et krav i morgen. [6:51]
At identificere de ting, der begejstrer forbrugerne, er ofte en afgørende del af at opnå succes.
John Carter
- Organisationer tænker generelt på det samlede produkt som selve produktet, den centrale leverance, måske en form for service og support og måske kundesucces. Med andre ord trækker de grænserne alt for snævert omkring det, de opfatter som produktet. [7:16]
- En fælde, som mange marketingfolk falder i, og som John kaldte afkrydsningsmarketing eller forestillingen om funktionsparitet, er, at man ser en konkurrerende aktør komme ind på området og blot sammenligner sit funktionssæt med dit. De løser det forkerte problem. [8:29]
Det vigtigste strategiske, som virksomheder bør gøre, er faktisk at afsætte et budget til innovation.
John Carter
- Johns tommelfingerregel er 10 % af produktudviklingen eller 1 % af salget, alt efter hvad du har råd til, eller hvad der er mest rimeligt for dig. Sørg for at have et budget til at understøtte produktinnovation. Selvom innovation ikke er én bestemt persons arbejdsfunktion, bør alle innovere. [9:40]
- Det første, du bør gøre, når det gælder om at styre innovation, er at tænke på strategisk tilpasning. Dette er en almindelig fejl: Mange kunder, eller rettere mange virksomheder, reagerer ganske enkelt på den seneste kunde eller den største kunde. [10:54]
- Hvis man ser helt grundlæggende på, hvordan man vil styre innovation ud over budgetallokeringen, mener John, at det først og fremmest handler om strategisk tilpasning. Med andre ord har man en vision og en strategi. Så man vil sikre sig, at ens innovation stemmer overens med strategien. [11:38]
- Udnyt din kerneinfrastruktur. John kalder det ofte platformudnyttelse, og det omfatter distributionskanaler, som kan inkludere dine teknologiske muligheder, men grundlæggende udnytter det den brandkapacitet, din organisation har. [11:56]
Prøv strategisk tilpasning, platformudnyttelse og at flytte nålen som tre måder at styre innovation på den mest frugtbare måde.
John Carter
- Hvis du ikke har strategisk tilpasning, er du stort set dømt til at mislykkes. Og hvis du ikke har platformudnyttelse, kan du med andre ord ikke give dine brands en fordel, så de grundlæggende kan konkurrere eller få en privilegeret position på markedet. Du spilder en enorm mulighed. [12:51]
Hvis du har et værditilbud, er nogle aspekter af dette værditilbud drevet af unikke salgsargumenter.
John Carter
- Der er en tommelfingerregel for modne virksomheder, som siger 70 % kerne, 20 % tilstødende produkter og 10 % banebrydende produkter. For startupvirksomheder er det sandsynligvis 30 % kerne og 70 % i den transformerende kategori. [14:59]
- I teknologiverdenen ser man altid på ting som kundefrafald og ARR-vækst, altså årlig tilbagevendende omsætningsvækst. Men hvis man generaliserer det, er en af de vigtigste målinger meget enkel faktisk at holde styr på, nemlig hvor meget nyt nettosalg man har fået fra denne differentierbare idé. [15:41]
- Clayton Christensen taler blandt andre om dette, nemlig at kunder så en butik som et sted, hvor et job skulle udføres, eller en tjeneste skulle leveres. [18:33]
- Produktstrategien er en, der lægger vægt på innovation, men også giver meget høj avance og høje priser. Men ikke alle virksomheder er innovatorer. Andre virksomheder er lavprisproducenter. Gør et tilstrækkeligt godt stykke arbejde, men gå efter de laveste omkostninger. Det er deres produktstrategi. [20:53]
Selv hvis du er lavprisproducent, er der gode måder, hvorpå du kan udvide det, du gør, og det, du tilbyder forbrugerne.
John Carter
- Hvis du kombinerer systematiske, bevidste investeringer og innovation, for eksempel 1 % af den nævnte omsætning, er den bedste måde at realisere den største værdi på at besøge kunder i det miljø, hvor produktet bruges, hvilket nogle gange kaldes kundeundersøgelse. [25:11]
- Da John arbejdede på hovedtelefonerne, og han sammen med Dr. Bose udviklede dette tidlige koncept med aktiv støjreduktion, kaldte de det ikke det. De kaldte det et servosystem omkring hovedtelefoner, og de mente, at den primære fordel ved hovedtelefonerne ville være, at de lød bedre. [25:56]
- Kundeundersøgelse – det er en måde at fokusere på, hvor disse innovationer kan finde sted i form af udvidede funktioner eller andre tjenester, der kan hjælpe forbrugerne med deres opgave. [28:23]
At sætte barren i din organisation for at tilskynde dine ledere til at tage risici, men stræbe efter at flytte nålen, er endnu en måde at motivere og lede din organisation hen imod den komplette løsning.
John Carter
- Jake Knapp hos Google Ventures fandt på noget, der kaldes designsprint, som du måske bruger hos Crema. [29:51]
- Johns foretrukne måde, hvorpå organisationer kan innovere uden for kerneområdet, er fokus. [31:57]
Fokuser på de områder, der er mere skrøbelige, hvor du måske ikke har et reelt kundesegment, men fokuser virkelig på innovation.
John Carter
- På TCGen.com har de nogle fremragende, dybdegående vejledninger om produktudviklingsstrategi og det udvidede produkt, som måske kan hjælpe dig videre her. [33:28]
En mindre gruppe mennesker bør fokusere på denne grundlæggende differentiering i forhold til det, vi ville kalde innovation, ikke forbedring.
John Carter
- De personlige vaner hos John, der har bidraget mest til hans succes, er selektiv forsømmelse. Det har tjent ham godt, både i forhold til at leve sit liv og på arbejdsfronten, fordi man ikke kan gøre alt, og det er en frygtelig bjørnetjeneste at forsøge at udføre et halvt stykke arbejde med alting. Derfor er man nødt til at vælge, hvad man arbejder på, og forsøge at bøje universets kurve. Det kan man gøre gennem selektiv forsømmelse. [34:36]
- Johns foretrukne værktøj, som han bruger regelmæssigt, er Google Docs. [35:06]
- Johns råd til en person i begyndelsen af sin rejse inden for produktledelse er, at bare fordi du er anderledes, betyder det ikke, at du er bedre. Men på den anden side indebærer det at være bedre, at du er anderledes end resten af flokken. [35:44]
Bare fordi du er anderledes, betyder det ikke, at du er bedre. Men på den anden side indebærer det at være bedre, at du er anderledes end resten af flokken.
John Carter
Gæstebiografi:
John Carter har gennem sin karriere været en bredt respekteret rådgiver for teknologivirksomheder. John er forfatter til Innovér produkter hurtigere: Grafiske værktøjer til at fremskynde produktudvikling. Som grundlægger og direktør for TCGen Inc. har han rådgivet nogle af verdens mest anerkendte teknologivirksomheder:
- Abbott, Amazon, Apple
- BOSE, Cisco, Fitbit
- HP, IBM, Roche
Han specialiserer sig i de værdiskabende aspekter af produktudvikling – fra strategi- og innovationsprocesserne til produktdefinition, gennemførelse og lancering. Han har hjulpet virksomheder med at forkorte tiden til markedsintroduktion, skalere deres produktprogram hurtigt og forbedre innovation gennem kundeorienteret indsigt, hvilket har ført til større rentabilitet, lavere omkostninger og øget kundetilfredshed.
John er i øjeblikket medlem af bestyrelsen for Cirrus Logic (CRUS), en førende leverandør af halvledere til blandede signaler, hvor han arbejder med virksomhedens strategi og er medlem af vederlags- og revisionsudvalgene.
Han grundlagde Cambridge-baserede Product Development Consulting, Inc. (PDC), en konsulentvirksomhed, der rådgiver Fortune 500-virksomheder inden for forskning, udvikling og markedsføring. I sin tid dér arbejdede han sammen med Apple om at skabe Apple New Product Process (ANPP), som anvendes i alle produktdivisioner. Han har været inviteret som taler på MIT og Stanford University og har været medlem af fakultetet på Case Westerns Executive-program.
Før han grundlagde PDC, var John chefingeniør hos BOSE Corporation. John er opfinderen af Bose-støjreducerende hovedtelefoner og deler det oprindelige patent med dr. Amar Bose. Han var en af de første bidragydere til BOSEs indtræden på markedet for originale udstyrsproducenter i bilindustrien og stod i spidsen for produkt- og forretningsudviklingen af BOSEs patenterede støjreduktionsteknologi til militærmarkedet.
Han har en kandidatgrad i elektroteknik fra Massachusetts Institute of Technology og en bachelorgrad i ingeniørvidenskab fra Harvey Mudd College i Claremont, CA.
Det er virkelig afgørende at samle et tværfunktionelt team sammen med kunden – ikke for at sælge eller designe et produkt, men for at forsøge at forstå udfordringerne i det miljø, hvor produktet skal bruges, og opnå empati med kunden.
John Carter
Ressourcer fra denne episode:
- Tilmeld dig CPO Club-nyhedsbrevet
- Se nærmere på Cirrus Logic
- Se nærmere på TCGen
- Kom i kontakt med John på LinkedIn
- Følg John på Twitter
- Send John en e-mail på jcarter@tcgen.com
Relaterede artikler og podcasts:
- Artikel: 3 nyttige typer produktkøreplaner, og hvordan du opbygger dem
- Artikel: De 7 faser i udviklingen af nye produkter [Guide]
- Artikel: Sådan laver du et kundeperspektivkort [Med skabelon]
- Artikel: 5 dele af en produktudviklingsstrategi [Med eksempler]
Læs transskriptionen:
Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.
Michael Luchen
Det er så let at fokusere meget stringent på det enkelte problem, som dit produkt forsøger at løse. Det giver mening, så at sige, at dit produktteam udelukkende fokuserer på kunderejsen inden for den løsning, I bygger specifikt til produktet. Men hvad nu, hvis du vidste, at denne løsning kun repræsenterede en lille del af det, du burde fokusere på?
Hvad nu, hvis du ikke overvejer aspekter uden for dit kerneprodukt, som grundlæggende kan påvirke, om du er i stand til at skabe forretningsresultater eller ej? Vi er meget heldige at have en utrolig spændende gæst med os i dag, som vil udfolde, hvad det er, vi bør fokusere på uden for kerneproduktet. Lyt med.
Dette er Product Manager Podcast. Stemmerne fra et fællesskab, der skriver drejebogen for produktledelse, udvikling og strategi. Vi sponsoreres af Crema, et digitalt produktbureau, der hjælper enkeltpersoner og virksomheder med at trives gennem kreativitet, teknologi og kultur. Læs mere på crema.us.
Lyt videre for at få praktiske og autentiske indsigter, der kan hjælpe dig med at få succes i produktledelsens verden.
I dag er vi meget heldige at have
John Carter med os. For dem, der ikke kender ham, har John en imponerende karriere inden for udvikling af nye produkter. Han har rådgivet mange fremtrædende organisationer, herunder Apple, hvor han var med til at skabe Apples proces for nye produkter, som Apple stadig bruger i dag. Han har også arbejdet med Amazon, HP, IBM, Fitbit og Bose, hvor han var chefingeniør og opfinder af de meget populære Bose-hovedtelefoner med støjreduktion. I dag er han grundlægger og direktør for TCGen, et managementkonsulentfirma i Silicon Valley med fokus på produktudvikling.
John sidder også i bestyrelsen for Cirrus Logic, en førende leverandør af halvledere til blandede signaler. Han er desuden forfatter til Innovate Products Faster: Graphical Tools for Accelerating Product Development.
John er også medlem af Forbes Business Council, hvor han for nylig udgav Forbes-artiklen Looking for Innovation in All the Wrong Places and Venturing Outside the Core. Jeg glæder mig meget til, at alle, der lytter med i dag, kan lære af John om at opfinde uden for kerneområdet.
John, velkommen til programmet.
John Carter
Hej Michael.
Michael Luchen
Innovation i det samlede produkt. Er det okay, hvis vi taler lidt om det?
John Carter
Selvfølgelig.
Michael Luchen
I din artikel begynder du med at tale om behovet for at innovere eksisterende produkter. Hvad lærte du af det?
John Carter
Det, jeg lærte gennem arbejdet med kunder såvel som gennem min erfaring fra virksomheder, er, at der ofte er et enormt fokus på noget helt nyt, noget som endnu ikke er blevet forestillet, eller at ressourcerne bliver brugt på blot at levere funktioner og håndtere udgivelser.
Det, jeg virkelig lagde mærke til, var muligheden for at få en større andel af kundens tegnebog. Det gør man ved at se mere på tilstødende områder. Med andre ord: Hvad ligger ved siden af dit produkt, som du kan udnytte? Hvordan maksimerer du værdien og marginen på de produkter, du allerede producerer?
Michael Luchen
Dit begreb, det samlede produkt, er altså en altomfattende definition, der dækker mere end blot den fysiske løsning, der bliver fremstillet, så at sige.
Hvad er nogle af de ting, det omfatter?
John Carter
Det er i høj grad lånt fra teorien om det udvidede produkt og marketing. Grundideen er, at der er et kerneprodukt, som er det, produktchefer og ingeniører tænker på, når de taler om det produkt, der skal leveres.
Det består af et sæt nøglefunktioner og det unikke værdiforslag osv., men kunder og virksomheder køber typisk ikke kun det. De køber det, der kaldes det udvidede produkt. Det udvidede produkt er ikke kun kerneproduktet, men omfatter også ting som brand, support, pålidelighed, komfort og den tryghed, der følger med tidligere erfaringer.
Det er grundlæggende et brandløfte, man køber, når man køber det udvidede produkt. Det forøgede produkt er et endnu mere omfattende begreb, fordi det både består af kerneproduktet, det udvidede produkt og yderligere tjenester eller funktioner, som kan lægges oven på produktsættet for at skabe mere værdi.
Det samlede produkt er derfor en mulighed for innovation, fordi innovation i kerneproduktet ofte er vanskelig. Det kræver mange ingeniørtimer og stor støtte fra it, design, UX og UI. Men hvis man ser på innovation uden for kerneområdet, får man mulighed for ikke at være så afhængig af forskning, udvikling og ingeniørarbejde, men i stedet udnytte andre dele af organisationen, f.eks. it, marketing eller kundesucces.
Michael Luchen
Har de fleste organisationer efter din erfaring fokus på det samlede produkt ud over selve kerneproduktet?
John Carter
Nej, det tror jeg ikke, og det er en reel mulighed. Der findes selvfølgelig nogle gode eksempler. En af mine favoritter er FedEx, fordi FedEx grundlæggende var i gang med at dominere levering over natten. De konkurrerede med United Parcel Service og det amerikanske postvæsen. De tre virksomheder konkurrerede tæt om levering over natten, som FedEx udførte, og hvorfor er de den ubestridte leder på området? De spurgte ganske enkelt: Hvordan ser det forøgede produkt ud her?
De kunne have sendt flere fly i luften, flere lastbiler på vejene eller forbedret den logistiske support for at præstere bedre end UPS og det amerikanske postvæsen. Det gjorde de ikke. I stedet investerede de i it. Det, FedEx kom frem med, var sporing.
Sporing har ikke noget at gøre med logistik, fly eller lastbiler. Faktisk ville man ikke engang sige, at det på det tidspunkt var en kernekompetence hos FedEx. Men de så på deres kerneprodukt, som var levering af pakker natten over, og løste derefter et problem for kunderne. Hvis leveringen var pålidelig, ville sporing ikke være nødvendig. Men kunderne oplevede det som betryggende at kunne vide præcis, hvor pakken befandt sig på et hvilket som helst tidspunkt. FedEx innoverede uden for kerneområdet.
Michael Luchen
Ja. Og i dag forventes det bare, at man har sporing, hvis man vil konkurrere med FedEx.
John Carter
Alle har det. Det er blevet en standardvare. Mange virksomheder sender endda et øjebliksbillede af varen og din hoveddør. De lukker virkelig kredsløbet omkring oplevelsen.
Michael Luchen
Når mange organisationer ikke investerer fuldt ud i det samlede produkt, hvad tror du så står i vejen for, at flere organisationer går den vej?
John Carter
Jeg vil besvare det, men først vil jeg gå lidt tilbage, for det, du sagde om, at dette bliver forventet, er virkelig vigtigt. Der findes en model, som en japansk professor og leder udviklede, kaldet Kano-modellen. Grundlæggende siger han, at det, der begejstrer kunderne i dag, bliver et krav i morgen.
Jeg synes, det hænger sammen med innovationsbegrebet, fordi det ofte er afgørende for succes at identificere de ting, der begejstrer forbrugerne. Men for at vende tilbage til dit spørgsmål tror jeg, at organisationer generelt opfatter det samlede produkt som selve produktet, kerneleverancen, måske lidt service og support samt måske kundesucces.
De trækker med andre ord grænserne for snævert omkring det, de opfatter som produktet, og ser ikke på, hvordan det kan udvides. Man kan naturligvis overveje ting som data, kunstig intelligens, maskinlæring og mange andre forbedringer fra it- og dataområdet, som kan være oplagte kandidater til at skabe et forøget produkt.
Men stop ikke ved kundesucces.
Michael Luchen
De tænker altså ikke rigtig over, hvad der ligger ud over selve det job, der skal udføres. De engagerer sig ikke i hele kundeoplevelsen.
John Carter
Præcis. Noget af det handler efter min mening om mange produktfolks tankegang. De har en tendens til at holde sig til deres komfortzone. De har måske en baggrund inden for projektledelse eller ingeniørarbejde, og derfor fokuserer de snævert på kerneydelsen og det centrale værdiforslag uden at tænke: Her er en mulighed.
Hvad er det job, der skal udføres her? Mange marketingfolk falder også i en fælde, som jeg kalder afkrydsningsmarketing eller funktionsparitet: De ser en konkurrent komme ind på markedet og sammenligner ganske enkelt deres funktionssæt med dit. De løser det forkerte problem.
Det, man skal gøre, er at finde måder at udvide sig ud af den snævre boks, hvor man blot krydser felter af.
Michael Luchen
Lad os skifte spor og tale om, hvordan man slipper ud af den snævre boks og begynder at styre innovation. Din baggrund, din ekspertise og din virksomhed TCGen fokuserer i høj grad på at hjælpe organisationer med at udvikle innovative produkter. Hvad tænker du om, hvorvidt en organisation bør styre innovationen eller ej?
John Carter
I Forbes-artiklen legede jeg lidt med den idé, og svaret er både ja og nej. På den ene side er det vigtigste strategiske, virksomheder kan gøre, faktisk at afsætte et budget til innovation.
En tommelfingerregel, jeg bruger, er 10 % af produktudviklingen eller 1 % af omsætningen, alt efter hvad man har råd til, eller hvad der er mest rimeligt. Sørg for at have et budget, der understøtter innovation. Ideelt set er innovation ikke én persons jobfunktion. Alle bør innovere.
Det hjælper dog at have en organisation, der fokuserer på innovation. Udfordringen er, at den nogle gange møder modstand fra andre dele af organisationen, fordi de idéer, den sender videre, ikke er helt færdige set fra de andre organisationers perspektiv. Men uanset hvordan man gør det, er det vigtigt at afsætte og konsekvent investere i et innovationsbudget. Endnu vigtigere er det at spørge: Hvorfor virksomhed X, hvorfor nu? Hvad er det ved jer, der gør, at I kan møde, konkurrere med og slå konkurrenterne samt udvide markedet?
Det første, man bør gøre for at styre innovation, er at tænke på strategisk sammenhæng. Du har en vision og en strategi, så du skal sikre dig, at innovationen stemmer overens med strategien. For det andet skal du kunne udnytte din kerneinfrastruktur. Det kalder jeg ofte platformudnyttelse, og det kan omfatte distributionskanaler, teknologiske kompetencer og den brandkapacitet, organisationen allerede har.
Det tredje kriterium er, at innovation er risikofyldt, så den bør flytte nålen, når det gælder omsætning og margin. Det er løse retningslinjer, men jeg ser typisk på strategisk sammenhæng, platformudnyttelse og en mærkbar effekt som tre måder at styre innovation på den mest frugtbare måde.
Michael Luchen
Det er interessant. Du taler lidt om budgetfordeling. Hvordan prioriterer en organisation ressourcer generelt på tværs af differentiering, især når man taler om den trekant?
John Carter
Hvis man ikke har strategisk sammenhæng, er man stort set dømt til at mislykkes. Og hvis man ikke har platformudnyttelse, spilder man en enorm mulighed.
Hvis de to elementer er på plads, hvordan ser man så på differentiering? Hvor mange ressourcer og hvor meget indsats skal man lægge i det? Hvor stort skal budgettet være?
Grundlæggende mener jeg, at det i mange henseender bør være 100 %. Hvis man har et værdiforslag, drives nogle aspekter af dette værdiforslag af unikke salgsargumenter, og det er forskelspunkter.
Når man arbejder med spørgsmålet om, hvorfor virksomhed X og hvorfor nu, bør alle ressourcer prioriteres omkring differentiering. De afvejninger, man måske vil foretage, handler om, hvor meget man investerer i kerneproduktet kontra det forøgede produkt, og hvor meget man vil investere i helt nye produktkategorier. Men efter min opfattelse bør alle indsatser og produkter handle om differentiering.
Nogle gange er den lille, andre gange stor, men uden differentiering befinder man sig sandsynligvis på et standardiseret marked. Det bliver sandsynligvis i højere grad drevet af revisorer end af kreative produktfolk. Derfor er det afgørende at organisere og fokusere ressourcerne omkring differentiering.
Mange tænker også på produktporteføljestyring og på, hvordan investeringer prioriteres. For modne virksomheder findes der en tommelfingerregel: 70 % kerneprodukter, 20 % tilstødende produkter og 10 % egentlige gennembrudsprodukter. Startups har andre forhold, måske 30 % kerneprodukter og 70 % transformation. Men det overordnede princip er, at alle indsatser bør fokusere på differentiering.
Michael Luchen
Hvordan ved en virksomhed, om den har succes med differentieringen? Hvad måler den?
John Carter
I teknologiverdenen ser man altid på ting som kundeafgang og vækst i årlig tilbagevendende omsætning. Generaliserer man det, er en af de vigtigste målinger meget enkel: Hvor meget netto ny omsætning har man fået fra denne differentierede idé?
Man bør se på forskellen mellem indtjeningen før det differentierede produkt og indtjeningen bagefter. Denne forskel kan i større eller mindre grad tilskrives det nye produkt eller de nye funktioner.
Den første parameter, jeg ville se på, er netto ny omsætning fra differentiering. Grunden til, at jeg er så optaget af innovation omkring kerneproduktet, er, at man kan opnå marginudvidelse. I FedEx-eksemplet behøvede virksomheden ikke købe flere lastbiler eller fly. Den havde brug for nyt it-udstyr, men it-udstyr udgør typisk kun 2 % af omsætningen. At gå fra 2 % til 3 % er en stigning på 50 %, men det er en lille pris at betale for at kunne tage mere for sporing.
Det andet, man skal se efter, er en udvidelse af marginen. Hvordan forbedres din indtjening med denne differentierede funktion? Hvis du ikke får en marginudvidelse, vil jeg sige, at du har utilstrækkelig differentiering.
Endelig mener jeg, at den ultimative måling er vækst i markedsandel. Overtager du en større del af markedet eller af et bestemt segment? Det kan måles, og ofte ret hurtigt.
Michael Luchen
Det er rigtig godt. Vi taler om det samlede produkt, som også er den komplette løsning. I din Forbes-artikel skrev du, at kunder ikke ønsker, at en del af deres problem bliver løst; de ønsker komplette løsninger. Hvad er forskellen mellem at få løst et overfladisk problem og at få en komplet løsning set fra kundens perspektiv?
John Carter
Kunder køber en løsning på et job, der skal udføres, eller en tjeneste, der skal leveres. De køber ikke mopper; de vil have rene gulve. Man kan se, hvor meget innovation der har været inden for denne lille kategori, med produkter som Swiffer og andre løsninger, der er gode til at rengøre trægulve eller tæpper.
En af grundene til, at det er så genialt, er, at de faktisk sælger et forbrugsprodukt. De gik ikke kun fra at fremstille mopper til at fremstille gulvrengøringsløsninger; de skabte også noget, der kan købes igen og igen. Man kan ikke rigtig sælge spande med vand til forbrugere, men man kan sælge rengøringsark.
Når man tænker bredere på det job, der skal udføres, kan man virkelig brainstorme og få retning for det forøgede produkt. Man tænker på hele opgaven, ikke kun på at erstatte en snæver funktion med et eksisterende produkt.
Michael Luchen
Hvordan kan organisationer begynde at udfolde den komplette løsning, når de arbejder med produktstrategi, i stedet for kun at fokusere på én dimension af kundens problem?
John Carter
Man kan se på sin produktstrategi gennem forskellige linser. Der findes eksempelvis en markedsposition med høj ydeevne og høje omkostninger, som Mercedes eller Apple. Denne strategi lægger vægt på innovation, men kræver også høje marginer og priser.
Andre virksomheder er lavprisproducenter. De forsøger at gøre et tilstrækkeligt godt stykke arbejde, men går efter de laveste omkostninger. En tredje kategori er agile virksomheder, hurtige lærere eller itererende virksomheder. Amazon er et godt eksempel. Amazon opfandt ikke e-handel eller cloud computing, men virksomheden har konsekvent videreudviklet sig.
AWS er et godt eksempel på, hvordan en virksomhed kan udnytte sin egen kapacitet uden for den oprindelige kerne. Amazon brugte sine egne kompetencer og gjorde dem tilgængelige for andre. Det blev den største profitdriver blandt Amazons forretningsområder.
Man skal først finde ud af, hvad ens produktstrategi er. Derefter skal man sikre strategisk sammenhæng og se på, hvordan man bruger den strategiske ramme. Teknikker som designtænkning og kundedrevet innovation kan give indsigt i de jobs, der skal udføres.
Michael Luchen
Hvordan tilpasser en produktorganisation sig, så den fokuserer på komplette løsninger i stedet for blot at løse nogle få problemer for kunderne?
John Carter
En kombination af systematiske investeringer i innovation og ægte kundeindsigt kan skabe stor værdi. Besøg kunder i deres brugsmiljø. Det kaldes nogle gange kundeundersøgelse, men grundideen er kundens empati.
Da vi arbejdede med hovedtelefonerne hos Bose, troede vi først, at den primære fordel ved aktiv støjreduktion ville være bedre lyd. Efter kundebesøg fandt vi ud af, at kunderne ikke bekymrede sig mest om det. De bekymrede sig om støjreduktion. Hvis vi havde haft den indsigt tidligere, kunne vi have forkortet udviklingstiden, fordi vi brugte meget tid på at optimere lydkvaliteten i stedet for støjreduktionen.
Kundebesøg i brugsmiljøet er derfor meget vigtige. Hvis man ikke ser det, kunden ser, er det svært virkelig at innovere den komplette løsning.
Michael Luchen
Hvordan bevæger andre organisationer sig mod en model, der fokuserer på den komplette løsning?
John Carter
Mange virksomheder fokuserer i stigende grad på data, kunstig intelligens og maskinlæring. Det er et naturligt første skridt. Data kan bruges til at udvide tjenester og holde sig foran konkurrenterne. Amazon kan for eksempel ud fra din historik indikere, at du snart løber tør for vaskemiddel, og spørge, om du vil have leveret mere næste tirsdag.
Det er et enkelt eksempel, men det handler igen om det job, der skal udføres: at have rent tøj. Hvis Amazon kan spare dig for en indkøbstur eller besværet med at bære en stor pakke vaskemiddel hjem, leverer virksomheden en komplet løsning.
Et andet område er kundeundersøgelse. Det handler om at finde ud af, hvor innovationer kan skabe forbedrede funktioner eller andre tjenester, der hjælper forbrugerne med deres opgave. Organisationer kan også sætte barren højt og opfordre ledere til at tage risici og flytte nålen.
Michael Luchen
Hvad er nogle måder, organisationer kan bevæge sig mod innovation uden for kerneområdet?
John Carter
Designtænkning er et oplagt sted at begynde. Et designsprint samler et tværfunktionelt team omkring kunden, ikke for at sælge eller designe et produkt, men for virkelig at forstå udfordringerne i brugsmiljøet og opnå kundens empati.
Det andet, vi begyndte med, er bevidste investeringer i differentiering og innovation. Innovation er ikke let, og det kræver investering år efter år. Man kan skabe frihed til at arbejde med innovation ved at styre det budget, man bruger på den grundlæggende platform og udgivelsescyklus.
I stedet for at bruge hele produktudviklingsbudgettet på platformen kan man udføre det bedste arbejde med 80 % og afsætte resten til innovation og nye former for tænkning. Det kræver disciplin, men det er en mulighed for at undgå en ren mig-også-tankegang.
Michael Luchen
Hvad er din foretrukne måde, hvorpå organisationer kan innovere uden for kerneområdet?
John Carter
Jeg vil sige fokus. Fokuser på de områder, der er mere skrøbelige, og hvor du måske endnu ikke har en fast kundebase. Jeg mener ikke fokus som en floskel. Det betyder, at man vælger ikke at gøre visse ting.
Innovation er ikke en proces, hvor man smører lidt innovation ud over alt. Man bør ikke forsøge at innovere alt, hvad man gør. Det er spild af tid. Man bør samle og fokusere innovationen på nogle få udvalgte områder, så man opnår reel differentiering og reel gennemslagskraft.
Alle bør hele tiden forbedre det, de gør, og måden de gør det på. Men en mindre gruppe bør fokusere på den grundlæggende differentiering, som vi kalder innovation, og ikke blot på forbedringer.
Michael Luchen
Hvordan vil du anbefale, at en person, der lytter til denne podcast, kommer i gang med at ændre sit teams eller sin organisations fokus mod innovation uden for kerneområdet?
John Carter
Der er mange steder, man kan hente indsigt. Jeg vil anbefale vores websted på TCGen.com. Vi har nogle gode, dybdegående vejledninger om strategi for produktudvikling og det forøgede produkt, som kan hjælpe dig i gang.
Michael Luchen
Inden vi runder af, må jeg så stille dig nogle personlige spørgsmål i lynrundeformat?
John Carter
Ja, bare kom an.
Michael Luchen
Hvilke personlige vaner har bidraget mest til din succes?
John Carter
Selektiv forsømmelse. Det lyder måske som et mærkeligt udtryk, men man kan ikke gøre alt. Det er en stor bjørnetjeneste at forsøge at udføre et halvt stykke arbejde på alting. Man er nødt til at vælge, hvad man arbejder med, og forsøge at bøje universets kurve gennem selektiv forsømmelse.
Michael Luchen
Hvad er dit yndlingsværktøj, som du bruger regelmæssigt?
John Carter
Jeg samarbejder meget mere nu, så et værktøj som Google Docs, der er en effektiv, kraftfuld og fuldt udstyret skybaseret app, er noget, jeg næsten ikke kunne undvære. Det er mit foretrukne værktøj til samarbejde.
Michael Luchen
Hvilket enkelt råd vil du give til en person, der i dag står i begyndelsen af sin rejse inden for produktledelse?
John Carter
Bedre indebærer anderledes, ikke omvendt. Bare fordi man er anderledes, tilføjer en ny funktion eller en ny mulighed, betyder det ikke, at man er bedre. Men hvis man er bedre, indebærer det, at man er anderledes end resten.
Når du tænker på differentiering, skal du derfor tænke på bedre, ikke bare anderledes.
Michael Luchen
Det er meget værdifuldt, især i et område, hvor det er let at falde i fælden med generalisering i stedet for specialisering.
John Carter
Netop.
Michael Luchen
John, tusind tak. De sidste 35 minutter er fløjet af sted for mig, mens jeg har lært så meget af dig. Tusind tak.
John Carter
Det var en fornøjelse at være med.
Michael Luchen
Du kan finde mere om John på TCGen.com. Der findes også masser af nyttigt indhold, som han nævnte, og som er gratis tilgængeligt, om alt fra produktudvikling til agil udvikling og projektledelse.
Tak til alle, fordi I lyttede. Skriv gerne en anmeldelse af denne podcast med spørgsmål eller feedback, og følg og deltag også i vores fællesskab på theproductmanager.com.
John Carter
Tak!